Розробка системи управління об’єктом

Размещено на http://www.allbest.ru/

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

з дисципліни : «Основи менеджменту»

на тему : „Розробка системи управління об'єктом”

Зміст

Вступ

1. ОБГРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ СТВОРЕННЯ ФІРМИ

1.1 Опис підприємства і його продукту

1.2 Розробка сценарію діяльності підприємства

1.3 Аналіз внутрішнього середовища

1.4 Формулювання місії організації. Визначення стратегічних, тактичних і оперативних цілей

1.5 Перевірка цілей

2. ВИБІР ТИПУ СТРУКТУРИ ОБ'ЄКТА

2.1 Вибір організаційної структури об'єкту

2.2 Розробка інфраструктури об'єкта

2.3 Розподіл функцій управління

2.4 Оцінка ефективності структури управління

3. КРИТЕРІЇ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОБ'ЄКТА

3.1 Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

3.2 Розрахунок мультиплікатора Кейнса

3.3 Визначення показників гнучкості виробничої структури

3.4 Аналіз мультиплікатора зворотного зв'язку

3. ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОБ'ЄКТОМ

4.1 Розробка управлінських рішень

4.2 Розробка оперативних засобів регулювання процесів об'єкта керівництва

4.3 Визначення методів управління

4.4 Визначення важелів керівництва

4.5 Розробка методів координації стратегії об'єкта

4.6 Розробка елементів інформаційних технологій управління

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Менеджмент представляє собою управління господарською діяльністю організацій, які функціонують у ринкових відносинах. Це можуть бути як комерційні організації, які переслідують ціль отримання прибутку, так і некомерційні, покликані надавати суспільству ті чи інші соціально значущі послуги.

Виробнича організація має у своїй основі підприємство. Для невеликих та середніх за розміром організацій має місце збіг їх кордонів з кордонами відповідних підприємств; великі ж обєднують під своїм дахом багато десятків підприємств.

Підприємства можуть класифікуватися за різними ознаками, перша з яких - розмір. З цієї точки зору виділяють малі, середні та великі підприємства, на малих працюють десятки людей, на середніх - сотні, на великих - тисячі. У залежності від характеру продукції, що випускається, та сфери діяльності підприємства прийнято ділити на промислові, сільськогосподарчі, транспортні та торгові.

Матеріальну основу підприємства та виробничих процесів, які на ньому здійснюються, складає його техніко-виробнича база. Вона містить активні елементи, за допомогою яких відбувається безпосередній вплив на предмет праці - сировину, матеріали, а також пасивні елементи - захист від температурних змін, вітру, опадів.

1. ОБГРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ СТВОРЕННЯ ФІРМИ

1.1 Опис підприємства і його продукту

Створене товариство з обмеженою відповідальністю «Гігант» займається перевезенням навалювальних вантажів. Воно було створене, не маючи в своєму розпорядженні зовсім ніякої бази, крім початкового капіталу, що склав 2510 тис. грн.

Маючи такий уставний фонд, фірма в даний момент перебуває на початковому етапі свого розвитку, але має досить великі можливості для швидкого подальшого зростання. Цьому сприяє тип підприємства (товариство з обмеженою відповідальністю), який визначає спосіб розподілення уставного фонду між власниками капіталу. Справа в тому, що увесь початковий капітал фірми належить двом особам, але оскільки вони не беруть участі в управлінському процесі, то ніяких розбіжностей у поглядах щодо реалізації політики фірми немає, адже єдиним повноправним “хозяїном” всіх управлінських рішень виступає генеральний директор фірми.

Основною метою підприємства є своєчасне і якісне задоволення потреб споживачів з перевезення побутової техніки з метою отримання максимально можливого прибутку.

ТОВ «Гігант» створене в 2006 році в місті Харкові на вулиці Тимурівців 5А. Власником підприємства є : Сокрута А.В.,Кириченко А.Г. Ці особи порівну розділили долю вкладеного капіталу та свої обов'язки.

Підприємство пропонує на автомобільному ринку такі послуги: своєчасна подача автотранспорту по замовленню, швидка і якісна доставка продукції до пункту призначення, раціональні маршрути перевезень, кваліфіковані водії, послуги досвідчених вантажників. Адже наш девіз: „Завжди вчасно”.

Основними клієнтами підприємства є регіональні представництва будівельних організацій, розташованих в місті Харкові.

Зараз ринок перевезень промислових вантажів у нашій країні характеризується швидкими темпами розвитку, що не може не приваблювати до нього все більшу кількість нових фірм-конкурентів. На даний момент основними конкурентами по регіону є такі фірми: «Пальмира стар», «Імперія» ,«Транссервіс».

Необхідною умовою подолання такої конкуренції є, по-перше, імідж фірми, компетентність та кваліфікованість працівників, а по-друге, висока якість послуги, що представляється для продажу на ринку. Фірма «Гігант» пропонує своєчасну та якісну доставку навалювальних вантажів до будь-якої точки міста Харкова. Ця послуга якісно виділяється на фоні конкурентів тим, що перевезення вантажу фірмою «Гігант» здійснюється за суто індивідуальною програмою, яка передбачає пільгову систему, систему знижок та дисконтну систему. Фірма бере на себе всі зобов'язання щодо збереження вантажу в дорозі, а у випадку його ушкодження гарантує повне відшкодування збитків. Наведені факти говорять про високий рівень турботи фірми за своїх клієнтів і цим вона привертає до себе увагу споживачів. Фірма обслуговує клієнтів на вищому рівні незалежно від часу, місця, погоди та пори року.

Є також ще ряд факторів, серед яких можна виділити:

1. Приїзд автомобіля за викликом в будь-яку точку міста в найкоротші строки;

2. Поставка вантажу в зручний для клієнта час;

3. Використання на маршрутах надійних автомобілів 4-осних DAF -18 кубів,3-осних FAW - 20 кубів;

4. Прийнятні ціни та можливість безготівкового розрахунку;

5. Оплата постфактум;

6. Гнучка система знижок та дисконтні карти для постійних клієнтів;

7. Гарантія збереження вантажу, яку забезпечують експедитори.

Надаючи послуги такого високого рівня, фірма «Гігант» не може не піклуватись про свої права та права своїх клієнтів. В зв'язку з цим підприємство подбало про ліцензію на транспортну діяльність, торговий патент та про інші правові аспекти своєї діяльності.

Що стосується фірм-конкурентів, то тут в основному переважають стандартні, незмінні з часом види послуг, що не завжди може задовольнити вимоги та бажання сучасного споживача в сьогоднішніх умовах ринку.

Крім всього перерахованого, фірма «Гігант» має ще одну досить вагому особливість, яка полягає у перспективності послуг, що надаються. У зв'язку з тим, що будівельні організації постійно використовують навалювальні вантажі, то своєчасна доставка вантажів із складів у місця призначення дуже важлива. Адже транспорт є фактично посередницькою ланкою між виробниками і споживачами. На цей час фірма «Гігант» тісно співробітничає з такими будівельними організаціями як „Монолит”, „Жилстрой”, „Альянс”, та в майбутньому планує збільшити кількість клієнтів.

1.2 Розробка сценарію діяльності підприємства

Перед початком своєї діяльності власники ТОВ «Гігант» займатиметься пошуком місця, де буде функціонувати підприємство, ураховуючи те, що початковий капітал становить 2510 тис.грн. Це буде двоповерхова офісна будівля. Також потрібно буде вкласти певну частину капіталу у закупку обладнання, ресурсів та необхідних матеріалів. На першому етапі, обмежуючись початковим капіталом, фірма «Гігант» купує 17 автомобілів-самоскидів FAW, DAF . Через те, що це нове підприємство, необхідно найняти персонал, якому потрібно буде виплачувати заробітну плату, а фірма не може одразу отримувати максимальні прибутки, отже необхідно залишити кошти для оплати праці робітників. Спочатку фірма планує найняти штат робітників у складі 44 чоловік.

На ринку товарів та послуг фірма пропонує свою продукцію та послуги, орієнтуючись на великих оптових покупців.

Одним з найголовніших завдань власників організації є створення такого робочого клімату, в якому б робітники почували себе комфортно, щоб їм нічого не заважало працювати і вони могли б зосередитись на виконанні своєї роботи. Робочий клімат повинен бути сприятливий для того, щоб робітники працювали на благо підприємства, тобто якісно виконували б свою роботу та були відповідальними. Також власники мають потурбуватись про створення їдальні в приміщенні фірми, де робітники зможуть смачно та недорого пообідати.

В 2010 році ТОВ «Гігант» планує запропонувати свої послуги на світовому ринку товарів та послуг, але це можливо лише тоді, коли фірма стане достатньо відомою серед вітчизняних споживачів, викличе у них довіру. Саме за цих умов товариству «Гігант» буде відкрито шлях на світовий ринок товарів та послуг.

Також підприємство планує розширити межі своєї діяльності і почати перевозити будівельну техніку. Це дасть змогу до 2010 року збільшити прибутки фірми в 2 рази при приблизно такому ж рівні попиту на перевезення промислових вантажів. В планах також укладання договорів з більшою кількістю будівельних організацій та співробітництво з регіональними представництвами інших фірм.

1.3 Аналіз внутрішнього середовища

Проведемо аналіз внутрішнього середовища фірми, оцінюючи 3 аспекти:

1) Навики і ресурси. Оцінку рівня кваліфікації робітників і потреби у ресурсах проведемо за п'ятибальною шкалою, де 5 балів відповідає найвищому рівню кваліфікації або найвищій потребі у визначеному виді ресурсів. Всі данні зведемо до таблиці 1.1 та 1.2.

Таблиця 1.1 - Оцінка потреби підприємства в ресурсах

№	Вид ресурсів	Оцінка потреби
1	2	3
1.	Фінансові	5
2.	Інформаційні	3
3.	Матеріально-технічні	4
4.	Технологічні	4
5.	Кадрові	4

Отже, в таблиці 1.1 показано, що найбільшу потребу ТОВ «Гігант» відчуває у фінансових ресурсах, потреба в яких оцінена в 5 балів, адже якщо у власників підприємства буде достатня кількість грошей, то вони зможуть забезпечити діяльність організації і матеріально-технічними, і інформаційними, і технологічними, і кадровими ресурсами. Потребу в матеріально-технічних, кадрових та технологічних ресурсах оцінено в 4 бали, а в інформаційних - в 3 бали.

Таблиця 1.2 - Оцінка рівня кваліфікації робітників

Робітники	Оцінка кваліфікації
1	2
Керуючий персонал	5
Водії	5
Ремонтні робітники	4

З таблиці 1.2 видно, що оцінка кваліфікації керуючого персоналу 5 балів, так як весь персонал має вищу освіту та досвід роботи на підприємствах різної спеціалізації. Оцінка кваліфікації водіїв теж 5 балів, тому що фірма найняла спеціалістів тільки 1 класу, які мають досвід роботи з перевезення вантажів. А оцінка кваліфікації ремонтних робітників - 4 бали, тому що не всі робітники мають 5 і 6 розряд та вищу освіту, більшість з них мають технічну освіту, тобто вони здобули професію майстрів різного профілю.

2) Структура і системи. Оцінка цього аспекту проводиться шляхом обгрунтування та подальшого оцінювання за п'ятибальною шкалою гнучкості організаційної структури фірми, чіткості розподілу обов'язків між робітниками фірми, строгості системи контролю, представлених у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 - Оцінка структури і системи фірми

Предмет оцінки	Оцінка
1	2
1. Гнучкість організаційної структури	2
2. Чіткість розподілу обов'язків між робітниками	4
3. Строгість системи контролю	4

Отже із таблиці 1.3 видно, що організаційна структура фірми постійна, її гнучкість можна оцінити в 2 бали. Обов'язки розподілені чітко, тобто кожен знає свої зобов'язання. Оцінка строгості системи контролю оцінюється в 4 бали, тобто контроль роботи працівників є відносно ліберальним.

3) Культура управління і цінності. Використання оцінки цих аспектів дозволяє чи не найкращим чином провести аналіз внутрішнього середовища фірми з якісної сторони. Щодо фірми «Гігант», то тут у колективі панує підприємницька культура управління з характерними їй особливостями, а саме:

- гнучкий гуманістичний стиль керівництва;

- застосування винагород, як рушійної сили кращого виконання працівниками своїх обов'язків.

Так як зараз в умовах ринкової економіки більше ціниться самостійна ініціатива працівників, ніж централізоване управління, то у ТОВ «Гігант» з самого початку був установлений консультативний (або демократичний) стиль керівництва. Управління здійснюється шляхом зацікавлення працівників у кінцевому продукті своєї роботи, яким на фірмі являється обслуговування споживачів з прибутком для компанії.

Цінності підприємства - висока продуктивність, контроль витрат та

1.4 Формулювання місії організації. Визначення стратегічних, тактичних і оперативних цілей

На основі всього вище перерахованого можна чітко сформулювати місію підприємства. Вона буде мати наступне формулювання: забезпечення регіональні будівельні фірми високоякісними транспортними послугами по доступним цінам.

Після формулювання місії організації визначимо стратегічні, тактичні та оперативні цілі. Всі дані зведемо до таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 - Визначення стратегічних, тактичних та оперативних цілей

Стратегічні цілі	Тактичні цілі	Оперативні цілі
1	2	3
1. Підвищення прибутків фірми на 25% (4 роки)	1.1. Мінімізація витрат на надання послуг з організації перевезення вантажу(6 місяців)	1.1.1. Розробка оптимальних маршрутів перевезень вантажу(3 місяці)
		1.1.2.Стимулювання водіїв до економії палива(3 місяці)
	1.2. Збільшення обсягу послуг, що надаються(1 рік)	1.2.1.Дослідження ринку клієнтів-замовників(6 місяців)
		1.2.2.Укладання договорів про перевезення з більшою кількістю клієнтів(8 місяців)
2.Вдосконалення послуги по перевезенню вантажу (5 років)	2.1.Закупка новітніх бортових автомобілів(1 рік)	2.1.1. Пошук необхідних коштів за рахунок внутрішніх резервів фірми або шляхом отримання банківського кредиту(6 місяців)
		2.1.2.Пошук інвесторів з метою залучення необхідних коштів(8 місяців)
	2.2.Залучення до роботи на підприємстві кваліфікованого персоналу(8 місяців)	2.2.1.Звернення до агентства по підбору кадрів з метою пошуку кваліфікованого персоналу для роботи на новому підприємстві(2 місяці)
		2.2.2.Провести відбір персоналу, що потребує підвищення кваліфікації, та направити його на курси(6 місяців)
3. Впровадження комп'ютерних технологій в роботу	3.1.Забезпечення підприємства необхідним	3.1.1.Укладання договорів з фірмами-постачальниками
фірми(4 роки)	обладнанням та комп'ютерними програмами(1 рік)	комп'ютерної техніки і програмного забезпечення(6 місяців)
		3.1.2.Створення локальної комп'ютерної мережі в рамках підприємства(8 місяців)
	3.2. Підбір і навчання персоналу роботі на новому обладнанні(1 рік)	3.2.1.Пошук спеціалістів необхідної кваліфікації(2 місяці)
		3.2.2. Організація комп'ютерних курсів(6 місяців)
4.Спрямування фінансового запасу фірми на заохочення робочого персоналу(5 років)	4.1.Створення умов для соціального захисту працівників фірми(1 рік)	4.1.1.Виділення коштів на премії та соціальну допомогу працівникам, на медичне обслуговування та організацію відпусток(1 рік)
		4.1.2.Забезпечення вчасної та стабільної виплати заробітної плати працівникам(1 рік)
	4.2.Вдосконалення умов праці робітників(2 роки)	4.2.1.Забезпечення робочих місць необхідним обладнанням(6 місяців)
		4.2.2.Створення умов для додержання правил техніки безпеки(6 місяців)

Отже, в таблиці 1.4 представлено „дерево” цілей ТОВ «Гігант», визначені стратегічні, тактичні та оперативні цілі підприємства. Виконавши всі пункти „дерева” цілей, ми наблизимося до місії організації на 85 %. При цьому цілі 1.1 та 1.2 дозволяють підвищити прибуток фірми, збільшити ефективність її роботи. Цілі 3.1 та 3.2 дозволяють вивести на якісно новий рівень організацію роботи фірми, оптимізувати її діяльність. За допомогою цілей 4.1 та 4.2 можна підвищити особисту зацікавленість працівників у результатах праці.

1.5 Перевірка цілей

При перевірці „дерева” цілей щодо „екології” оцінюється користь, ефективність його реалізації і сумісність з умовами зовнішнього середовища. Шкала оцінки варіюється від 1 - мале значення, до 5 - сильний вплив. Всі дані зведемо до таблиці 1.5.

Таблиця 1.5 - Оцінка дерева цілей на “екологію”

Критерії оцінювання на “екологію”	Оцінка
1.Внесок цілей у досягнення місії:
а) для платіжоспроможності	3
б) для надійності підприємства	5
в) для завоювання ринку	5
2.Наявність або можливість роздобути такі необхідні ресурси:
а) капітал	5
б) персонал	4
в) сировина, матеріали	3
г) “ноу-хау”	4
д) потужності	5
3. Ризик - наскільки ризикованою була б реалізація місії для підприємства	3
4.Час реалізації:
а) який час є у фірми для досягнення цілей	5
б) який час є в найближчого конкурента	3
5.Ефекти від досягнення місії:
а) позитивні ефекти, що можуть впливати на інші приватні ринки	4
б) негативні ефекти, що можуть виникнути в діяльності моєї фірми (інших фірм)	2

Аналізуючи таблицю 1.5, можна сказати, що після перевірки дерева цілей на “екологію” потреби у його корегуванні не виникло, з чого слідує висновок про правильну початкову постановку місії та цілей усіх рівнів на ТОВ «Гігант» .

організаційний стратегічний управління

2. ВИБІР ТИПУ СТРУКТУРИ ОБ'ЄКТА

2.1 Вибір організаційної структури об'єкту

Організаційна структура повинна забезпечити реалізацію стратегії фірми, її взаємодію із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати організаційні структури до цих змін.

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми.

Організаційну структуру об'єкта управління зобразимо у вигляді схеми із зображенням типів зв'язків між її елементами.

Рис. 2.1 - Організаційна структура ТОВ «Гігант»

Аналізуючи рис. 2.1, можна сказати, що лінійно-функціональна структура підприємства будується на основі його типу (товариство з обмеженою відповідальністю) та місії.

2.2 Розробка інфраструктури об'єкта

Проаналізуємо організації і підприємства, з якими буде пов'язаний об'єкт управління в процесі реалізації всіх видів своєї діяльності. Отримані дані зводимо до таблиці 2.1

Таблиця 2.1 - Елементи інфраструктури об'єкта управління

Вид діяльності об'єкта управління	Елементи інфраструктури, з якими об'єкт взаємодіє
1	2
Перевезення побутової техніки	1.Організації - партнери: 1.1 «Монолит» 1.2 «ЖИЛСТРОЙ» 1.3 «Альянс»
	2.Фірми - конкуренти: 2.1 ТОВ «Пальміра стар» 2.2 ВАТ „Імперія” 2.3 ЗАТ „Транссервіс”
	3.Енергетичні підприємства: 3.1 „Харенерго” 3.2 „Харківкомуночиствод” 3.3 „Харківські теплові мережі” 3.4 „Укртелеком” 3.5 „Харківгаз”
	4.Матеріально-сировинні структури: 4.1 Авторинок „Лоск” 4.2 Мережа автозаправок „ТНК” 4.3 ВАТ „Росава”
	5.Ринкові елементи інфраструктури: 5.1 Рекламне агентство „Корта” 5.2 Юридична фірма „Аркадія”
	5.3 Аудиторська фірма „Лувр”
	6.Фінансові і інвестиційні організації: 6.1 „Укрсоцбанк” 6.2 Банк „Надра” 6.3 „Приватбанк”
	7.Державні організації: 7.1 Податкова інспекція 7.2 Санепідемстанція 7.3 Пенсійний фонд 7.4 Пожежна служба 7.5 ДАІ 7.6 Фонд зайнятості
	8.Структури підготовки кадрів 8.1 ХНАДУ 8.2 Харківський автотранспортний технікум 8.3 ПТУ №25

Отже, в табл. 2.1 представлені всі елементи інфраструктури, з якими взаємодіє ТОВ «Гігант» в процесі реалізації своєї діяльності.

Для експериментальної побудови зв'язків об'єкта управління з елементами інфраструктури використаємо таблицю 2.2.

Таблиці 2.2 - Взаємозв'язки об'єкта управління з елементами інфраструктури

Елементи інфраструктури	Тип зв'язку об'єкта управління з елементами інфраструктури
1	2
1.Організації - партнери: 1.1 «Монолит» 1.2 «ЖИЛСТРОЙ» 1.3 «Альянс»	Інформаційний, функціональний, фінансовий, матеріальний потік
2.Фірми - конкуренти: 2.1 ТОВ «Пальмира стар» 2.2 ВАТ „Імперія” 2.3 ЗАТ „Транссервіс”	Інформаційний
3.Енергетичні підприємства: 3.1 „Харенерго” 3.2 „Харківкомуночиствод” 3.3 „Харківські теплові мережі” 3.4 „Укртелеком” 3.5 „Харківгаз”	Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік
4.Матеріально-сировинні структури: 4.1 Авторинок „Лоск” 4.2 Мережа автозаправок „ТНК” 4.3 ВАТ „Росава”	Інформаційний, матеріальний потік, фінансовий
5.Ринкові елементи інфраструктури: 5.1 Рекламне агентство „Корта” 5.2 Юридична фірма „Аркадія” 5.3 Аудиторська фірма „Лувр”	Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік
6.Фінансові і інвестиційні організації: 6.1 „Укрсоцбанк” 6.2 Банк „Надра” 6.3 „Приватбанк”	Інформаційний, фінансовий
7.Державні організації: 7.1 Податкова інспекція 7.2 Санепідемстанція 7.3 Пенсійний фонд 7.4 Пожежна служба 7.5 ДАІ 7.6 Фонд зайнятості	Інформаційний, директивний, зворотній, фінансовий
8.Структури підготовки кадрів 8.1 ХНАДУ 8.2 Харківський автотранспортний технікум 8.3 ПТУ №25	Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік

Отже, в табл. 2.2 представлені всі типи зв'язку об'єкта управління з елементами інфраструктури. На основі всіх отриманих даних побудуємо схему інфраструктури управління (рис.2.2), використовуючи умовні позначення:

Рис. 2.2 - Схема інфраструктури управління



2.3 Розподіл функцій управління

Для об'єкта управління ТОВ «Гігант» визначимо функції системи управління по підрозділам. . Занесемо всі функції до таблиці 2.3, позначивши кожну з них через G_i.

Таблиця 2.3 - Функції об'єкта управління та його підрозділів

Менеджери	Функції	Умовні позначення
1	2	3
1. Генеральний директор	1. Розробка стратегії об'єкта	G1
	2. Розподіл функцій між менеджерами, контроль за їх роботою	G2
	3. Координація всіх підрозділів підприємства	G3
	4. Контроль за організацією праці підрозділів підприємства	G4
2. Комерційний директор	1. Аналіз поточних витрат підприємства	G5
	2. Укладання договорів з постачальниками та клієнтами	G6
	3. Пошук партнерів, посередників, інвесторів	G7
3. Технічний директор	1. Раціональна організація процесу перевезень	G8
	2. Регулювання та контроль за процесом перевезень	G9
	3. Проведення моніторингу причин дорожньо-транспортних подій	G10
	4. Ефективне використання рухомого складу	G11
	5. Контроль за технічним станом рухомого складу, списанням застарілого обладнання, купівлею нового обладнання	G12
4. Головний бухгалтер	1. Аналіз витрат на матеріально-сировинне забезпечення виробничого процесу	G13
	2. Здійснення контролю за розрахунком та виплатою заробітної плати	G14
	3. Розрахунок витрат на страхування ТОВ «Гігант»	G15
5. Головний економіст	1. Планування об'єму витрат на матеріально-сировинне забезпечення процесу перевезень на наступний період	G16
	2. Прогнозування об'єму перевезень на наступний період	G17
	3. Аналіз фінансової діяльності підприємства	G18
	4. Облік поточного об'єму перевезень	G19
6. Головний маркетолог	1. Організація реклами підприємства	G20
	2. Дослідження ринків споживачів та постачальників	G21
7. Начальник кадрового відділу	1. Організація підбору кадрів, їх навчання та підвищення кваліфікаційного рівня	G22
	2. Контроль за використанням робочого часу працівників	G23
	3. Планування навантажень робочого персоналу	G24
	4. Контроль за дисципліною робітників	G25
	5. Контроль за підвищенням на посаді, переведенням на іншу посаду або звільненням працівників	G26
8. Головний інженер	1. Закріплення рухомого складу за водіями	G27
	2. Стимулювання водіїв до економії пального	G28
	3. Стимулювання механіків-наладчиків до ретельнішої настройки та перевірки механізмів та агрегатів автомобілів	G29

Отже, в табл. 2.3 представлені функції системи управління для кожного менеджера.

Усі функції порівняємо одна з одною і отриману оцінку порівнюваної трудомісткості занесемо до таблиці 2.4. При цьому використаємо такі значення трудомісткості:

2 - функція більш трудомістка, ніж порівнююча;

1 - функції з трудомісткості однакові;

0 - оцінювана функція менш трудомістка, ніж порівнююча.

Після порівняння цілей проводиться сумування оцінок, за якими вираховується коефіцієнт відносного порівняння трудомісткості функцій у відповідності з формулою:

,

де - сума оцінок;

- сумарна кількість функцій.

Після цього визначається кількість менеджерів та спеціалістів, виходячи із загальної порівнювальної трудомісткості функцій і можливості робочого часу однієї людини:

де N - кількість менеджерів або спеціалістів;

- порівняльна трудомісткість усіх функцій менеджера;

- порівняльна трудомісткість функцій одного менеджера, які він може виконати під час роботи.

Відповідно із змістом функцій менеджера розподіляють їх між лід-менеджером і ко-менеджером так, щоб складність, глобальність і значення функцій відповідала кваліфікації менеджера. Розподіл функцій між менеджерами зведемо до таблиці 2.5.

Таблиця 2.4 - Матриця порівнянь трудомісткості функцій

Функції	G1	G2	G 3	G4	G5	G6	G 7	G8	G9	G 10	G 11	G 12	G 13	G 14	G 15	G 16	G 17	G 18	G 19	G 20	G 21	G 22	G 23	G 24	G 25	G 26	G 27	G 28	G 29		K
G1	1	2	0	2	2	0	2	2	2	0	2	2	0	2	2	2	2	2	2	2	0	2	2	2	2	2	2	2	2	47	1,62
G2	0	1	0	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	49	1,69
G3	2	2	1	0	2	2	2	0	0	2	2	2	0	2	2	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	47	1,62
G4	0	2	2	1	2	2	2	2	0	2	2	2	0	2	2	0	2	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	47	1,62
G5	0	0	0	0	1	2	2	0	0	2	2	0	0	0	2	0	0	1	2	2	0	0	2	0	2	2	2	2	2	28	0,97
G6	2	0	0	0	0	1	0	0	0	0	2	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	2	2	10	0,34
G7	0	0	0	0	0	2	1	0	0	0	2	0	0	0	2	0	0	0	0	2	0	0	2	0	0	2	0	0	2	15	0,52
G8	0	0	2	0	2	2	2	1	0	0	2	0	0	2	2	0	0	2	2	0	2	2	2	0	0	2	2	2	2	33	1,14
G9	0	0	2	2	2	2	2	2	1	2	2	0	0	2	2	0	2	0	2	2	2	0	2	0	2	2	2	2	2	41	1,41
G10	2	0	0	0	0	2	2	2	0	1	2	0	0	0	0	0	0	0	2	2	0	2	0	0	2	2	2	2	2	27	0,93
G11	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	2	0	0	0	0	0	2	2	0	1	2	2	0	2	2	0	16	0,55
G12	0	0	0	0	2	2	2	2	2	2	2	1	2	2	2	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	1	2	2	2	46	1,59
G13	2	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	0	1	2	2	0	0	2	2	0	2	0	2	2	2	2	2	2	2	45	1,55
G14	0	0	0	0	2	2	2	0	0	2	0	0	0	1	2	0	0	0	2	0	0	0	2	0	0	0	2	0	0	17	0,59
G15	0	0	0	0	0	2	0	0	0	2	2	0	0	0	1	0	0	0	2	0	0	0	0	2	0	0	2	2	2	17	0,59
G16	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	1	2	2	0	0	2	0	2	2	2	2	2	2	2	49	1,69
G17	0	0	0	0	2	2	2	2	0	2	2	0	2	2	2	0	1	0	2	0	0	0	2	2	0	2	2	2	2	33	1,14
G18	0	0	0	2	1	2	2	0	2	2	2	0	0	2	2	0	2	1	2	0	2	2	2	2	2	2	2	2	2	40	1,38
G19	0	0	0	0	0	2	2	0	0	0	2	0	0	0	0	2	0	0	1	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	11	0,38
G20	0	0	0	0	0	2	0	2	0	0	0	0	2	2	2	2	2	2	2	1	2	0	2	0	2	2	2	2	2	33	1,14
G21	2	0	0	0	2	2	2	0	0	2	0	0	0	2	2	0	2	0	2	0	1	0	0	0	2	0	2	2	2	27	0,93
G22	0	0	0	0	2	2	2	0	2	0	2	0	2	2	2	2	2	0	2	2	2	1	2	2	0	2	2	0	0	35	1,21
G23	0	0	0	0	0	2	0	0	0	2	1	0	0	0	2	0	0	0	2	0	2	0	1	0	2	0	2	0	0	16	0,55
G24	0	0	0	0	2	2	2	2	2	2	0	0	0	2	0	0	0	0	2	2	2	0	2	1	2	0	2	0	0	27	0,93
G25	0	0	0	0	0	2	2	2	0	0	0	0	0	2	2	0	2	0	0	0	0	2	0	0	1	0	0	0	0	15	0,52
G26	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	2	1	0	2	2	0	0	0	2	0	2	0	2	2	2	1	2	2	2	26	0,9
G27	0	0	0	0	0	1	2	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	0	2	0	1	0	0	8	0,28
G28	0	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	2	0	0	2	2	2	2	0	2	1	0	17	0,59
G29	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	0	0	2	0	0	0	0	2	0	0	2	2	2	2	0	2	2	1	19	0,66

Таблиця 2.5 - Розподіл функцій між менеджерами

Менеджер

Функції менеджера

Кзав

G 1

G 2

G 3

G 4

G 5

G 6

G 7

G 8

G 9

G 10

G 11

G 12

G 13

G 14

G 15

G 16

G 17

G 18

G 19

G 20

G 21

G 22

G 23

G 24

G 25

G 26

G 27

G 28

G 29

1.Генеральний директор

+

+

+

+

6,55

2.Комерційний директор

+

+

+

1,83

3.Технічний директор

+

+

+

+

+

5,62

4.Головний бухгалтер

+

+

+

2,73

5.Головний економіст

+

+

+

+

4,59

6.Головний маркетолог

+

+

2,07

7.Начальник кадрового відділу

+

+

+

+

+

4,11

8.Головний інженер

+

+

+

1,53

На основі проведеного розподілення функцій складемо діаграму розподілення функцій поміж менеджерами, представлену на рисунку 2.3.

Отже, на основі таблиці 2.5 та рис.2.3 можна зробити висновок, що найбільший коефіцієнт завантаження мають генеральний директор та технічний директор, а найменший - комерційний директор та головний інженер.

2.4 Оцінка ефективності структури управління

Для характеристики ефективності структури об'єкта необхідно користуватися такими методами:

Характеристика керованості (Н_у):

де n - число виконавчих елементів (відділів, груп) вищого рівня;

у_Фі - число підлеглих виконавчих елементів і-го рівня вищого елемента;

N_Hi, N_Bi - нижча і вища межа норм контролю для елемента;

у_і - кількість контактів і-го елемента.

Так як наша фірма підлягає під опис об'єкта функціонального управління, то нормативи будуть наступні: N_Hi = 4, N_Bi = 10, а число виконавчих елементів вище стоячого рівня відповідає 2 (n = 2).

Розглянемо вищій рівень управління нашого об'єкта, де у_Ф1 = 8. Тоді у₁ = 1 (для першого рівня), оскільки . Для нижчого управлінського рівня маємо у_Ф2 = 36, тому = =0,037.

Відповідно,

=

Загальні діапазони управління:

,

де D_V - загальний діапазон управління;

Q_W - чисельність працівників низових рівнів ієрархії управління;

Q_N - чисельність працівників на вищому рівні ієрархії управління.

Діапазон управління на кожному рівні його ієрархії:

,

де M - діапазон управління на певному рівні ієрархії;

Q_и - чисельність працівників на певному рівні ієрархії;

Q_к - чисельність керівників на певному рівні ієрархії.

По кожному рівню ієрархії:

- по першому рівню ;

- по другому рівню ;

- по третьому рівню ;

- по четвертому рівню .

Коефіцієнт ланковості структури управління:

, де

K_l - коефіцієнт ланковості структури управління;

S_l - кількість структурних підрозділів апарату управління на вищому рівні;

S₀ - кількість структурних підрозділів апарату управління на низовому рівні.

.

Отже, в даному підпункті ми оцінювали ефективність структури об'єкта, для чого визначали: характеристику керованості, загальні діапазони управління, діапазон управління на кожному рівні ієрархії та коефіцієнт ланковості структури управління.

3. КРИТЕРІЇ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОБ'ЄКТА

3.1 Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

Визначення ризиків проводиться для кожного процесу на фірмі, а їх оцінка проводиться по трьох бальній шкалі: 1 бал - максимальний ризик, 2 бала - середній, 3 - мінімальний. Всі дані зведемо до таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Визначення й оцінка можливих ризиків

Вид діяльності	Вид ризиків	Оцінка
1.Процес перевезення побутової техніки	Можливість ДТП	1
	Відмова агрегатів автомобіля	3
	Перекриття дороги дорожніми службами на обраному маршруті	2
	Неможливість доставки вантажу у зв'язку з важкими погодними умовами	1
2. Процес взаємодії з клієнтами	Можливість ДТП з вини водія	2
	Перехід клієнтів до фірм-конкурентів	2
	Невиконання клієнтами умов договору	3
3.Процес взаємодії з конкурентами	Переманювання конкурентами клієнтів	2
	Переманювання конкурентами кваліфікованого персоналу	2
	Використання конкурентами антиреклами(„чорний піар”)	2
4.Процес взаємодії з постачальниками	Банкрутство фірми-постачальника	1
	Невиконання умов договору постачальниками	2
5. Процес взаємодії з державою	Можливість інфляції	1
	Підвищення податків	1
	Підвищення цін на ресурси	1
6. Процес взаємодії з персоналом	Відсутність кваліфікованих робітників, які мають певну спеціальність	2
	Можливість страйків водіїв	3
	Масове захворювання персоналу у зв'язку з епідемією	2

Таким чином, в таблиці 3.1 показано, що найзначніші ризики - це можливість ДТП, важкі погодні умови, банкрутство фірми-постачальника, можливість інфляції, підвищення податків та підвищення цін на ресурси, тому що оцінка цих ризиків дорівнює оцінці максимального ризику.

3.2 Розрахунок мультиплікатора Кейнса

Мультиплікатор Кейнса розраховується за формулою:

м = 1 / (1 - с),

де с - коефіцієнт споживання, що показує частку прибутку, який йде на власні потреби (0< c <1):

с = С / V,

де V - чистий прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, він визначається за формулою:

V = А + С,

де А - сума інвестицій, які вкладають у розвиток об'єкта;

С - сума фонду споживання.

Коефіцієнт інвестицій розраховується за формулою:

а = А / V.

Чистий прибуток розраховується за формулою:

V = (R • K) / 100%,

де R - рентабельність;

К - капітал.

Розрахуємо поведінку фірми протягом 5 років, звівши всі розрахунки до таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Розрахунок мультиплікатора Кейнса

Показники	Значення показника
	2006	2007	2008	2009	2010
Початковий капітал, тис. грн.,K	2510	2510	2510	2510	2510
Рентабельність капітала, %,R	17	20	23	26	29
Прибуток, тис. грн., V	426,7	502	577,3	652,6	727,9
Фонд споживання, тис.грн., C	185,6	198,7	205,8	224,4	246,6
Фонд інвестування, тис.грн.,А	241,1	303,3	371,5	428,2	481,3
Коефіцієнт споживання, c	0,435	0,396	0,356	0,344	0,339
Коефіцієнт інвестування, а	0,565	0,604	0,644	0,656	0,661
Мультиплікатор Кейнса, м	1,770	1,655	1,554	1,524	1,512

За результатами таблиці побудуємо графік зміни коефіцієнтів споживання, інвестування та мультиплікатора Кейнса.

Рисунок 3.1 - Зміна мультиплікатора Кейнса протягом 5-ти років

Як видно з графіку, мультиплікатор Кейнса та коефіцієнт споживання зменшуються з плином часу. З цього можна зробити такий висновок: підприємство обрало стратегію розвитку та розширення виробництва, за рахунок більших внесків у фонд інвестування.

3.3 Визначення показників гнучкості виробничої структури

Гнучкість характеризує здібність підприємства відповідати вимогам ринку, які змінюються.

До показників гнучкості відносяться: коефіцієнт гнучкості підприємства та показник рівня оперативної гнучкості.

Коефіцієнт гнучкості підприємства розраховується за формулою:

де - середній час налагодження та переналагодження технологічної системи, тис. год.;

- ефективний фонд її роботи.

Середній час налагодження технологічної системи змінюється за роками тому, що змінюються вимоги ринкового оточення.

Показник рівня оперативної гнучкості розраховується за рівнянням

де - сума інвестицій, тис. грн.;

- затрати на підвищення гнучкості елементів виробничої системи з урахуванням фактору часу.

Розрахуємо поведінку фірми протягом 5 років, звівши всі розрахунки до таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 - Розрахунок показників гнучкості ТОВ «Гігант»

Показник	Значення показника гнучкості
	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6
Середній час налагодження та переналагодження технологічної системи по рокам, тис. год., tср. п	93,6	94,8	96,2	98,1	100,7
Затрати на підвищення гнучкості виробничої системи, тис. грн., ?З	1,3	1,1	1,5	1,5	0,7
Ефективний фонд часу роботи системи, тис. год., Фс	546,2	546,2	546,2	546,2	546,2
Сума інвестицій, тис. грн., З	241,1	303,3	371,5	428,2	481,3
Коефіцієнт гнучкості підприємства, Кг	0,83	0,826	0,824	0,82	0,816
Показник рівня оперативної гнучкості, Ког	0,0054	0,0036	0,004	0,0035	0,0015

За результатами розрахунків будуємо діаграми зміни показників гнучкості за роками.



Рис. 3.2 - Діаграма зміни показників гнучкості за роками

На основі таблиці та діаграми можна зробити висновок про те, що з роками показники рівня оперативної гнучкості ТОВ «Гігант» зменшуються, це свідчить про те, що підприємству складніше змінюватися за вимогами ринкового оточення.

3.4 Аналіз мультиплікатора зворотного зв'язку

Мультиплікатор зворотного зв'язку розраховується за формулою:

де S - пропускна здібність системи, тис. грн.,

R - регулятор.

Пропускна здібність системи показує наявність основних фондів на початок даного періоду, що забезпечують функціонування об'єкту управління.

Регулятор - це коефіцієнт, який враховує забезпеченість підприємства додатковими зворотними засобами (ресурсами) для виконання завданого обсягу робіт. Регулятор визначається за виразом:



де Н - наявність додаткових ресурсів, %;

Далі розраховується обсяг робіт, який буде виконаний, якщо завдано плановий обсяг:

де Х - обсяг робіт, який планується.

Таблиця 3.4 - Розрахунок мультиплікатора зворотного зв'язку

Ситуація	Пропускна здібність системи S, тис. грн.	Наявність додаткових ресурсів H,%	Регулятор R	Мультиплікатор зворотнього зв'язку, м	Плановий обсяг робіт Х, тис. грн.	Реальний обсяг робіт Y, тис. грн.
Перевезення промислових вантажів	1835	15	1,15	-0,87	207	-180,09
Збільшення запланованого обсягу на 5% у зв'язку з підвищенням попиту	1835	15	1,15	-0,87	221,49	-192,7

Таким чином, внаслідок збільшення запланованого обсягу на 5% у зв'язку з підвищенням попиту мультиплікатор зворотного зв'язку, регулятор, пропускна здібність системи та наявність додаткових ресурсів залишилися незмінним, плановий обсяг робіт збільшився з 207 тис. грн. до 221,49 тис. грн., а реальний обсяг робіт зменшився приблизно на 12,6 тис. грн.

4. ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОБ'ЄКТОМ

4.1 Розробка управлінських рішень

Менеджери об'єкту управління при його функціонуванні приймають різні управлінські рішення. У таблиці 4.1. представлені управлінські рішення менеджерів, їх тип, склад, масштаб дії, а також класифікаційна ознака та метод прийняття рішення.

Таблиця 4.1 - Управлінські рішення та методи їх прийняття менеджерами

Ранги менеджерів	Тип рішення	Склад рішення	Для якого підрозділу приймається рішення	Класифікаційна ознака	Метод прийняття рішення
1	2	3	4	5	6
Генеральний директор	Стратегічне	Рішення про вибір стратегії об'єкту	В цілому по об'єкту	Організаційне	Одноосібний
	Стратегічне	Рішення про страхування ТОВ «Гігант»	В цілому по об'єкту	Організаційно-економічне	Одноосібний
	Стратегічне	Рішення про розподіл обов'язків між менеджерами	В цілому по об'єкту	Організаційне	Колегіальний
	Стратегічне	Рішення про розширення об'єкту	В цілому по об'єкту	Організаційне	Колегіальний
	Стратегічне	Рішення про покращення умов праці	В цілому по об'єкту	Соціальне	Колективний
Комерційний директор	Тактичне	Рішення про залучення додаткового капіталу	В цілому по об'єкту	Економічне	Одноосібний
	Оперативне	Рішення про розмір премій	Комерційний відділ	Економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про вибір системи оплати	В цілому по об'єкту	Організаційно-економі	Колективний
		праці		чне
	Тактичне	Рішення про розрахунок витрат на страхування	Комерційний відділ	Економічне	Колективний
	Оперативне	Рішення про формування інвестиційного фонду	В цілому по об'єкту	Організаційно-економічне	Колегіальний
Технічний директор	Оперативне	Рішення про закріплення рухомого складу за водіями	Технічний відділ	Організаційно-технічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про контроль виконання графіків перевезень	Технічний відділ	Організаційно-технічне	Колективний
	Тактичне	Рішення про забезпечення підприємства необхідними матеріалами	Технічний відділ	Техніч не	Колективний
	Тактичне	Рішення про розробку поточних графіків по ремонту автотранспорту	Технічний відділ	Техніко-організаційне	Колективний
	Тактичне	Рішення про проведення моніторингу причин дорожньо-транспортних подій	Технічний відділ	Техніко-організаційне	Колективний
Головний бухгалтер	Тактичне	Рішення про мінімізацію витрат на надання послуг з організації перевезень	Бухгалтер ський відділ	Економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про виділення коштів на ремонт автотранспорту	Бухгалтер ський відділ	Техніко-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про контроль за фінансовою звітністю	Бухгалтер ський відділ	Економічне	Одноособове
Начальник відділу кадрів	Тактичне	Рішення про підвищення кваліфікації персоналу	По відділах	Соціальне	Колегіальний
	Оперативне	Рішення про планування навантажень робочого персоналу	По відділах	Організаційно-соціаль не	Колегіальний
	Оперативне	Рішення про складання графіку відпусток працівників	По відділах	Організаційно-соціаль не	Колективний
	Тактичне	Рішення про виділення коштів на премії та соціальну допомогу працівникам	Відділ кадрів	Соціально-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про накладення штрафів за невиконання графіків роботи	Відділ кадрів	Соціально-економічне	Одноособовий
Головний економіст	Тактичне	Рішення про визначення оптимального об'єму надання послуг	Економічний відділ	Економічне	Одноособовий
	Тактичне	Рішення про контроль за матеріальною базою підприємства	Економічний відділ	Економічне	Одноособовий
	Тактичне	Рішення про розробку заходів збільшення прибутку від роботи	Економічний відділ	Техніко-економічне	Колегіальний
		підприємства
	Тактичне	Рішення про аналіз роботи підприємства	Головний економіст	Економічне	Одноособовий
Головний маркетолог	Тактичне	Рішення про проведення рекламної кампанії	Маркетинго вий відділ	Соціально-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про підписання контрактів з засобами масової інформації	Маркетинго вий відділ	Організаційно-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про проведення дослідження та аналізу ринку споживачів і ринку постачальників.	Маркетинго вий відділ	Економічне	Колегіальний
Головний інженер	Тактичне	Рішення про контроль за якістю ремонтних робіт	Технічний відділ	Техніко-організаційне	Одноособовий
	Тактичне	Рішення про розробку заходів по збільшенню пробігу автотранспорту без ремонтів	Технічний відділ	Техніко-організаційне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про стимулювання водіїв до економії палива при перевезенні вантажів	Технічний відділ	Соціально-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про контроль за якістю підготовки автотранспорту при подачі його на маршрут	Головний інженер	Техніко-організаційне	Одноособовий

Отже, в табл.4.1 представлені управлінські рішення менеджерів, їх тип, склад, масштаб дії, а також класифікаційна ознака та метод прийняття.

4.2 Розробка оперативних засобів регулювання процесів об'єкта керівництва

Процес стабільної роботи підприємства потребує регулюючих засобів, які важливі при функціонуванні об'єкту в ринковому середовищі. Дані зведемо до таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 - Оперативні засоби регулювання

Управлінське рішення	Хто виконує рішення	Відповідальний за реалізацію рішення	Контроль та відповідальний за контроль	Термін виконання
1	2	3	4	5
Рішення про вибір стратегії об'єкту	Директор	Директор	Поточний, директор	1 місяць
Рішення про страхування ТОВ «Гігант»	Директор	Директор	Поточний, директор	1 місяць
Рішення про розподіл обов'язків між менеджерами	Директор	Директор	Поточний, директор	1 місяць
Рішення про розширення об'єкту	Директор	Директор	Поточний, директор	2 місяці
Рішення про покращення умов праці	Директор	Директор	Поточний, директор	2 місяці
Рішення про залучення додаткового капіталу	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	2 місяці
Рішення про розмір премій	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	1 місяць
Рішення про вибір системи оплати праці	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	2 місяці
Рішення про розрахунок витрат на страхування	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	1 місяць
Рішення про формування інвестиційного фонду	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	2 місяці
Рішення про закріплення рухомого складу за водіями	Технічний відділ	Технічний директор	Попередній, технічний директор	1 місяць
Рішення про контроль виконання графіків перевезень	Технічний відділ	Технічний директор	Поточний, технічний директор	1 місяць
Рішення про забезпечення підприємства необхідними матеріалами	Технічний відділ	Технічний директор	Поточний, технічний директор	2 місяці
Рішення про розробку поточних графіків по ремонту автотранспорту	Технічний відділ	Технічний директор	Попередній, технічний директор	1 місяць
Рішення про проведення моніторингу причин дорожньо-транспортних подій	Технічний відділ	Технічний директор	Попередній, технічний директор	1 місяць
Рішення про мінімізацію витрат на надання послуг з організації перевезень	Бухгалтер ський відділ	Головний бухгалтер	Попередній, головний бухгалтер	2 місяці
Рішення про виділення коштів на ремонт	Бухгалтер ський відділ	Головний бухгалтер	Попередній, головний бухгалтер	3 тижні
автотранспорту
Рішення про контроль за фінансовою звітністю	Бухгалтер ський відділ	Головний бухгалтер	Заключний, головний бухгалтер	1 місяць
Рішення про підвищення кваліфікації персоналу	Відділ кадрів	Начальник відділу кадрів	Попередній, начальник відділу кадрів	2 місяці
Рішення про планування навантажень робочого персоналу	Відділ кадрів	Начальник відділу кадрів	Попередній, начальник відділу кадрів	1 місяць
Рішення про складання графіку відпусток працівників	Відділ кадрів	Начальник відділу кадрів	Попередній, начальник відділу кадрів	1 місяць
Рішення про виділення коштів на премії та соціальну допомогу працівникам	Відділ кадрів	Начальник відділу кадрів	Попередній, начальник відділу кадрів	1 місяць
Рішення про накладення штрафів за невиконання графіків роботи	Відділ кадрів	Начальник відділу кадрів	Попередній, начальник відділу кадрів	1 місяць
Рішення про визначення оптимального об'єму надання послуг	Економічний відділ	Головний економіст	Попередній, головний економіст	2 місяці
Рішення про контроль за матеріальною базою підприємства	Економічний відділ	Головний економіст	Попередній, головний економіст	2 місяці
Рішення про розробку заходів	Економічний відділ	Головний економіст	Попередній,	1 місяць
збільшення прибутку від роботи підприємства			головний економіст
Рішення про аналіз роботи підприємства	Економічний відділ	Головний економіст	Попередній, головний економіст	1 місяць
Рішення про проведення рекламної кампанії	Маркетинго вий відділ	Головний маркетолог	Попередній, головний маркетолог	1 місяць
Рішення про підписання контрактів з засобами масової інформації	Маркетинго вий відділ	Головний маркетолог	Поточний, головний маркетолог	1 місяць
Рішення про проведення дослідження та аналізу ринку споживачів і ринку постачальників.	Маркетинго вий відділ	Головний маркетолог	Заключний, головний маркетолог	1 місяць
Рішення про контроль за якістю ремонтних робіт	Технічний відділ	Головний інженер	Заключний, головний інженер	1 місяць
Рішення про розробку заходів по збільшенню пробігу автотранспорту без ремонтів	Технічний відділ	Головний інженер	Попередній, головний інженер	1 місяць
Рішення про стимулювання водіїв до економії палива при перевезенні вантажів	Технічний відділ	Головний інженер	Попередній, головний інженер	1 місяць
Рішення про контроль за якістю підготовки автотранспорту при подачі його на маршрут	Головний інженер	Головний інженер	Заключний, головний інженер	1 місяць

Отже, в табл. 4.2 представлені оперативні засоби регулювання процесів об'єкта керівництва. При цьому вказані управлінські рішення, їх виконавець, відповідальний за реалізацію рішення, відповідальний за контроль, а також термін виконання рішення.

4.3 Визначення методів управління

Для управління об'єктом менеджеру необхідно використовувати різні методи управління та стиль керівництва для досягнення кінцевих результатів. Визначимо методи та стиль керівництва, які мають використовувати менеджери, і занесемо дані до таблиці 4.3.

Визначимо серед методів управління ті, які забезпечують найбільшу ефективність праці. При цьому врахуємо можливості всіх існуючих методів керівництва: організаційно-регламентуючих, організаційного впливу, економічних, інформаційних, правових, соціально-психологічних, соціальних, економіко-математичних, комплексних.

Таблиця 4.3 - Методи управління

Менеджер	Колектив, яким керує менеджер	Метод управління, який використовує менеджер	Стиль керівництва, який використовує менеджер
Генеральний директор	Діловий, група ко-менеджерів 1-го рівня	Організаційно-розпорядчі	Координаційний
Комерційний директор	Діловий, група ко-менеджерів 2-го рівня	Організаційно-розпорядчі	Координаційний
Технічний директор	Динамічний, група спеціалістів з транспорту та перевезень	Організаційно-розпорядчі	Координаційний
Головний бухгалтер	Динамічний, група бухгалтерів	Організаційно-розпорядчі	Демократичний
Головний маркетолог	Динамічний, група маркетологів	Організаційно-розпорядчі	Демократичний
Головний економіст	Динамічний, група менеджерів-економістів	Організаційно-розпорядчі	Демократичний
Начальник відділу кадрів	Статичний, група соціальних працівників	Організаційно-розпорядчі	Демократичний
Головний інженер	Динамічний, бригада водіїв і механіків	Організаційно-розпорядчі	Координаційний

Отже, з таблиці 4.3 можна зробити висновок, що серед усіх перерахованих методів управління найефективнішими є організаційно-розпорядчі, які супроводжуються демократичним стилем керівництва.

4.4 Визначення важелів керівництва

При управлінні виробничим колективом та окремими посадами менеджер використовує важелі, які поліпшують процес управління.

Для кожної мети керівництва розробимо важелі керівництва позитивного й негативного впливу та визначимо їх класифікаційні ознаки. Усі дані зведемо до таблиці 4.4.

Таблиця 4.4 - Важелі керівництва

Сутність керівництва	Важелі керівництва
	Позитивного впливу	Негативного впливу
	Зміст	Класифікаційна ознака	Зміст	Класифікаційна ознака
1	2	3	4	5
Закупка обладнання	Наказ про заключення договору	Організаційно-адміністративна	Розірвання договору у випадку постачання неякісного обладнання	Правова
Розробка раціональних маршрутів перевезень	За виконання цієї цілі видати премію у розмірі 25% від заробітної плати працівника	Економічна	За невиконання цієї цілі зробити догану працівнику	Психологічна
Підвищення кваліфікації водіїв	Підвищення надбавки до заробітної плати за класність	Економічна	Розірвання контрактів із працівниками	Правова
Організувати закупку ресурсів безпосередньо у виробниікв	Наказ про заключення договору	Організаційно-адміністративна	Розірвання договору у випадку постачання неякісних матеріалів	Правова
Опитування клієнтів про зручний час надання послуги	Наказ про обов'язкове проведення опитування	Організаційно-адміністративна	За невиконання наказу призначити штраф у розмірі 15% від заробітної плати працівника	Економічна
Створення умов для відпочинку працівників	Розпорядження про призначення відповідальних за це осіб	Організаційно-адміністративна	За невиконання розпорядження зробити догану	Психологічна
Проведення рекламної кампанії	Наказ про заключення договору	Організаційно-	За невиконання термінів реклами позбавити	Правова
		адміністративна	працівника премії
Обговорити з персоналом умови праці	Заключення трудових договорів	Правова	Призначення випробного терміну роботи	Організа-ційно-психологічна
Встановлення ціни з урахуванням конкуренції	Наказ про встановлення цін на продукцію	Організаційно-адміністративна	Штраф за невиконання наказу	Економічна

Отже, в таблиці 4.4 представлені важелі керівництва позитивного та негативного впливу, які менеджер використовує для поліпшення процесу управління.

4.5 Розробка методів координації стратегії об'єкта

Методи координації стратегії об'єкту дуже важливі при функціонуванні підприємства в ринковому середовищі.

В умовах конкурентної боротьби виникає потреба регулювати стратегію та тактику функціонування об'єкту. Тому слід розробляти можливі методи координації в екстремальних умовах, які й занесемо до таблиці 4.5.

Таблиця 4.5 - Методи координації стратегії управління

Можливі стресори	Хто розробляє метод координації	Метод координації (сутність)	Відповідальний за реалізацію метода координації
1	2	3	4
Падіння курсу гривні	Економіст	Перерахунок собівартості перевезень	Головний економіст
Можливість ДТП з вини водія	Інженер	Ремонт автомобіля за рахунок водія	Технічний директор
Відмова агрегатів автомобіля	Головний механік	Виклик на місце поломки іншого	Технічний директор
		бортового автомобіля і безоплатне перевезення вантажу до місця призначення
Підвищення цін на паливо	Економіст	Перерахунок собівартості перевезень та підвищення тарифів на перевезення	Головний економіст
Аварія на підприємстві	Директор	Страхування ТОВ «Гігант»	Головний бухгалтер
Невиконання умов договору постачальниками	Комерційний директор	Розірвання договору з постачальниками	Комерційний директор
Страйки водіїв	Директор	Задоволення потреб водіїв(підвищення заробітної плати, скорочення робочого дня)	Начальник відділу кадрів
Неякісне обслуговування клієнта	Директор	Задовольнити скарги клієнта	Головний маркетолог
Мала кількість клієнтів через високу ціну	Економіст	Переглянути встановлені ціни та встановити нові.	Головний економіст
Відсутність робітників, які мають певну спеціальність	Соціальний працівник	Набрати на роботу необхідних робітників	Начальник відділу кадрів

Отже, в табл. 4.5 ми розробили методи координації для можливих стресорів, які виникають в процесі діяльності підприємства, визначили, хто розробляє метод координації та відповідального за реалізацію метода координації.

4.6 Розробка елементів інформаційних технологій управління

Для функціонування об'єкта менеджменту менеджерам необхідний комплекс інформаційних елементів та процесів для забезпечення процесу управління. Вирішимо питання інформаційного забезпечення ТОВ «Гігант» і дані запишемо до таблиці 4.6.