ВВЕДЕНИЕ

кадровый персонал отбор кандидат

Экономические реформы, проводимые в России предопределили судьбу новой организации посредством рыночных отношений. Принципы построения организации производства, системы, играют важную роль, но реализация всех возможностей и целей заложенных в новых методах управления, зависит от конкретных людей, от их знаний, компетенции, квалификации. Человеческие ресурсы, как объект являются важнейшим стратегическим фактором, определяющим как успех проводимых реформ, так и перспективное развитие экономики. Качественные и количественные характеристики человеческих ресурсов должны соответствовать требованиям программ структурной перестройки экономики, расширение производства товаров и услуг, обеспечивать их высокую конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках

Социально-экономическое положение Российской Федерации остается сложным и характеризуется набором нерешенных проблем. На сегодняшний день государство стремится поддержать предприятия малого бизнеса, так как в них задействовано весомое количество экономически активного населения, которое работает в конкурентной среде, что приводит к новым требованиям к подготовке и подбору кадров, а это является существенным условием для достижения определенных целей.

Найти правильные методы между целями организации и людьми, которые их выполняют, должны руководители, именно они на первом этапе занимаются подбором персонала, как наиболее ответственного этапа в управлении персоналом.

Поэтому в своей дипломной работе я хочу уделить особое внимание предмету рассмотрения научно-методологических принципов и организационных мероприятий подбора персонала. При высокой конкуренции на рынке товаров и услуг проблема правильно подобранного персонала на предприятиях малого бизнеса, стало весьма актуальной.

Актуальность исследования заключается в том, что предприятия открываются, начинают подбирать персонал, но часто делают это неэффективно, начинают работать, а персонал оказывается при этом обузой.

Объект дипломного исследования - управление персоналом на предприятиях и в организациях.

Предмет исследования - подбор кадров.

Новизна данной темы заключается в системном анализе эффективности методик подбора кадров и разработке на его основе практических рекомендаций для муниципальных предприятий Магаданской области, в частности, для МУП ГЭЛУД.

Цель дипломной работы - раскрытие особенностей подбора персонала на предприятиях малого бизнеса и есть цель данного исследования.

Поставленная цель предполагает решение следующих теоретических и практических задач:

- планирование трудовых ресурсов: разработка планов удовлетворения потребности в людских ресурсах;

- определение характеристики необходимого персонала;

- набор персонала: создание резерва кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва созданного в ходе набора.

Гипотеза исследования: эффективный отбор персонала является залогом продуктивности деятельности предприятия.

Методы исследования. В работе нашли применение такие методы исследования, как библиографический, формально-юридический, метод системного анализа и др.

Практическое значение - научиться правильно формировать рабочий коллектив при помощи методов подбора и отбора кадров, создание при этом сплоченного, ответственного, высокоразвитого производственного коллектива, способного выполнять поставленные задачи. Теоретической основой исследования являются работы по управлению персоналом, среди авторов хотелось бы выделить: В.И. Шкатулла Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: «НОРМА - ИНФРА», 2003., А. Я.Кибанова Кибанов А.Я., Дятлов В.А.,Пихало В.Т. Управление персоналом: уч.пособие для Вузов - М., 1998., М. Магура Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 1997., Г.Г. Нессонова Нессонов Г. Г. Управление персоналом организации. Учебное пособие . - М.:«Триада», 1997 и других. Кроме того, в процессе написания дипломного исследования были изучены соответствующие законодательные и нормативные акты в рамках обозначенной темы.

Структура работы : дипломная работа состоит из введения, двух глав, выводов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОЦЕНКА, ПОДБОР И ОТБОР КАДРОВ

Формирование трудовых ресурсов -- сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.)Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е изд. - М., Норма, 2003, с. 130.

При разработке целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000, с. 112:

1) оценка наличных ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

1.1.2 Этапы планирования

Дополнение к указанной схеме составляет комплект схем взаимодействий отдельных рабочих мест (процессов) -- более детализированных и точных.

Информацию, необходимую для анализа рабочего процесса, можно получить при использовании следующих четырех методов (по отдельности или в сочетании):

* наблюдение;

* собеседования (интервью);

* анкетирование;

* изучение перечня обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собираются данные о РМ, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется анализом, ориентированным на рабочее место. Анализ, сконцентрированный на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, произвести расчеты на компьютере, осуществить координацию, провести переговоры и т.д.), называется анализом, ориентированным на рабочие процессы,

Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа рабочего места» (ИСАРМ).

Анкета заполняется работниками, занятыми на данном рабочем месте. Образец ИСАРМ представлен в Приложении 1.

Рассмотрим подробнее методы сбора информации, необходимой для анализа рабочего процесса Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000, с. 102

Метод прямого наблюдения применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда, или когда он непродолжителен. Примером таких рабочих процессов могут служить действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка, составляющего картотеку в страховой компании, или опись вещей, которую составляет на складе служащий Аналитик изучает действия одного из нескольких работников, выполняющих данный процесс. Данный метод мало приемлем в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа исследователя, адвоката или математика). Чтобы использовать метод прямого наблюдения, аналитик должен быть обучен наблюдению за действиями лиц, осуществляющих рабочий процесс. Такого рода наблюдения следует проводить как можно более незаметно, без помех рабочему процессу.

Метод собеседования (интервью). Довольно часто он сочетается с методом наблюдения, а сам по себе применяется для получения информации, с помощью которой можно изучить рабочий процесс. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы и узнать, например, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. При этом используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может оказаться неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он может исказить ее в своих интересах Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с собеседником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации, которая в дальнейшем дополняется данными наблюдений и анкет.

Метод анкетирования. Он требует наименьших денежных затрат и достаточно эффективен, чтобы получить большое количество информации за короткий период времени. Анкета ИСАРМ, которая была представлена выше, стандартная: включает вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудовании. Менее стандартный подход -- это попросить работников описать их работу, что дает им возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразная степень стандартизации анкет -- постоянный источник споров. В принципе не существует идеального стандарта анкеты. Вот несколько советов, которые упрощают составление и использование анкет:

* анкета должна быть как можно короче, потому что люди, как правило, не любят заполнять анкеты;

* надо объяснить, как будет использоваться анкета (человек должен знать, для чего он ее заполняет);

* анкета должна быть простой по содержанию и без обилия технических терминов;

* проверьте анкету перед тем, как использовать, т.е. дайте ее заполнить каким-либо работникам, а потом попросите ее прокомментировать, чтобы выявить возможные упущения.

Изучение перечня обязанностей работника. Перечень обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает (помимо названия самих обязанностей) указания о том, как часто он их выполняет, и о времени выполнения. Для этого метода необходимо, чтобы работник вел ежедневные записи (дневник). Используя дневник, можно сравнивать ход рабочего процесса по дням, неделям и месяцам. Дневники особенно полезны при анализе рабочих процессов, не поддающихся наблюдению (работа инженера, ученого или старшего администратора).

Любые из перечисленных четырех методов можно использовать в различных комбинациях, но лучше всего -- все четыре одновременно.

Таким образом, на основании всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: в управлении персоналом очень важная роль отводится анализу должностей, рабочих мест и процессов. Анализ рабочего места делят на шесть последовательных стадий -- начиная от изучения структуры организации в целом и структуры взаимодействий отдельных рабочих должностей, мест и процессов и заканчивая спецификацией каждой рабочей должности. Информация, получаемая в результате анализа рабочего места, используется весьма широко: при приеме на работу и отборе работников, составлении программ профессионального обучения, решении вопросов заработной платы и т.д.

Проводить анализ рабочих мест и диагностику должностей должны профессионалы, прошедшие специальное обучение. Предварительно следует собрать все необходимые данные о структуре организации и ее рабочих мест. В ходе анализа могут использоваться методы наблюдения, собеседования, анкетирования, изучения перечней должностных обязанностей.

Проектирование рабочего места состоит в том, чтобы создать определенную структуру элементов, обязанностей и задач должностного лица, обеспечивающую как максимальное качество выполнения данных работ, так и личную удовлетворенность работника своим трудом.

1.2 Система набора персонала на предприятии

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.) Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е издание. - М., 2003, с. 137.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить. В данной главе описываются эффективные способы приема на работу людей для восполнения недостатка трудовых ресурсов.

Прием на работу -- это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Как показано на рис. 1.3., набор работников является необходимым элементом процесса управления персоналом.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров в средних и в крупных компаниях США составляют в большинстве случаев 30--40 тыс. долларов на человека. Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, а остальное выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30--40% его будущей годовой зарплаты. В них включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу Дуракова И.Б. Управление персоналом, -М.:1998, с. 71.

Рис. 1.3. Прием на работу как элемент процесса управления персоналом Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга - материалы опроса. - С-Пб.: Делком, 1997,с. 163

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации соответствия кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон.

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но всегда ли правильна подобная политика? Организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подверженной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадровых работников принесет только вред, а приток новых работников извне будет, наоборот, полезен.

Существует еще много видов кадровой политики, влияющей на процесс приема на работу (например, отношение к приему на работу ветеранов, людей с физическими недостатками, осужденных, родственников уже работающих и т.п.).

Образ организации-работодателя -- представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процесс приема на работу, т.е. речь идет о том, считается ли она хорошим местом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или услуги, известные кандидату, имеет больше шансов на то, что у него имеется определенный образ. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше представляет себе компанию по производству жевательной резинки, чем компанию, выпускающую комплектующие изделия для производства циклотронов.

Однако со временем образы фирм меняются. Например, в прошлом компании по производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое движение полностью его изменило, и поэтому сейчас такие компании усиленно рекламируют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы вернуть свой образ.

Как же образ организации влияет на процесс приема на работу? Кандидаты не располагают временем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, предлагающих интересующие их должности. Время и собственные силы кандидата на поиск работы ограничены, поэтому обычно он делает предварительный обзор Образ организации -- одна из «подсказок», определяющих положительное или отрицательное решение.

В целом, требования, предъявляемые организацией к кандидату, нередко приходится изменять так, чтобы они соответствовали положению на рынке рабочей силы, правительственным и профсоюзным ограничениям, политике и стилю работы организации и ее образу. Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов, то ей, возможно, придется ослабить свои требования к тем, кто обратился, или же ей придется приложить дальнейшие усилия для того, чтобы привлечь больше кандидатов.

1.2.2 Внутренние и внешние источники набора персонала

Внутренние источники. Задачи набора персонала во многом зависят от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Исследователь Патрушев С.Г. предлагает некоторые рекомендации, пригодные для данного случая: Патрушев Н.Г. Персонал организации: подбор, обучение, перспективы // Огонек, 1998, № 22, с. 21

* обнародуйте все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

* опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность, например: «при одинаковой квалификации работников предпочтение отдается тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии»;

* опубликуйте все требования к работнику -- претенденту на вакантный пост (вакантную должность);

* распространите достаточное количество бланков заявлений;

* проинформируйте всех заявителей о дальнейших действии ях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается автоматически.

Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу.

Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются лица, случайно зашедшие в поисках работы. Таким путем получают свое первое рабочее место более 1/3 людей. Частные агентства по найму распределяют желающих получить работу во многие сферы экономики. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников -- в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников, работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Возможны следующие альтернативы найму.

Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время.

Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Временный наем. Для удовлетворения потребностей предприятий во временном найме существуют специальные агентства. Временные работники, обладающие необходимыми для данной должности навыками, могут выполнять особые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает их использование, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премий и компенсаций, обеспечивать их подготовкой, заботиться о последующем продвижении по службе. Их можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком является то, что временные работники обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, только в данном случае они не являются временными. Такие фирмы нередко специализируются в той или иной области, например подготовке работников транспорта -- водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т.д.

1.2.3 Методы набора персонала

Таким образом, наем на работу -- это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найм, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на найм влияют три основных фактора: набор требований к нему, общая кадровая политика самой организации и ее имидж.

Способности, взгляды и предпочтения заявителя, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые его близкими, влияют двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ее ищет.

В больших предприятиях (организациях) набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах им занимается человек,' выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия (организации) в дополнительных работниках используются два типа источника рабочей силы:

* внутренние -- посредством извещения его работников об имеющихся вакантных рабочих местах, совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых;

* внешних -- случайно заходящие в поисках работы люди, справочники-списки желающих работать (из колледжей), а также государственные агентства по трудоустройству.

Альтернативами найму добавочного количества работников для завершения работы могут быть: введение сверхурочных работ, наем временных работников, а также использования услуг фирм, занимающихся подготовкой кадров.

Для привлечения работников извне следует использовать публикацию объявлений, посылку вербовщиков, компьютеризированные службы подбора работников, организацию праздников (фестивалей, семинаров, встреч) для информирования о вакантных местах, а также наем студентов во время летних каникул.

Критерии, характеризующие хорошего вербовщика работников в колледжах и институтах, включают: высказывание неподдельного интереса к заявителю; энтузиазм; использование стиля беседы, не являющегося ни чрезмерно личностным, ни давящим на собеседника; предоставление заявителю во время беседы времени на собственные высказывания и вопросы.

Хорошее выполнение функций персоналом по найму и правильный подбор им новых работников результируются впоследствии меньшим числом увольнений, лучшей удовлетворенностью работников службой и большей эффективностью предприятия.

На крупных предприятиях и в организациях функции и процесс набора кадров необходимо планировать.

1.3 Отбор кадров: сущность процесса, методы отбора

1.3.1 Процесс отбора кадров

Отбор кадров -- это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Данное определение подчеркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики. По оценкам специалистов США, в 1987 г. отбор служащего высшего эшелона стоил предприятию (организации) в среднем 32 тыс. долл., служащего среднего уровня -- 8 тыс., контролера -- 6 тыс., инженера -- 8 тыс., бухгалтера -- 10 тыс., секретаря -- 3 тыс. долл Роджер Муэрс, Эффективное управление, Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». - М.: «Фипресс», 1998, с. 182.

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Когда служащий отдела по управлению персоналом осуществляет процесс отбора, его поведение зависит от многих факторов.