Развитие теории и практики библиотечного менеджмента

· определение мотивов и факторов сопротивления изменениям и уменьшение их влияния;

· расчет параметров необходимого ресурсного обеспечения инновационных процессов и мотивации.

Еще двумя направлениями в концепции стратегического управления библиотекой являются маркетинговый подход в стратегическом управлении и персонал-стратегия.

Первое направление отражается в «определенных концепциях, направляющих маркетинговые усилия, устанавливающие соотношение интересов организации, потребителей, общества» [71, с. 135]. При этом выделяют пять основных подходов, на базе которых организации ведут свою маркетинговую деятельность:

· концепция совершенствования производства;

· концепция совершенствования товара;

· концепция интенсификации коммерческих усилий;

· концепция общего маркетинга;

· концепция социально-этического маркетинга.

Второе же направление, обозначенное как персонал-стратегия, рассматривает стратегию управления персоналом как «перспективное направление развития, использующее предоставленные внешней средой возможности для упрочения и сохранения стабильности функционирования библиотеки с помощью ее сотрудников» [71, с. 201]. Стратегия управления персоналом направлена на поддержку достижения целей библиотеки, она определяет направление работы, содержит сроки и показатели определения эффективности ее реализации.

1.3.2 Социально-этический маркетинг

Третье направление современного менеджмента - социально-этический маркетинг.

Появление маркетинга и маркетинговых технологий в библиотечной теории и практике связывают с формированием мирового информационного рынка и становлением товарного характера информации на рубеже 80-90-х гг. XX в.

Сегодня обозначается новый подход, направленный на включение библиотеки в систему некоммерческого маркетинга. И библиотечный маркетинг, понимаемый как «система управления, ориентированная на реально существующие и потенциальные потребности населения в книге, информации, всех видах библиотечного обслуживания» [72, с. 8], обретает большую социальную значимость. А на первый план выносится не рыночная составляющая, а ориентированность на изучение и удовлетворение спроса, развитие маркетинговых коммуникаций в различных направлениях, формирование гибкого механизма управления.

1.3.3 Кадровый менеджмент

Третье направление современного менеджмента - управление персоналом.

Оно основано на той реалии, что сегодня персонал является основным ресурсом любой организации, ее главным богатством, определяющим успех всей деятельности. В связи с этим основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности каждого сотрудника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед библиотекой.

В связи с этим главной целью системы управления персоналом является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Остановимся подробнее на теоретических аспектах кадрового менеджмента, которые мы раскроем в следующей главе работы.

менеджмент библиотечный кадровый персонал

Глава 2. Библиотечный кадровый менеджмент

2.1 Теоретические основы библиотечного кадрового менеджмента

2.1.1 Предпосылки формирования кадрового менеджмента в российских библиотеках

Данные многих исследований подтверждают тот факт, что сегодня на первое место по влиянию на долгосрочный успех любой организации, а библиотеки, в силу специфики ее деятельности, - в особенности, выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу всей организации.

Повышение роли персонала связано прежде всего с кардинальными изменениями в производстве. Характерные для иерархических структур безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, детальная специализация, жесткий контроль уступают место гибким организационным структурам, наукоемкому производству и ИТ. Вследствие этого сокращается численность персонала, повышается удельный вес в коллективе менеджеров, специалистов высокой квалификации. Эта тенденция проявляется и в библиотечном деле.

Управление персоналом как самостоятельное научное направление возникло в рамках менеджмента относительно недавно. В создании и развитии кадрового менеджмента участвуют разные общественные науки - право, социология, психология, экономика. Управление персоналом синтезирует знания этих наук, а профессиональное углубление в эту область знаний возможно с помощью более внимательного освоения каждой из них. В результате этих усилий складываются и совершенствуются различные технологии управления персоналом.

Вся история управления персоналом как отрасли науки может быть рассмотрена, начиная с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области деятельности.

В научной литературе представлены различные точки зрения на развитие кадрового менеджмента. В этой работе рассмотрена точка зрения Г. В. Щекина [73].

На рубеже 1900-х годов часть функций управления персоналом (в первую очередь, найм и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 20-х годах подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В 30-е годы работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В 30-40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 50-60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 70-х годов многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.

В 70-80-е годы кадровые службы наряду с оперативным планированием начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В таблицах ниже приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира.

Таблица 5

Смена парадигмы менеджмента

Середина XX века	Начало XXI века
Индустриальное общество	Информационное общество
Долгий жизненный цикл товара	Быстрое устаревание продукции услуг
Специализация, рост масштабов производства и продвижения	Индивидуализация и рост качества производства и продвижения
Предприятие - закрытая система	Предприятие - открытая система
Работник-Исполнитель	Работник - Инициатор

Таблица 6

Смена подходов к управлению персоналом

Середина XX века	Начало XXI века
Персонал, как затраты	Персонал, как ресурс
Набор и учет кадров	Наращивание кадрового потенциала
Планирование кадров в соответствии с производственными планами	Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования
Тотальный контроль	Координация целей
Оценка деятельности	Оценка результата

Таблица 7

Смена подходов к управлению персоналом

Середина ХХ в.	Начало ХХI в.
Централизованное вертикальное управление	Децентрализованное горизонтальное управление
Основная целевая функция: Обеспечение нужных людей в нужном месте	Основная целевая функция: Эффективность взаимодействия человека и организации

2.1.2 Сущность и содержание библиотечного кадрового менеджмента

Термины «менеджмент человеческих ресурсов» и «кадровый менеджмент» возникли в 60-70-е годы XX века. В данной управленческой модели человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют наладить более рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников при этом не является конечной целью, а становится результатом личной заинтересованности работающих.

Кадровый менеджмент определяется как «целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» [73, с. 25].

Цель кадрового менеджмента - удовлетворение потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективное использование их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

В рамках кадрового менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики превращается в активную стратегию, которая интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры.

Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно проследить по приведенной ниже таблице.

Таблица 8

Исходные положения управления персоналом

Классический подход к управлению	Подход кадрового менеджмента
Человек как фактор производства	Человек как фактор реализации политики предприятии
Человек как статья расходов	Человек как источник доходов
Кадровая политика как нечто второстепенное	Кадровый менеджмент как насущная ежедневная необходимость
Кадровая политика - дело административных служб	Проблема кадров как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб
Отсутствие системы кадрового менеджмента	Научно обоснованный кадровый менеджмент
Минимальные расходы на обучение	Расходы на обучение определяются по критерию «стоимость - выгода»
Жесткая регламентация исполнителей	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация за счет материального стимулирования и угрозы наказаний	Сочетание экономических и морально-психологических стимулов
Краткосрочный горизонт планирования	Жизненный цикл человеческих ресурсов
Учетные и технические функции кадровых служб	Аналитические и организационные функции кадровых служб

Формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования.

Управление человеческими ресурсами - часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) относятся:

• формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;

• организация комплектования производства кадрами;

• формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.

Система кадрового менеджмента должна составлять единое целое со стратегией и организационной структурой предприятия в целом (рис. 2).

Задачи и стратегия

Рис. 2. Влияние стратегии и организационной структуры на кадровый менеджмент

Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики - определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.

Организация комплектования производства кадрами как этап кадрового менеджмента предполагает проведение эффективной профориентационной работы, найм и отбор персонала, его профессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышение квалификации.

Организация процесса адаптации работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста, управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента - формирование стабильных производственных коллективов.

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов [73, с. 37]:

1. разработка эффективной системы кадрового менеджмента (определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации);

2. формирование механизма управления персоналом и соответствующей организационной структуры (разработка оптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами);

3. планирование человеческих ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами);

4. набор персонала (знание и умелое использование всех существующих источников удовлетворения кадровой потребности);

5. профориентация и адаптация (введение принятых работников в организацию, развитие у них понимания того, чего ожидает от сотрудников организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку);

6. формирование кадрового потенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров);

7. оценка кадров и их деятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки);

8. организация обучения персонала (разработка и осуществление программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников);

9. управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала, разработка процедур повышения, понижения, перевода и увольнения работников);

10. организация делопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб (ведение личных дел работников, учета и отчетности по кадрам, использование оргтехники и персональных компьютеров в автоматизации процессов управления человеческими ресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом).

Мы не будем подробно останавливаться на содержании каждого этапа, а рассмотрим только основные блоки.

2.1.2.1 Формирование и развитие персонала

2.1.2.1.1 Планирование персонала

По мнению И. М. Сусловой планирование персонала можно определить как «попытку спрогнозировать будущую потребность библиотеки в кадрах и оценить возможности удовлетворения этой потребности» [68, с. 421]. В этот процесс входит сопоставление существующих человеческих ресурсов библиотеки с возможной потребностью в будущем.

Кадровое планирование помогает в решении многочисленных задач:

• набор персонала;

• избежание увольнений;

• подготовка персонала;

• управление развитием персонала;

• расчет затрат на персонал;

• коллегиальное обсуждение эффективности работы;

• размещение персонала.

В общем смысле планирование - комплексная деятельность, которая включает множество факторов: новые направления, методы и формы библиотечной работы, демографические изменения, государственная политика, конкуренция, социальные и экономические условия.

На первом этапе планирования устанавливаются главные задачи, исходя из целей библиотеки. На втором этапе вырабатывается кадровая стратегия библиотеки в связи с общими условиями ее развития.

Система кадрового планирования включает долгосрочные и текущие планы.

2.1.2.1.2 Формирование персонала

Формирование персонала включает в себя этапы набора и отбора кадров.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов, обладающих качествами, нужными для достижения поставленных библиотекой целей.

Выделяют два источника набора персонала: внутренний (из работников библиотеки) и внешний (из людей, не связанных с данной библиотекой).

Внешними источниками могут быть:

1. прежние сотрудники, ушедшие из библиотеки, которые могут назвать других претендентов на должность;

2. случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы;

3. университеты, колледжи, институты, преподаватели учебных заведений;

4. государственные агентства по трудоустройству;

5. рекламные объявления.

Отбор - процесс, с помощью которого из числа заявителей выбирается один кандидат, наилучшим образом подходящий на вакантное место. Критериями отбора служит совокупность качеств, необходимых кандидату на должность для выполнения работы.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [57, с. 354].

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Центры оценки - второй вид отбора персонала. В таких организациях оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.

2.1.2.1.3 Развитие трудовых ресурсов

Развитие трудовых ресурсов в любой организации включает в себя: адаптацию, подготовку и обучение кадров. Рассмотрим каждый этап более подробнее.

Адаптация - приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая - это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения.

Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала:

· адаптация персонала психофизиологическая - приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте;

· адаптация социально-организационная - приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В работе И. М. Сусловой понятие адаптация персонала понимается как обеспечение вхождения сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую среду [68, с. 430].

Различные исследователи выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация охватывает период первоначального включения личности в деятельность организации, вторичная - все последующие изменения работы или профессии, вызванные как переходом человека на новое место работы, так и различными нововведениями на прежнем месте.

Выделяется также несколько аспектов адаптации [68, с. 430]:

· приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствующими трудовыми операциями и приспособление к условиям труда;

· включение в социальную жизнь организации в качестве полноправного ее члена на основе интернализации как официальных, так и неофициальных ролей.

Оба этих вида адаптации персонала - профессиональной и социальной - занимают важное место в обеспечении эффективного функционирования библиотеки. Все это требует создания в организации системы управления процессом адаптации.

Автор учебника «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности» И. М. Суслова предложила в качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией использовать [68, с. 433]:

· организацию семинаров, курсов по различным аспектам адаптации;

· цикл лекций для новых сотрудников, дающих представление о целях, тенденциях развития, приоритетах библиотеки;

· краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· организационно-подготовительные работы при введении новшеств;

· подготовку замены кадров при их ротации;

· индивидуальные беседы с новыми сотрудниками;

· беседы с новыми сотрудниками, проводимые сотрудниками, ушедшими на пенсию.

Обучение персонала также является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством, т.к. правильно организованная система обучения персонала выполняет двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивации.

При этом обучение должно оцениваться не только по затраченным на него средствам, более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы библиотеки.

В общем случае обучение персонала можно определить как процесс передачи теоретических знаний, формирования практических, навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения должности, которую он занимает на которую его планируется назначить.

Для организации процесса обучения специалисты используют циклическую модель обучения, включающую следующие этапы [68, с. 434]:

· определение потребностей в обучении;

· распределение ресурсов на обучение;

· составление плана обучения;

· составление учебной программы;

· реализация учебной программы;

· обоснование обучения;

· оценка процесса обучения.

Таким образом, тремя этапами кадрового планирования являются оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ развития трудовых ресурсов библиотеки.

Формирование персонала организации представляет собой процесс, состоящий из набора, т.е. создания резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников, и отбора, основанного на использовании методов собеседования, испытаний и организации центров оценки.

Развитие трудовых ресурсов включает адаптацию, подготовку и обучение кадров.

2.1.2.2 Мотивация и стимулирование персонала

Ядро современного менеджмента составляет мотивационный механизм активизации индивидуального и группового поведения членов трудового коллектива.

Классическое определение мотивации в менеджменте - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [68, с. 444]. Наряду с планированием, организацией, контролем мотивация - одна из основных функций управления. Именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективной деятельности. Таким образом в процессе деятельности мотивация позволяет удовлетворить работникам свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей [57, с. 360].

Развитие концепций мотивации связано с началом XIX в., когда получили свое развитие школы научного менеджмента. В настоящее время существует большое количество теорий мотивации, которые стараются определить потребности людей, побуждающих их к действию. Среди таких теорий можно отметить теорию потребностей А. Маслоу, теорию приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, теорию предпочтений и ожиданий В. Врума и многие другие.

При этом главная идея большинства теорий мотивации сводится к тому, что основные мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, восстребованность, признание, возможность творческого и профессионального роста) начинают действовать только тогда, когда достигнуты условия, соответствующие физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Известный американский экономист Дж. К. Гэлберт выделяет четыре основных метода мотивации:

· принуждение (они должны применяться корректно, основываться на приказах и распоряжениях, носить пограничный характер в виде приказов и распоряжений);

· вознаграждение (включает материальное (денежное) и нематериальное стимулирование);

· солидарность, или отождествление (в рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, создание определенного климата в коллективе у работников развиваются цели, устремления, совпадающие или близкие с целями библиотеки. В результате сотрудники начинают рассматривать благополучие библиотеки как основу своего благополучия, а ее успехи или неудачи - как личные);

· приспособление (этот метод сопровождается делегированием полномочий на различные уровни управления библиотекой, что способствует определения целей и стратегии библиотеки все большим числом сотрудников. Это мощный мотиватор для внутреннего объединения целей всей организации с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений, создания иного базиса корпоративной культуры).

Согласно многим исследованиям в области мотивации сотрудников организации, было выявлено, что самыми эффективными факторами мотивации, по мнению экспертов, являются:

· воспитание личности, самоуважения сотрудников;

· формирование системы лидерства и признание лидеров;

· осуществление принципов командной работы;

· доверие и делегирование полномочий;

· оценка качества работы сотрудников со стороны руководства.

В современных условиях персонал становится основной ценностью и движущей силой библиотеки, а инвестиции в его обучение и мотивацию - одними из наиболее выгодных вложений средств. В качестве основного способа мотивации на первое место выдвигается самомотивация. Для ее формирования библиотеки должны приступить к созданию новой корпоративной культуры, соответствующей потребностям современного общества.

2.2 Анализ состояния кадровых ресурсов в библиотеках Свердловской области (на примере муниципальных, вузовских и школьных библиотек)

В этом разделе работы будут проанализированы статистические данные о состоянии кадров школьных, муниципальных и вузовских библиотек Свердловской области. За основу взяты показатели из «Ежегодных докладов о состоянии библиотечного обслуживания населения Свердловской области», таблиц «Показатели деятельности библиотек вузов Уральской зоны», публикуемых в научно-практическом сборнике УрФУ «Библиотеки вузов Урала», информационно-аналитического сборника «Библиотеки образовательных учреждений Уральского федерального округа».

Выбор временных промежутков при анализе показателей обусловлен наличием статистических данных в вышеуказанных сборниках.

2.2.1 Анализ кадровых ресурсов муниципальных библиотек Свердловской области за 2003-2010 гг.

Таблица 9

Абсолютные показатели кадровых ресурсов муниципальных библиотек Свердловской области за 2003-2010 гг.

Год	Персонал библиотек (чел.)
	всего	в т.ч. библ. работников	в высшим	с высш. спец. образованием	со сред. спец. образ-м	со сред. спец. библ. образ.
2003	3862	2717	867	306	1414	869
2004	3924	2728	877	289	1387	842
2005	3934	2720	915	299	1368	834
2006	3926	2715	939	314	1389	811
2007	3968	2755	996	310	1395	805
2008	4067	2802	1063	343	1351	795
2010	3770	2538	983	373	1296	734

Как видно из таблицы, количество персонала в библиотеках с 2003 по 2007 гг. оставалась примерно на одинаковом уровне, с 2007 года этот показатель начал расти, достигнув в 2008 году максимального значения, а в 2010 г. резко упал, достигнув максимально низкой отметки. Наиболее четко эта динамика прослеживается на диаграмме, представленной ниже.



Рис. 3. Динамика количества персонала муниципальных библиотек Свердловской области

Базовое библиотечное образование имеют только 23 % специалистов. Эта тенденция наблюдается на протяжении всего рассматриваемого периода. Диаграмма ниже наглядно показывает динамику. Однако за этот же период выросло с 21% в 2003 г. до 25 % в 2010 г. количество библиотекарей с высшим библиотечным образованием.

Рис. 4. Количество библиотечных работников, имеющих библиотечное образование

2.2.2 Анализ кадровых ресурсов школьных библиотек Свердловской области за 2008 год

Анализируя данные о состоянии кадровых ресурсов в школьных библиотеках Свердловской области, автор опирался на информационно-аналитический сборник «Библиотеки образовательных учреждений Уральского федерального округа», где представлены данные за 2008 год.

Таблица 10

Абсолютные показатели кадровых ресурсов школьных библиотек Свердловской области за 2008 г.

Территория	Численность библиотекарей, ед. (%)	Стаж работы по специальности
	Всего человек	Из них имеют библиотечное образование	До 5 лет	От 5 до 10 лет	От 10 до 20 лет	От 20 лет и более
Свердловская область	1123	280 (25%)	345 (30,7%)	173 (15,3%)	257 (22,8%)	348 (31,2%)

Нет данных за другие годы, поэтому нет возможности проанализировать динамику изменения численности работников школьных библиотек по годам.

Базовое библиотечное образование в школьных библиотеках Свердловской области имеют только 25% специалистов, из которых всего 7% составляют школьные библиотекари с высшим библиотечным образованием.

Также полученные данные указывают еще на одно проблемное поле, связанное со старением кадров. 31,2% работников предпенсионного и пенсионного возраста в Свердловской области работают в библиотеках общеобразовательных учреждений.

2.2.2 Анализ кадровых ресурсов вузовских библиотек Свердловской области за 2002 - 2007 гг.

Таблица 11

Абсолютные показатели кадровых ресурсов вузовских библиотек Свердловской области за 2002-2007 гг.

Всего	Библиотечные работники
	Всего	высшее	среднее
		всего	в т.ч. библ.	всего	сред. спец.	в т.ч. библ.
2002	688	324	72	241	105	71
2003	692	330	77	248	101	70
2004	722	351	84	243	113	75
2005	723	356	87	269	118	72
2006	742	351	90	269	103	61
2007	754	392	92	175	113	71

Как видно из таблицы, количество кадровых ресурсов в вузовских библиотеках Свердловской области увеличивается с каждым годом. Более наглядно эта динамика прослеживается на диаграмме, представленной ниже.

Рис. 5. Динамика кадровых ресурсов вузовских библиотек Свердловской области за 2002-2007 гг.



Рис. 6. Кадровый состав библиотек вузов Свердловской области за 2002 г.

Рис. 7. Кадровый состав библиотек вузов Свердловской области за 2007 г.

Анализ представленных показателей позволяет сделать следующие выводы: Базовое библиотечное образование в вузовских библиотеках Свердловской области имеют только 28% специалистов, из которых 16% составляют библиотекари с высшим библиотечным образованием.

2.2.4 Анализ состояния кадровых ресурсов в библиотеках Свердловской области: общие аналитические выводы

Анализ представленных показателей позволяет сделать следующие выводы: в Свердловской области процент профессиональных специалистов от общего количества сотрудников библиотек составляет в среднем 26%. Это является самым низким показателем среди всех областей в Уральском федеральном округе (УрФО). Среди сотрудников библиотек в категории от 36 до 55 лет, составляющих основной костяк специалистов и имеющих достаточный стаж и опыт работы, велик процент персонала с непрофильным образованием (в среднем 74% от общего числа работников). Однако есть тенденция, хотя и незначительная, к увеличению кадров, получивших библиотечное образование.

Развитию профессиональных возможностей библиотек не способствует и возрастной показатель кадров: средний возраст библиотекарей по Свердловской области - 47-55 лет, количество молодых специалистов незначительное [48].

Ухудшает ситуацию еще и тот факт, что в Свердловской области нет ни одного вуза культуры, который бы занимался подготовкой кадров для библиотек. Однако основания для оптимистического прогноза по привлечению профессиональных кадров в библиотеки есть, т.к. в УрФУ в 2005 г. была открыта единственная в Свердловской области кафедра информатизации библиотечного дела, которую возглавляет директор ЗНБ УрФУ.

Все эти факторы необходимо учитывать руководителям библиотек при формировании кадровой политики в организации, особенно в долгосрочной перспективе.

Глава 3. Аналитическая записка о динамике процессов диверсификации библиотечного менеджмента

На протяжении долгого времени ведется на страницах профессиональной печати дискуссия между отечественными библиотековедами по вопросам применения в библиотечном деле понятий «менеджмент» и «управление библиотекой» на предмет их синонимичности. И хотя единого мнения по данной проблеме еще не сложилось, большинство специалистов склонны считать, что эти понятия являются синонимами только в общеупотребительном значении.

До 90-х гг. XX века специалисты в области библиотечного дела использовали термин «управление библиотекой», который в течение долгого периода отождествлялся с организацией библиотечных процессов. Например, в работе В. Н. Васильева «Библиотечное дело», опубликованной в 1912 году, наиболее важными вопросами управления являлись: организация комплектования, рекомендация книг, организация каталогов и т.д. А управленческая проблематика рассматривалась в рамках таких направлений, как постановка задачи, руководство кадрами, привлечение внимания общественности к библиотеке. В более поздних работах Л. Б. Хавкиной наблюдается другое, более расширенное понимание категорий организации. К организационным вопросам деятельности библиотеки относились: бюджет, штаты, производительный план, помещение и оборудование, снабжение библиотек, устав, условия пользования и т.д. А организационная проблематика уже включала в себя отношение центральной и местной власти к библиотекам, библиотечное законодательство, регулирование взаимоотношений библиотек, государственную постановку библиотечной статистики, администрирование, уставы и прочее [цит. по 15, с. 90].

На этом этапе совершенствование системы управления трактовалось как одно из направлений научной организации труда, а система управления включала [15, с. 90]:

· определение рациональной структуры управления;

· совершенствование системы планирования и учета работы;

· установление четкой организации делопроизводства;

· организацию оперативного контроля за принятыми решениями;

· разработку предложений по механизации управленческого труда;

· упорядочение регламентирующей документации;

· подготовку и повышение квалификации кадров;

· воспитание коммунистического отношения к труду;

· повышение творческой активности сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что управление библиотечной деятельностью было основано на организационно-управленческом подходе, цель которого - обеспечение стабильности и упорядоченности библиотечной работы, непрерывный количественный рост библиотечных показателей.

Для управления библиотекой этого периода было характерно:

· централизация руководства библиотечным делом;

· прямое государственное управление системой библиотечного обслуживания;

· ограничение самостоятельности каждой отдельной библиотеки;

· построение жесткой системы связей между библиотеками и библиотечными сетями.

Вся библиотечная политика в условиях командно-бюрократической системы управления работала на том принципе, что все решения о стратегии развития библиотеки принимались на самом верхнем уровне государственного управления.

В конечном итоге данная система управления вызвала многоступенчатость методического руководства библиотеками, которое было ориентировано на унификацию и контроль библиотечных процессов, введению и освоению инновационных процессов не придавалось особого значения.

«Можно со всей определенностью утверждать, что под управлением в советском библиотековедении понималось командно-бюрократическое руководство, объектом которого служило библиотечное дело как область идеологической, культурно-просветительской и научно-информационной деятельности, обеспечивающей удовлетворение потребностей населения в книге посредством библиотек. Процесс управления осуществлялся на основе жесткой формы организации с применением административных методов управления» [цит. по 15, с. 93].

В конце восьмидесятых - начале девяностых годов некоторые библиотековеды, например, Н. С. Карташов, А. И. Пашин, А. В. Соколов отмечали кризисные факторы управления в области библиотечного дела.

Централизованная структура управления в 1980-е гг. оказалась малоэффективной в условиях перехода страны к рыночной экономике. И в новых условиях библиотеке нужно было самой разрабатывать долгосрочные цели, создавать организационные структуры и т.д.

Одной из тенденций конца XX века стал активный интерес, проявляемый к менеджменту. Это объясняет факт формирования новой управленческой концепции и в области библиотечного дела. В зарубежном библиотековедении переход к менеджменту как к новой парадигме управления библиотечной деятельностью осуществляется с 1980-х гг. Именно тогда менеджмент противопоставляется администрированию и осознается в качестве эффективной управленческой методологии. Об этом пишут Б. Стюарт, Б. Моран, А. Мол, А. Воган, П. Андерсон, Б. Ашервуд.

Зарождение концепции библиотечного менеджмента в России относится к началу 90-х гг., основные положения которой представлены в работах И. М. Сусловой, В. К. Клюева, И. К. Джерелиевской, Е. М. Ястребовой и др.

Обоснование применения понятия менеджмента в библиотечном деле дают в своих работах И. М. Суслова и В. В. Кармовский. Зарождение библиотечного менеджмента они связывают с радикальной перестройкой всей общественно-экономической жизни России и выделяют три этапа формирования концепции менеджмента библиотечно-информационной деятельности.

Первый этап - зарождение библиотечного менеджмента, когда представления об эффективных управленческих системах находилось в точке перехода от классических подходов к новому формирующемуся образцу.

Второй этап обозначен как создание новых оснований управления библиотекой как науки, нашедшее выражение в методологической проработке нового подхода к управлению, в основе которого лежит мировой менеджмент.

Третий этап - диверсификация, под которой понимается совмещение различных подходов, целей, функций, форм управления.

Становление библиотечного менеджмента в течение последнего десятилетия ознаменовано серьезными результатами: намечены конструктивные пути реорганизации управленческих механизмов; найдены подходы к решению сложных проблем управления, взятые на вооружение и воплощенные в практику руководителями библиотек, преобразованы учебные дисциплины подготовки специалистов-менеджеров высшей квалификации [68].

По мере развития библиотечного менеджмента происходит становление инновационных типов управления: библиотечного маркетинга, стратегического, инновационного и кадрового менеджмента, управления проектами и т.д.

В настоящее время основными направлениями развития современного библиотечного менеджмента являются стратегический и кадровый менеджмент, социально-этический маркетинг [72].

Стратегический менеджмент - тип управления, отвечающий современным особенностям развития библиотеки, содержание и структуру которого составляют определение миссии, целей библиотеки, анализ среды, выбор стратегической альтернативы, организация выполнения стратегии.

Сегодня стратегический менеджмент испытывает период диверсификации. Среди его элементов специалисты выделяют управление проектами, которое в библиотечном деле формируется как сравнительно самостоятельное направление со своей методологией, понятийным аппаратом и методами. Еще одной из главных проблем библиотечного менеджмента являются инновации.

Второе направление современного менеджмента - управление персоналом. Оно основано на той реалии, что сегодня персонал является основным ресурсом организации. Главной целью кадрового менеджмента при этом является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Новое направление в библиотечном менеджменте связано с включением библиотек в систему некоммерческого маркетинга. Библиотечный маркетинг, понимаемый как «система управления, ориентированная на реально существующие и потенциальные потребности населения в книге, информации, всех видах библиотечного обслуживания», обретает большую социальную значимость.

Сегодня основной задачей является формирование инновационных механизмов и инструментов управления, адекватных современному этапу развития отечественных библиотек.

Для реализации данного направления развития необходимы:

· консолидация усилий библиотечного сообщества на модернизацию управления библиотеками различных типов и видов;

· формирование новой модели управления отечественными библиотеками в условиях динамично меняющейся среды их функционирования;

· предложение разнообразных инструментов управления, соответствующих этапу развития библиотек;

· выявление проблемных точек библиотечного менеджмента и организация их обсуждения библиотечным сообществом;

· формирование маркетинговых подходов к управлению библиотеками в условиях становления рыночной среды их функционирования;

· рассмотрение вопросов кадрового менеджмента и инструментов развития библиотечного персонала.

Заключение

Научной концепцией управления современной библиотекой является система менеджмента. Применение теоретических и методологических положений мирового менеджмента в преобразовании управления библиотекой направлено на решение современной проблематики: разработку стратегии развития, управление инновационными процессами, создание адаптивных организационных структур, изучение социально-психологических аспектов управления.

Диверсификация, как основная тенденция развития библиотечного менеджмента характеризуется формированием инновационных типов управления (стратегического, кадрового менеджмента, управления проектной деятельностью). Формируется теоретико-методологическая основа перехода к новой парадигме управления, ориентированной на гармонизацию интересов библиотеки, пользователей и общества в целом.

Библиографический список

1. Абрамова Л. В. От процессного подхода к контроллингу: эволюция функционального менеджмента / Л. В. Абрамова, И. М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. - 2011. - № 8. - С. 59-66.

2. Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента : учеб.-метод. пособие / Т. П. Авдулова. - М. : ЛИБЕРИЯ-БИБИНФОРМ, 2005. - 154 с.

3. Авраева Ю. Б. Профессиональная компетентность - показатель развития библиотечных кадров / Ю. Б. Авраева // Науч. и техн. б-ки. - 2008. - № 6. - С. 20-25.

4. Ахмадова Ю. А. Система менеджмента качества библиотека : учеб.-практ. пособие / Ю. А. Ахмадова ; науч. ред. В. В. Брежнева. - СПб. : Профессия, 2009. - 264 с.

5. Библиотеки вузов Урала: проблемы и опыт работы : науч.-практ. сб. / сост. Г. С. Щербинина ; под ред. Г. Ю. Кудряшовой. - Екатеринбург : УГТУ-УПИ, 2012. - Вып. 1. - 106 с.

6. Библиотеки вузов Урала: проблемы и опыт работы : науч.-практ. сб. / сост. Г. С. Щербинина ; под ред. Г. Ю. Кудряшовой. - Екатеринбург : УГТУ-УПИ, 2008. - Вып. 2. - 93 с.

7. Библиотеки вузов Урала: проблемы и опыт работы : науч.-практ. сб. / под ред. Г. Ю. Кудряшовой. - Екатеринбург : УГТУ-УПИ, 2004. - Вып. 5. - 98 с.

8. Библиотеки вузов Урала: проблемы и опыт работы : науч.-практ. сб. / ЗНБ УГТУ-УПИ ; науч. ред. Г. С. Щербинина ; гл. ред. Г. Ю. Кудряшова. - Екатеринбург : УГТУ-УПИ, 2009. - Вып. 6. - 112 с.

9. Библиотеки вузов Урала: проблемы и опыт работы : науч.-практ. сб. / ЗНБ УГТУ-УПИ ; под общ. ред. Г. С. Щербинина. - Екатеринбург : УГТУ-УПИ, 2007. - Вып. 7. - 110 с.

10. Библиотеки вузов Урала: проблемы и опыт работы : науч.-практ. сб. / ЗНБ УГТУ-УПИ ; науч. ред. Г. С. Щербинина. - Тюмень : Нефтегазовый университет, 2007. - Вып. 8. - 94 с.

11. Библиотеки общеобразовательных учреждений Уральского федерального округа : информ.-аналит. сб. / Л. А. Абрашкина [и др.]. - Екатеринбург : Учебная книга, 2011. - 100 с.

12. Божко Н. Организация управленческой деятельности в библиотеке / Н. Божко // Бібліотечний форум України. - 2009. - № 1. - С. 30-34.

13. Брофи П. Оценка деятельности библиотек: принципы и методы / П. Брофи ; науч. ред. пер. Я. Л. Шрайберг ; пер. с англ. А. И. Земскова. - М. : Омега-Л, 2009. - 357 с.

14. Валиуллина Н. Принципы отбора персонала ЦБС для эффективного функционирования системы / Н. Валиуллина // Библиотечное дело. - 2008. - № 22. - С. 2-4.

15. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.

16. Гудков В. Преобразование - не усовершенствование / В. Гудков, Б. Дубин, А. Рейблат // Библиотекарь. - 2009. - № 8. - С. 4-6.

17. Дворкина М. Я. Сущность и структура библиотечно-информационной деятельности / М. Я. Дворкина // Науч. и техн. б-ки. - 2008. - № 5. - С. 5-21.

18. Дрешер Ю. Н. Система менеджмента качества как условие успешной деятельности организации / Ю. Н. Дрешер // Науч. и техн. б-ки. - 2010. - № 8. - 27-30.

Приложение

Многокритериальная типология управления

Критерии
Средства управления	Роль внешней среды	Жесткость организации	Распределение полномочий	Личностный фактор	Организация управления	Мотивация деятельности	Степень кризисности	Особенность объекта	Научность
Типы управления
Командно-административное	Планово-директивное	Регламентное	Высокоцентрализованное	Автократическое	Функционально-организационное	Административное	Предполагающее кризис	Крупным комплексом	Политизированное
Экономическое	Маркетинг	Нормативное	Децентрализованное	Коллегиальное	По результатам	С ограниченной мотивацией	В зоне опасности кризиса	Диверсифицированной организацией	Научно-концептуальное
Социально-экономическое	Целевое	Социально-регулируемое	Гибкое	Корпоративное	Стратегическое	С системной мотивацией	Антикризисное	Проектом	Эмпирическое
Технократическое	Проблемно-ориентированное	распорядительное	Ситуационное	Литеральное	Программно-целевое	Антимотивационное	Стабилизацией	Учреждением	Прагматическое

Размещено на Allbest.ru