Управлінський аналіз

Зміст

Вступ

1. Цілі, принципи і методи управлінського аналізу

1.1 Цілі і напрями управлінського аналізу

1.2 Методологічні принципи управлінського аналізу і рівні його проведення

1.3 Методи управлінського аналізу

1.4 Управлінська проблема, її суть, види і типи

2. Визначення стратегічних ресурсів підприємства і сфер діяльності. Конкурентні переваги підприємства

3. Можливі підходи до визначення структури управлінського аналізу: система McKincey, "ланцюжок цінностей" Портеру, підхід Омае

4. Проблеми управлінського аналізу, його місце в розробці стратегії підприємства

Висновок

Використана література

Вступ

При розробці стратегії підприємства менеджери повинні досліджувати не лише зовнішнє середовище, але і ситуацію усередині підприємства. Необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні і слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Для цього проводится управлінський аналіз діяльності підприємства.

Управлінський аналіз -- це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, направлений на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. Кінцевою метою управлінського аналізу є надання інформації менеджерам і іншим зацікавленим особам для ухвалення адекватних стратегічних рішень, вибору стратегії, яка найбільшою мірою відповідає майбутньому підприємства. По суті, управлінський аналіз є другою частиною SWOT-аналіза, пов'язаною з виявленням сильних і слабких сторін діяльності підприємства. Розділення стратегічного аналізу на дві частини (аналіз зовнішнього середовища і управлінський аналіз) пов'язане з тим, що за їх проведення повинні відповідати різні служби підприємства. Якщо аналіз зовнішнього середовища є функцією маркетингу, то проведення управлінського аналізу строго не закріплене за функціональними службами підприємства. Поки лише в комерційних банках є спеціальна структура, що частково відповідає за управлінський аналіз, -- служба внутрішнього аудиту.

Управлінський аналіз є не лише виглядом економічного аналізу, але і одним з елементів управлінського обліку. Об'єктом останнього, а отже, і самого управлінського аналізу виступають минулі і майбутні результати функціонування сегментів підприємницької діяльності.

1. Цілі, принципи і методи управлінського аналізу

1.1 Цілі і напрями управлінського аналізу

У сучасній літературі з менеджменту використовуються різні терміни для позначення процесу аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства: його називають аналізом діяльності підприємства, внутрішнім аналізом, самоаналізом, бізнес-діагностикою, аналізом проблем, управлінською або організаційною діагностикою.

Але річ не стільки в термінології, скільки в різному розумінні суті і призначення даного процесу. Управлінський аналіз є частиною стратегічного менеджменту, направленою на виявлення і детальне розуміння стратегічно важливих аспектів діяльності підприємства, стратегічних проблем. В процесі такого аналізу необхідно виявити відповідність внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства стратегічним завданням забезпечення і підтримки конкурентних переваг підприємства, завданням задоволення майбутніх потреб ринку. Маючи внутрішню спрямованість по об'єкту (внутрішня діяльність підприємства), управлінський аналіз проте орієнтований на вимоги зовнішнього середовища. Націленість на перспективу, на відповідність зовнішнім вимогам і стратегічним завданням підприємства відрізняє управлінський аналіз від того, який існував в радянський період аналізу господарської діяльності.

Необхідність проведення управлінського аналізу визначається декількома чинниками:

по-перше, він необхідний при розробці стратегії розвитку підприємства і в цілому для реалізації ефективного менеджменту, оскільки є важливим етапом управлінського циклу;

по-друге, він необхідний для оцінки привабливості підприємства, з точки зору зовнішнього інвестора, визначення позиії підприємства в національних і інших рейтингах;

по-третє, управлінський аналіз дозволяє виявити резерви і можливості підприємства, визначити напрями адаптації внутрішніх можливостей підприємства до змін умов зовнішнього середовища.

Важливість і необхідність проведення управлінського аналізу визначається також зміною парадигми управління в перехідній економіці: поступовим переходом від виробничої до маркетингової орієнтації управління у поєднанні зі зміною логіки планування. У сучасних умовах, коли підприємства обмежені в можливостях розширення ресурсного потенціалу, аналіз внутрішніх можливостей і ресурсів підприємства повинен стати підгрунтям розробки стратегії підприємства і планування його діяльності. Така логіка планування "від ресурсів -- до стратегії" найбільш адекватна умовам діяльності українських підприємств.

Функція аналізу є першою функцією управлінського циклу. Сукупність виконуваних робіт в рамках даної функції досить обширна: збір інформації, її обробка, класифікація, систематизація, зберігання і аналіз в цілях управління. Аналіз передує всім функціям менеджменту, але не характеризує активність дії суб'єкта управління на об'єкт управління. Аналіз є внутрішньою функцією управління. Аналітична діяльність -- це доля управлінця. Для управлінця аналітична діяльність лежить в площині базового процесу і є предметом найсерйозніших роздумів. Аналітик -- це управлінець, розробляючий рішення. Право додати результатам аналітичної діяльності статус норми, необхідності їх виконання, залишається в руках управлінця вищого рангу, який починає в даній ситуації розподіли праці відповідати за організацію реалізації всіх функцій (у тому числі і аналітики) в цілісності всієї управлінської діяльності.

Управлінський аналіз показує:

· що заважає досягти ефективного розміщення цінностей;

· чи немає вакууму або дублювання функцій в системі управління;

· чи немає конфлікту прав;

· чи існують механізми координації і чи не є вони ваговитими;

· чи ефективно використовуються виконавча вертикаль і горизонтальні зв'язки;

· чи збалансовані повноваження і відповідальність;

· чи існує розділення влади, чи немає зайвої концентрації її в однієї особи в збиток останнім або, навпаки, її розпиляли;

· чи адекватна система управління вибраному сегменту ринку, організаційній структурі і персоналу.

Вочевидь, що при управлінському аналізі йдеться про оцінку економічного потенціалу підприємства, його порівняння з іншими фірмами, визначення місця фірми в системі рангування на національному і міжнародному рівні. До таких показників зазвичай відносять активи підприємства, об'єм продажу, показник валового або чистого прибутку, число зайнятих, науково-технічний потенціал підприємства.

Так, діловий американський журнал Fortune і англійський Economist використовують такі критерії оцінки при рангуванні кращих фірм. Американці залучають до цієї оцінки понад 8 тисяч найбільш компетентних фахівців -- економістів і підприємців, які оцінюють підприємства по даних критеріях за 10-бальною шкалою.

· Якість управління.

· Якість вироблюваних товарів і послуг.

· Фінансовий стан підприємства.

· Якість маркетингу.

· Уміння залучати талановитих людей, сприяти їх розвитку и закріплювати їх за фірмою.

· Довгострокові капіталовкладення.

· Здібність до інновацій.

· Відповідальність перед суспільством і природою.

1.2 Методологічні принципи управлінського аналізу і рівні його проведення

У основі управлінського аналізу діяльності підприємства повинні лежати наступні загальнометодологічні принципи:

системний підхід, відповідно до якого підприємство розглядається як складна система, що діє в середовищі відкритих систем і складається у свою чергу з ряду підсистем;

принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем, элементів підприємства;

динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу: аналіз всіх показників в динаміці, а також порівняно з аналогічними показниками конкуруючих фірм;

принцип урахування специфіки підприємства (галузевої та регіональної).

Відповідно до виділених принципів управлінський анализ діяльності підприємства здійснюється по рівнях ухвалення управлінських рішень і розробки стратегії. Раніше було виділено три рівні ухвалення управлінських рішень і відповідно три рівні аналізу: корпоративний, конкурентний (діловий, або бізнес-рівень) і функціональний. Складність проведення аналізу полягає в тому, що управлінські рішення цих рівнів тісно взаємозв'язані і в той же час мають ієрархічну структуру.

Слід зазначити, що в будь-якій економічній системі все тісно взаємозв'язано і складно виділити блоки, що не перетинаються, для аналізу. В даному випадку виділення рівнів ухвалення управлінських рішень є важливим методичним кроком, що дозволяє структурувати завдання аналізу, чітко визначивши коло завдань, що підлягають вирішенню на кожному рівні управління. Скажімо, рішення, що приймаються у функціональній службі (фінансовому відділі) з управління фінансовими потоками, безумовно, зачіпають корпоративний рівень і рівень бізнес-одиниць, проте аналіз управління фінансами може бути віднесений до функціональних блоків саме внаслідок того, що існує (або повинна існувати) відповідна служба. Так само маркетингові, інноваційні рішення, рішення, що стосуються управління персоналом, зачіпають всі рівні ухвалення рішень, проте розглядаються у функціональному блоці, оскільки ними займаються функціональні служби.

Виділення рівня окремих видів діяльності (бізнес-одиниць) істотно ускладнює завдання управлінського аналізу, оскільки такий рівень ухвалення управлінських рішень найменш розвинений або найменш формалізований на українських підприємствах. Проте при такому підході з'являється можливість делегувати повноваження у великих диверсифікованих фірмах, визначати права і відповідальність у сфері управління окремими продуктами підприємства.

1.3 Методи управлінського аналізу

Методи управлінського аналізу підрозділяються на соціологічних і аналітичних.

Соціологічні методи наступні:

· Метод опиту -- орієнтований на здобуття інформації від безпосередніх учасників досліджуваних процесів або явищ. Цей метод має декілька видів: групове і індивідуальне анкетування; поштовий, пресовий і телефонний опит; формалізоване, фокусуюче і вільне інтерв'ювання.

· Метод спостереження -- орієнтований на досить протяжний збір інформації, здійснюваний одночасно з розвитком досліджуваних явищ (проблем). Види спостереження: польове і лабораторне, систематичне і несистематичне, увімкнене і неувімкнене, структуралізовне і неструктуралізоване

· Метод експерименту -- орієнтований на перевірку життєздатності досліджуваного явища (проблеми). Види експериментів: польові, лабораторні, лінійні, паралельні і так далі

· Метод аналізу документів -- орієнтований на задієння всієї повноти інформації, яка може міститися в документі. Види: якісний (традиційний) і формалізований (контент-аналіз) аналіз.

Аналітичні методи включають:

· Метод порівняння (порівняння показників для визначення відхилень від планових показників, встановлення їх причини і виявлення резервів). Основні види порівнянь, вживані при аналізі: звітні показники з плановими показниками; планові показники з показниками попереднього періоду; звітні показники з показниками попередніх періодів; показники роботи за кожен день; показники порівняння з середньогалузевими даними; показники технічного рівня і якості продукції даного підприємства з показниками аналогічних підприємств; показники роботи одного підрозділу з аналогічними показниками роботи інших підрозділів; показники порівняння ділових і особистих якостей одних працівників з аналогічними якостями інших (можливе попарне порівняння); показники порівняння індивідуальних показників з середніми по підрозділу; показники результатів роботи до і після введення будь-яких нововведень. Порівняння вимагає забезпечення порівнянності показників (єдність оцінки, порівнянність календарних термінів, усунення впливу відмінностей в об'ємі і асортименті, якості, сезонних особливостей і територіальних відмінностей, географічних умов і т. д.).

· Індексний метод (розкладання по чинниках відносних і абсолютних відхилень узагальнювального показника). Він застосовується при вивченні складних явищ, окремі елементи яких не можливо виміряти. Як відносні показники індекси необхідні для оцінки виконання планових завдань, для визначення динаміки явищ і процесів.

· Балансовий метод (зіставлення взаємопов'язаних показників з метою з'ясування і виміру їх взаємного впливу, а також підрахунку резервів підвищення ефективності виробництва). При вживанні балансового методу аналізу зв'язок між окремими показниками виражається у формі рівності підсумків, отриманих в результаті різних зіставлень.

· Метод статистики (віддзеркалення цифрових показників, що характеризують протікання різних процесів, станів об'єктів зі встановленою для цілей дослідження періодичністю). У статистичному дослідженні виділяють наступні етапи: реєстрація, облік первинних даних з використанням спеціальних форм; систематизація і угрупування даних по певних ознаках; представлення даних в зручному для сприйняття і аналізу вигляді; проведення аналізу по з'ясуванню суті процесів, що відбуваються, і взаємозв'язків складових їх елементів.

· Метод ланцюгових підстановок (набуття коректованих значень узагальнювального показника шляхом порівняння значень двох показників, що стоять поряд в ланцюзі підстановок).

· Метод елімінування (виділення дії одного чинника на узагальнювальні показники організаційної діяльності).

· Графічний метод (засіб ілюстрації процесів, числення ряду показників, оформлення результатів аналізу). Графічне зображення економічних показників розрізняють за призначенням (діаграми порівняння, хронологічні і контрольно-планові графіки), а також за способом побудови (лінійні, стовпчикові, круги, об'ємні, координатні і ін.). При правильній побудові графічні засоби володіють наочністю, виразністю, доступністю, сприяють аналізу явищ, їх узагальненню і вивченню.

· Функціонально-вартісний аналіз (вибір найбільш оптимальних варіантів, що визначають рішення в умовах, що склалися або планованих).

Існують також:

· ситуаційний аналіз;

· портфельний аналіз;

· кабінетні дослідження: робота з бухгалтерськими документами, статистичною і іншою внутріфірмовою інформацією;

· спостереження і опити працівників підприємства по спеціальних методиках (діагностичні інтерв'ю);

· "мозковий штурм", конференції і інші методи колективної роботи;

· експертні оцінки;

· математичні методи -- аналіз трендів, факторний аналіз, розрахунок середніх показників, спеціальних коефіцієнтів і так далі.

Методи роботи з кількісною інформацією очевидніші і традиційніші на відміну від методів збору і аналізу якісної інформації. Основними методами здобуття якісної інформації є бесіди з керівниками і фахівцями підприємства, експертами, анкетні опити працівників підприємства, а також різні методи групової роботи, які дозволяють набути узгоджені погляди і позиції по обговорюваних проблемам.

Дослідники відзначають, що інформація, яка отримується при анкетному опиті або діагностичному інтерв'ю працівників підприємства, знаходиться під сильною дією внутрішньоорганізаційного середовища. Тому ця інформація:

* містить деякі міфи, стереотипні думки щодо проблем організації;

* часто буває суб'єктивною, такою, що відображає інтереси і думки одних підрозділів. Через це вона може суперечити і протистояти інформації, що витікає з інших підрозділів. При цьому керівники підрозділів, як правило, добре бачать труднощі, які породжуються іншими, суміжними підрозділами (забезпечується погляд з боку). Суперечність інформації визначається як положенням фахівця в системі управління прідприємством (погляд зі свого рівня), так і відсутністю навиків осмислення своєї діяльності (саморефлексії).

1.4 Управлінська проблема, її суть, види і типи

Під проблемою зазвичай розуміється невідповідність стану об'єкту, яким керують цілям, що були поставлені керівником. Інше визначення: проблема є протиріччя в організації, що вимагає його управлінського рішення. Проте серед керівників підприємств досить поширене використання поняття "проблеми" як синоніма затруднення, перешкоди, нестачі чого-небудь. Правильна постановка проблеми підприємства багато в чому визначає успішність її дозволу. Для того, щоб запобігти небезпеки підміни проблеми в ході аналізу внутрішньої інформації, необхідно доповнити такий аналіз результатами спостереження за управлінською діяльністю і аналізом процесу принятия управлінських рішень. Саме тому для проведення управлінського аналізу притягуються консультанти. Залучення консультантів дає підприємству:

новизну інформації про стан організації. Консультанти забезпечують керівництво підприємства інформацією, яку воно не може отримати іншим шляхом;

вихід на основну проблему, вирішення якої зніме інші проблеми або понизить їх гостроту.

В ході аналізу проблеми:

· вона розбивається на безліч окремих частин;

· виділяються основні і другорядні характеристики проблеми;

· виявляються можливі взаємини і взаємозалежності між ними;

· розпізнається вся сукупність причин і наслідків;

· визначаються закономірності виникнення і існування проблеми;

· розробляються рекомендації щодо дій.

В рамках функції аналізу менеджер прагне конкретизувати проблему, що стоїть перед ним, обробивши максимально великий об'єм такою, що має відношення до проблеми інформації.

Проблемна ситуація - це сукупність обставин (умов), що виникають під впливом внутрішніх і зовнішніх дій, які порушують задане функціонування системи, вимагають перекладу її в новий стан. Проблема в буквальному перекладі з грецького означає перешкоду, трудність, завдання.

Головною характеризуючою ознакою будь-якої проблемної ситуації є частота можливої появи. Кожну ситуацію можна розділити на окремі елементи по мірі їх впливу на досягнення основних цілей і завдань. Ці елементи бувають змінними і постійними. Керівник повинен уміти швидко і чітко виділити істотні, важливі елементи ситуації, серед яких:

ь стан виконання наміченого плану, програми в даний час (за минулий період);

ь потенціал кадрів, продуктивність праці;

ь стан матеріально-технічної бази, її можливі зміни;

ь цілі і завдання управління на конкретній ділянці, їх перспектива;

ь співвідношення між матеріальними ресурсами (об'єм, структура, обмеження, умови збільшення) і поставленими цілями і завданнями; резерви і умови їх виявлення;

ь масштаби оперативного простору, можливість його чіткої фіксації і вірогідних змін;

ь основні чинники регулювання (поведінка, організація);

ь тимчасові умови (терміни, хід виробничого процесу) і інші обмеження, які необхідно враховувати при виконанні завдання;

ь умови довкілля і якість стосунків з нею;

ь внутрішній і зовнішній ринок покупців і постачальників, інфраструктура в місці розташування підприємства;

ь матеріальні, моральні стимул-реакції і їх ефективність;

ь працездатність менеджерів;

ь ситуації. Внутрішню структуру положення керівника (престиж, авторитет), його об'єктивні позиції.

Проблеми як завдання, що вимагають рішення, є складовим елементом управлінської проблеми можуть складати такі елементи, як:

· предмет (характеризує протиріччя, яке виражається в питанні: "У чому суть проблеми?");

· об'єкт (відповідає на питання: "Де виникла проблема?");

· суб'єкт (той, хто пов'язаний з проблемою, її соціальний, інтелектуальний елемент);

· зв'язки (характеризують як структурні міжелементні зв'язки (обмеження), так і стосунки з іншими проблемами. Вони відбиваються в питанні: "З чим пов'язана проблема?");

· мета вирішення проблеми (виражається в питанні: "Для чого необхідно вирішувати проблему?").

Класифікувати проблеми можливо залежно від міри визначеності їх елементів:

1. З повністю керованими і передбаченими параметрами. Подібні проблеми забезпечують при своєму рішенні детермінований результат і вирішуються адаптивним методом. В управлінській діяльності така ситуація поширена не дуже широко і в основному характерна для тактичних ситуацій.

2. З частково (на 40--80%) керованими і прогнозованими параметрами. Вони найчастіше зустрічаються на практиці, що пов'язане з еволюційними змінами в умовах господарювання. При вирішенні цих проблем використовуються всі наявні методи в різних поєднаннях.

3. З некерованими і непередбачуваними (понад 90% некерованих параметрів) параметрами, що народилися з революційних перетворень в техніці, технології, управлінні. Як правило, у керівника не може бути алгоритмів виходу з подібних ситуацій.

Проблеми можна класифікувати за джерелами їх виникнення:

· перша група проблем (проблеми функціонування) пов'язана з тим, що фактичні результати діяльності не досягли необхідного рівня;

· друга група (проблеми розвитку) означає розбіжність між потенційними можливостями і цілями, які були поставлені.

Послідовність аналітичних міркувань при розгляді проблемних ситуацій містить наступні етапи:

1. У чому суть проблеми? Які ознаки, симптоми, показники? Що не владнує в даній ситуації? Яка ситуація переважає? Реальна проблема або вигадана? Який тип проблеми? Що буде, якщо проблему не вирішувати?

2. У чому особливості проблеми? У чому унікальність і новизна ситуації? Що бракує? Що заважає? Чиї інтереси торкнулися?

3. Яке ідеальне вирішення проблеми? Які можливі стратегії? Які можливі результати? Які можливі втрати?

4. Які можливі дії в реальних умовах? Конкретні заходи. Конкретні результати.

А. Пригожий виділяє три типа проблем підприємств:

* Сутнісні проблеми підприємств, які не можна вирішити, можливо лише знизити їх гостроту в конкретних ситуаціях і уникати іх загострення. До таких проблем відноситься протиріччя між стабільністю і розвитком підприємства. Успішне виконання поточних завдань вимагає стійкості і стабільності організації, але зовнішні умови, що змінюються, теж вимагають змін: у цілях, структурі управління, методах роботи на ринку, мотивації персоналу. Здоровий консерватизм підприємства протистоїть потребі в розвитку, який порушує стабільність і рівновагу у середині організації. До сутнісних проблем також відноситься проблема департаменталізації. Суть її полягає в ієрархічності побудови підприємства, в необхідності ділення загальної мети підприємства на більш приватні цілі, а тих, у свою чергу, -- на локальні цілі і підцілі. У цих умовах кожен підрозділ підприємства схильний перебільшувати значення своєї підцілі. Крім того, вони по-своєму трактують сенс заданої мети, накладаючи на неї особистий і груповий інтерес. Такі протиріччя між цілями підрозділів по горизонталі і по вертикалі із загальними цілями підприємства звичні і неминучі.

* Соціокультурні проблеми на відміну від сутнісних не завжди існують на підприємствах. Їх наявність залежить від певного типа ділової і організаційної культури. Скажімо, радянським керівникам була чужа орієнтація на клієнтів, у них переважав центристський стиль керівництва: керівництво намагається все контролювати, не любить делегувати повноваження. На Заході керівний склад зайнятий стратегією підприємства, в нашій країні така робота ведеться рідко і невміло. Соціокультурні проблемы підприємства можуть бути вирішені через навчання персоналу, розвиток ділової і організаційної культури, проте це вимагає часу.

* Ситуаційні проблеми можуть з'явитися через помилки конкретних менеджерів, через особливий збіг обставин. Такі проблеми завжди конкретні: вони є на одному підприємстві, але відсутні на іншому. Це, наприклад, відсутність взаєморозуміння між керівниками двох підрозділів. Ситуаційні проблеми можуть бути дуже складними, хоча і легко вирішуваними.

Грамотне визначення проблем полегшує ухвалення як тактичних, так і стратегічних управлінських рішень.

Прикладом сутнісних проблем на українських підприємствах є проблема введення нових технологій. Працівники звикли працювати зі старим устаткуванням і бояться працювати з новим, ефективнішим але, можливо, складнішим в експлуатації або вимагаючим навиків, якими працівники не володіють. Сюди ж можна віднести і проблему перекваліфікації або підвищення кваліфікації фахівців, які протягом багатьох років звикли виконувати свою роботу по певному алгоритму, а тепер їм доводиться пристосовуватися до нововведень і застосовувати нові знання.

Що ж до соціокультурних проблем, то прикладом таких проблем на українських підприємствах можна вважати стереотип виконання робіт, що склався: працівники не прагнуть виконати роботу раніше або ж більш якісно, їх метою є відпрацювати певну кількість часу. Для вирішення цієї проблеми, управлінцям підприємства необхідно розробляти нові схеми мотивації і заохочення персоналу з метою підвищення інтересу безпосередньо до кінцевого результату діяльності, а не до процесу роботи як такого.

На сучасному етапі розвитку суспільства на українських підприємствах переважають сутнісні проблеми. Це пояснюється тим, що в зв'язку з культурним розвитком суспільства, соціокультурні проблеми стали більш вирішуваними. Тоді як проблеми протиріччя між стабільністю підприємства і його розвитком залишаються нерозв'язними, можливо лише знизити їх гостроту в конкретних ситуаціях і уникати їх загострення.

Типовим прикладом підміни проблеми є ситуація із збутом. Проблема в цьому випадку визначається так: "Немає збуту. У покупців немає грошей". Про це говорять як підприємства легкої промисловості, так і виробники складної техніки -- верстатів, устаткування і іншої продукції. Проте це не є проблемою підприємства. Поява грошей у споживачів не приведе автоматично до купівлі продукції саме даного підприємства, оскільки по більшості товарів на ринку у споживачів є можливість вибору. Споживач вибиратиме, порівнюючи, наприклад, одяг, взуття українських виробників з іноземною продукцією. У цій ситуації за споживачів треба боротися, а для цього необхідно розвивати маркетинг, поступово міняти орієнтацію підприємства з виробництва на потребу ринку. Саме у протиріччі між ринковим зовнішнім середовищем і внутрішньою виробничою орієнтацією і полягає головна проблема більшості підприємств. Але проблеми можуть виникати не лише в стосунках з тією, що змінилася зовнішнім середовищем, але і усередині організації: недостатня мотивація робітників підприємства, відсутність системи управлінського обліку і так далі.

2. Визначення стратегічних ресурсів підприємства і сфер діяльності. Конкурентні переваги підприємства

У основі управлінського аналізу лежить аналіз поточної діяльності підприємства, а головна проблема пов'язана з тим, як оцінити ефективність цієї діяльності перш за все з точки зору забезпечення майбутнього довгострокового прибутку. Як правило, для оцінки ефективності використовуються різні показники: прибутковість (рентабельність), рівень ризику, частка ринку, вартість активів, доля нових товарів і так далі. Традиційним є утверждение, що підприємство, повинно максимізувати свій прибуток, але максимізація прибутку як мета діяльності одночасно означає підвищення ризику. Функція "результат--ризик" показує, що величина прибутку і вірогідність її здобуття знаходяться в зворотній залежності. Крім того, рівень прибутковості (рентабельності) підприємства залежить не лише від ціни на продукцію і структури її собівартості, але і від швидкості обігу капіталу. Відмітимо, що детально проблеми аналізу фінансових показників діяльності підприємства, у тому числі з врахуванням системного ризику і галузевих бар'єрів, досліджуються в книгах з фінансового менеджменту. Тут лише згадаємо про те, що на практиці найбільш приемлемним способом визначення очікуваного рівня прибутку є вибір показника на основі порівняння результатів діяльності підприємства з показниками інших галузей і аналогічних підприємств в даній галузі (міжгалузеве і внутрішньогалузеве порівняння).

Визначення показників оцінки діяльності підприємства з точки зору майбутнього довгострокового прибутку, є складною проблемою стратегічного менеджменту. Кожного разу необхідно визначати пріоритети проблем, наприклад, вирішувати, що важливіше: підвищувати конкурентоспроможність вироблюваних товарів, створювати нові товари або займатися зниженням витрат? Відповідь залежить від конкретної ситуації, цільових установок керівництва фірми і багатьох інших чинників.

Друга сторона управлінського аналізу пов'язана з визначенням області свободи, яка, власне, і обумовлює процес стратегічного вибору. При розробці стратегії корисно проанализировать історію розвитку фірми і визначити, за рахунок чого вона досягла успіху або в чому криються причини її невдач. Хоча українські підприємства мають відносно невелику історію діяльності в умовах ринку, проте ретельний аналіз цього періоду є важливою передумовою формування успішної стратегії.

Далі, необхідно зафіксувати основні (зазвичай одну-дві) стратегічні проблеми підприємства, які можуть дискредитувати стратегію. Насьогодні такою стратегічною прблемой може бути протиріччя між ринковим зовнішнім середовищем і виробничою орієнтацією підприємства. Найважливішим засобом вирішення цієї проблеми є розвиток системи маркетингу на підприємствах. Іншою стратегічною проблемою українських підприємств є неефективний менеджмент, невідповідність системи управління персоналом новим умовам і так далі.

Стратегічні проблеми відрізняються від слабких сторін підприємства тим, що слабкі сторони визначаються на базі порівняння підприємства з конкурентами по основних сферах діяльності і продуктах. А проблема виникає, коли спостерігається невідповідність господарської мети, поставленої відносно якої-небудь сфери діяльності, її поточному стану.

Таким чином, стратегічна проблема передбачає усвідомлення, виявлення і чітке конструктивне формулювання проблеми, що передбачає певні методи її рішення. При цьому проблема може бути направлена як на подолання виявлених слабких сторін, так і на розвиток можливостей підприємства. Стратегічні проблеми не завжди можуть бути усунені (особливо сутнісні проблеми) і саме тому можуть перешкодити успішній реалізації стратегії фірми, Так, розвиток маркетингу на українських підприємствах стримується не лише відсутністю фінансових ресурсів, менталітетом працівників, що склався, але і нерозвиненістю інфраструктури ринку, тобто разом з внутрішніми присутні і зовнішні причини, що затруднюють вирішення стратегічної проблеми. Загальними стратегічними проблемами українських підприємств є менеджмент, конкурентоспроможність підприємства і його продукції, цінова політика, хоча в кожного підприємства є свої стратегічні проблеми.

Важливою стороною управлінського аналізу є аналіз фиінансовых зобов'язань підприємства і частини сплати податків, а також структури заборгованості. По західних методиках на даному етапі повинні визначатися можливості фірми в області інвестиційних ресурсів і планування грошових потоків, тобто повинні розглядатися питання про перерозподіл інвестицій між стратегічними одиницями бізнесу, про виплату дивідендів, залучення довгострокових кредитів, злитті і так далі. Реалістична оцінка фінансових можливостей і зобов'язань підприємства дозволяє зробити обгрунтований вибір можливих стратегій.

Іншим чинником стратегічного вибору підприємства і зменшення комерційного ризику є гнучкість управління, яка може бути досягнута декількома шляхами. Це в першу чергу диверсифікація як засіб адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища. Інший шлях -- вкладення засобів в навчання персоналу, в підвищення складності виробництва з метою забезпечення швидкості реакції підприємства на зміни ринкової кон'юнктури, формування оцінки управлінських альтернатив.

Ключовим етапом управлінського аналізу є визначення сильних і слабких сторін підприємства, які грунтуються на його ресурсах і стратегічно важливих сферах діяльності і які завжди є відносними (відносно основних конкурентів або заданих нормативів). У багатьох випадках це є метою управлінського аналізу. Існує безліч джерел сильних і слабких сторін підприємства, частину з яких ми обговорили при аналізі конкурентів. Тут лише відзначимо, що на практиці може бути використано декілька підходів до визначення сильних і слабких сторін підприємства:

внутрішній підхід -- визначення на основі аналізу досвіду підприємства, думок його фахівців;

зовнішній -- визначення на основі порівняння з конкурентами;

нормативний -- як повинно бути (на думку експертів, консультантів).

Крім того, важливо розуміти, що визначення сильних і слабких сторін підприємства слід починати з визначення сильних і слабых сторін окремих бізнес-одиниць, а потім вже зводити їх в единое ціле (якщо це можливо і доцільно). Доцільність об'єднання інформації по окремих бізнес-одиницях може бути пов'язана з необхідністю скорочення об'єму інформації до небагатьох, дійсно вирішальних чинників. Перелік сильних і слабых сторін для кожного підприємства строго індивідуальний. По суті, це неупереджена і коротка характеристика підприємства.

Далі, цей перелік розкривався таким чином, що, наприклад, висновки, обумовлені низькою часткою ринку, зводилися до попередження про використання певних стратегій, а не орієнтували на виправлення цього недоліку. Тим самим концентрувалася увага на стратегічних наслідках кожної сильної і слабкої сторони компанії, а не на закликах поправити справу шляхом збільшення частки ринку.

В результаті проведення управлінського аналізу і аналізу діяльності конкурентів підприємство повинне визначити свої конкурентні переваги. Оскільки підприємство в умовах конкурентного зовнішнього середовища, як свідчить західний досвід менеджменту, не в змозі контролювати досягнення жорстко встановлених кінцевих результатів, то основний акцент в управлінні необхідно перенести на створення і підтримку "індивідуальності" підприємства, тобто його унікальних конкурентних переваг.

Конкурентні переваги підприємства (КП) -- це унікальні відчутні і невідчутні ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для даного підприємства сфери бізнесу, які дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Іншими словами, конкурентні переваги можна визначити як високу компетентність підприємства в якій-небудь області, яка дає найкращі можливості долати сили конкуренції, залучати споживачів і зберігати їх прихильність товарам фірми. На відміну від сильних і слабких сторін підприємства конкурентні переваги забезпечують надання споживачам такого продукту, який представляє для них відому цінність і за який вони готові платити гроші. Вважається, що фундаментальною причиною успіху одних підприємств і невдачі інших є те, що процвітаючі фірми володіють конкурентними перевагами, а занепадаючі їх не мають.

У основі конкурентних переваг можуть лежати ресурси підприємства, які для цілей аналізу діляться на відчутні і невідчутні ресурси.

Відчутні ресурси, або матеріальні активи, -- це фізичні фінансові активи підприємства, які відбиті в бухгалтерском балансі (основні фонди, запаси, грошові кошти і т. д.). Важливим напрямом підвищення ефективності діяльності підприємства може бути поліпшення використання даних ресурсів -- зменшення матеріальних запасів, незавершеного виробництва, поліпшення використання основних фондів, економія ресурсів. Інвентаризація матеріальних активів підприємства і ухвалення рішень по їх структурі є первинним кроком на шляху розробки стратегії фірми. До цього етапу впритул підійшли вітчизняні підприємства (особливо великі), які повинні визначитись, чи потрібні для їх подальшої роботи всі наявні основні фонди і від яких основних фондів слід позбавитися (списати їх, спробувати продати або передати в дочірні структури). Вміст зайвих матеріальних активів ускладнює фінансове положення підприємства, оскільки доводиться платити податок на майно і податок на землю.

Невідчутні ресурси, або нематеріальні активи, -- це, як правило, якісні характеристики підприємства. Сюди входять:

не пов'язані з людьми невідчутні активи -- торгівельна марка, ноу-хау, престиж, імідж підприємства;

невідчутні людські ресурси (людський капітал) -- кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, популярність управлінської "команди".

Деякі компоненты невідчутних ресурсів (торгівельна марка, ноу-хау) відповідно до нового плану бухгалтерських рахунків можуть бути експертно оцінені і враховані в бухгалтерському балансі в статті "Нематеріальні активи".

Іншим важливим джерелом конкурентних переваг будь-якого підприємства, його сильними або, навпаки, слабкими сторонами можуть бути окремі стратегічні напрями його діяльності. Це виробництво, збут, наукові розробки, маркетинг, фінанси, управління персоналом і так далі Так, в даний час слабкою стороною практично всіх українських підприємств є збут, а також управління фінансами. В той же час сильними сторонами підприємств можуть бути:

монопольне положення (енергетика, залізничний транспорт);

високоефективне виробництво (металургійні комбінати);

доступність джерел сировини (видобуток газу).

Для споживачів більше значення мають популярність торгівельної марки (кондитерські фабрики "АВК", "Рошен"), вигідне місце (підприємства торгівлі, зокрема київський ЦУМ, ТЦ "Україна", ТЦ "Глобус") розташування, години роботи (цілодобові магазини, банки), висококваліфіковані кадри (сфера послуг) і так далі. Вказані факторы можуть стати конкурентними перевагами підприємства. Слід відзначити, що стосовно сильних і слабких сторін діяльності підприємства можлива внутрішня оцінка, тоді як конкурентні переваги повинні сприйматися споживачами як такі, інакше вони не є перевагами підприємства.

Визначення і оцінку стратегічних ресурсів підприємства, його сильних і слабких сторін можна проводити на основі спеціальної таблиці (таблиця 2.1.), в яку включаються кількісні або якісні показники. На основі даної таблиці можна оцінити що існує і потрібний в перспективі стратегічний потенціал підприємства. Хоча природно, що наповнення цієї таблиці, як по складових стратегічного потенціалу, так і по ресурсам, може істотно мінятися при змінній економічній ситуації в країні, галузевоій сфері аналізу і інших чинників.

Таблиця 2.1 Стратегічні ресурси підприємства

Складові стратегічного потенціалу (здібності до реалізації)	Ресурси
	Фінансові	Кадрові	Інформаційні	Технічні	Технологічні	Управлінські	Організаційні
1	2	3	4	5	6	7	8
Макроекономічний аналіз в країні і за кордоном
Виявлення потреб, запитів потенциальных споживачів
Аналіз кон'юнктури ринку і прийняття управлінських решений на його основі
Облік інтересів зацікавлених осіб
Гнучкість виробництва
Оновлення продукції
Гнучкість управління
Конкурентоспособность фірми
Частка ринку
Інвестиційні можливості
Інші важливі складові

Під стратегічним потенціалом підприємства розуміється сукупність наявних ресурсів і можливостей для розробки і реалізацій стратегії підприємства.

Необхідно відзначити, що стратегічний потенціал формує лише ті ресурси, які можуть бути змінені в результаті реалізіції стратегічних рішень. Крім того, завжди слід пам'ятати, що потенціал підприємства істотно залежить від умов, в яких протікає діяльність підприємства, і схильний до постійних змін. Якщо йдеться про діяльность в умовах неплатежів і взаємозаліків, то основним стратегічним ресурсом стають гроші і інші високоліквідні засоби. В умовах нормальної економіки до стратегічного потенціалу можуть бути віднесені всі ресурси, які забезпечують досягнення конкурентних переваг підприємства.

Аналіз потенціалу підприємства повинен охоплювати практично всі сфери його діяльності: менеджмент підприємства, НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, кадри. При аналізі можливостей підприємства слід визначити небезпеку суб'єктивних оцінок, що протирічать реальності. Так, підприємство може вважати, що воно випускає якісну продукцію і що всі споживачі про це знають, проте досвід покупців може показати, що багато хто про це і не підозрює. Саме тому корисно залучати до проведення управлінського аналізу фахівців з боку, які покликані забезпечити об'єктивнішу оцінку підприємства і його продукції.

3. Можливі підходи до визначення структури управлінського аналізу: система McKincey, "ланцюжок цінностей" Портера, підхід Омае

В принципі можливі різні підходи до проведення управлінського аналізу. Часто такий аналіз проводять по сферах діяльності ("ланцюжок цінностей" Портера, система McKincey). Незрідка внутрішні ресурси підприємства і потенціал їх розвитку порівнюють з аналогічними характеристиками конкурентів. Система McKincey забезпечує комплексне охоплення при аналізі всіх сторін виробничої діяльності підприємства -- від проектування до збуту і сервісного обслуговування продукції проте при цьому за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими і трудовими ресурсами, а також питання організації управління.

Частково уникнути вказаних обмежень вдалося М. Портеру, що запропонував скористатися для управлінського аналізу "ланцюжком цінностей" (мал. 3.1.). М. Портер вважає, що виявити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства неможливо, якщо розглядати підприємство в цілому, оскільки його конкурентні переваги формуються в ході багатобічної діяльності: у процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій. У "ланцюжку цінностей" діяльність підприємства ділиться на дві частини:

первинну діяльність (матеріально-технічне забезпечення, виробництво, маркетинг і збут);

вторинну (розвиток технологій, управління персоналом, управлінська інфраструктура).

Кожен з видів діяльності може сприяти зниженню витрат, створенню бази для диференціації продукції і послуг. Досліджуючи процес крок за кроком, можна визначити, де підприємство конкурентоздатне, а де -- уразливе. Проте небезпека такого підходу пов'язана з можливістю так званої "підміни цілей" при аналізі, а також з великою мірою вірогідності захопитися приватними проблемами, не звернувши уваги на стратегічні аспекти. Тому М. Портер попереджає, що діяльність підприємства повинна розглядатися не просто як сума окремих її видів. Істотну роль грають зв'язки, що виникають при цьому. "Підгін" один до одного окремих видів діяльності хоча і пов'язана із значними витратами, проте є одним з найважливіших чинників підвищення конкурентоспроможності підприємства. Особливу роль в цьому грають інформаційні технології -- потужний інструмент поліпшення управління при узгодженні різних видів діяльності.

Мал. 3.1. "Ланцюжок цінностей" М. Портера

Адекватне управління зв'язками може стати джерелом конкурентної переваги. Для досягнення конкурентної переваги слід підходити до "ланцюжка цінностей" як до системи, а не як до набору компонентів. Проводячи перестановки, удосконалюючи або виключаючи з "ланцюжка цінностей" окремі елементи, можна підвищити конкурентоспроможність фірми. У контексті конкуренції М. Портер визначає вартість як суму, яку покупець згоден сплатити за те, що йому поставляють.

Розглянемо загальніший приклад, побудований на основі діяльності конкретного українського паперового комбінату. На мал. 3.2. представлений ланцюжок цінностей паперової промисловості.

Мал. 3.2. "Ланцюжок цінностей" в паперовій промисловості

Розглянемо два підприємства, кожен з яких контролює різні ланки цього ланцюжка. Підприємство А контролює ланки, починаючи з другого і закінчуючи восьмим. Підприємство В займається безпосередньо лише діяльністю, що охоплюють ланки 4 - 7. Зрозуміло, що перше підприємство в сукупності несе набагато істотніші витрати в порівнянні з другим. В той же час ефект діяльності першого підприємства потенційно значиміший, оскільки це підприємство потенційно може використовувати в своїх цілях і, отже, коректувати напрями діяльності всіх ланок ланцюжка цінностей.

Обидва підходи грунтуються на взаємозв'язку між різними частинами процесу виробництва і збуту продукції. Гарний приклад обліку взаємозв'язків представляє розроблений японськими фірмами метод "точно в строк" (just-in-time), який покликаний ліквідувати марнотратні запаси і збої у виробничому процесі.

Японський консультант Р. Омае (Ohmae) запропонував використовувати В процесі управлінського аналізу діаграму, яка на відміну від попередніх схем більше орієнтована на ринкові можливості підприємства (підхід Р. Омае).

Згідно з Омае, класична модель МНК має бути переглянута через глобалізацію продуктів і ринків, швидкого технічного прогресу і неопротекціонізму. На його думку, до життя викликаний новий тип МНК -- потрійне підприємство, чія головна відмінна риса -- сильна позиція на ринках тріади.

Потрійна МНК, через відмінність ринків США, Японії і Європи, а також протекціоністські бар'єри, повинна розглядатися в кожному з регіонів як місцева. У зв'язку з цим Омае представляє даний тип МНК як такий, що має дуже невелику штаб-квартиру, розташовану найзручніше для зв'язку з регіональними центрами (Токіо, Нью-Йорком і Франкфуртом-на-Майне).

Швидкий розвиток і впровадження нових технологій, використовуваних як при розробці, так і для виробництва товарів, призводить до істотного зниження долі заробітної плати в сукупних витратах. Таким чином, розміщення виробництва в країнах з низькою вартістю робочої сили стає економічно все менш доцільним, оскільки в цих країнах склалися вищі транспортні витрати через погану інфраструктуру і високі страхові премії (в порівнянні з США, Японією і європейськими країнами). Крім того, капіталомістке виробництво вимагає висококваліфікованої робочої сили, яка в третіх країнах відсутня або є в недостатніх кількостях. Зрозуміло, це сильний аргумент на користь розташування підприємства на території тріади.

Згідно Омае, ринки країн тріади стають усе більш однорідними, оскільки вирівнюється купівельна спроможність.

Омае розрізняє такі організаційні форми МНК, як мультінаціональна, муль-тілокальна і мультірегіональна, причому остання є найбільш переважною.

Вона повинна визначати рамки корпоративної культури, задаючи цільові установки, цінності і мотивацію персоналу. При цьому розвиваються дві системи цінностей: загальна, яка охоплює такі аспекти, як цілепокладання і націленість на результат, і спеціальна, направлена на облік регіональних і функціональних особливостей. Крім того, штаб-квартира формує структуру МНК, перерозподіляючи ресурси між підрозділами.

Штаб-квартира повинна всіма засобами сприяти підвищенню ефективності регіональних підприємств, для чого необхідна їх трансформація в інсайдерів. Це підсилює її роль як інформаційного центру, що збирає всю необхідну інформацію з країн тріади. Штаб-квартира повинна регулярно узагальнювати інформацію про споживачів і конкурентів в цілях підвищення гнучкості підприємства, скорочення часу реакції на зміну кон'юнктури. Її завдання -- діяти на користь підприємства, відкриваючи нові можливості і освітлюючи всі закутки ринків тріади.

Інше завдання штаб-квартири потрійної МНК полягає в координації активності підприємств, що діють в одній і тій же сфері, але в різних країнах тріади. Особлива увага повинна приділятися ініціації кооперації і формуванню структури МНК так, щоб не упускалися нові можливості, що з'являються.

Особливістю моделі Омае є також розділення відповідальності між регіонами тріади за країни третього світу: японці повинні підтримувати тісний контакт з азіатськими підприємствами, американці відповідальні за Латинську Америку, а європейці -- за Африку. У цьому контексті йдеться не стільки про можливе витягання прибули, скільки про гуманітарну допомогу.

Слабкими пунктами в концепції Омае є:

· недооцінка національних відмінностей;

· зосередження уваги виняткове на високотехнологічній продукції;

· неможливість використання цього підходу малими і середніми підприємствами.

В принципі може бути і інший підхід до виділення і аналізу основних напрямів діяльності підприємства, головне, аби при цьому забезпечувався комплексний аналіз.

4. Проблеми управлінського аналізу, його місце в розробці стратегії підприємства

Послідовність управлінських кроків в процесі проведення аналізу і ухвалення рішень наступна

1. Визначити рівень проведення управлінського аналізу: підприємства в цілому або стратегічних одиниць бізнесу.

2. Визначити характеристики (профіль) найважливіших ресурсів и сфер діяльності підприємства. Виділити ті з них, які обумовлюють наявність сильних сторін підприємства.

3. Порівняти цей профіль з вимогами ринку. Наприклад, вимога ринку -- організація сервісного обслуговування проданої продукції, а в підприємства немає такої служби або воно недостатньо розвинене, аби задовольнити вимоги покупців.

4. Порівняти сильні і слабкі сторони діяльності підприємства з аналогічними характеристиками конкурентів, аби визначити важливі конкурентні переваги.

5. Використовувати сильні сторони підприємства і укріплювати слабкі. Якщо сильною стороною є якість продукції, то необхідно підкреслювати це в рекламі, використовувати в ціновій політиці підприємства. В той же час слабкою стороною може бути відсутність визнаного сертифікату якості, отже, в перспективі має бути запланована сертифікація виробництва.

По тих позиціях, де спостерігаються переваги конкурентів, необхідно виробити заходи протидії, перешкоджаючі конкурентам використовувати ці переваги.

В процесі аналізу корисно додатково отримати відповіді на наступні питання:

Чи перспективна стратегія підприємства з точки зору ключових чинників успіху і рушійних сил розвитку галузі?

Наскільки стратегія адекватна співвідношенню конкурентних сил галузі?

Які заходи необхідно зробити для підвищення конкурентоспроможності підприємства?

Проведення управлінського аналізу діяльності підприємств є складною проблемою. Труднощі пов'язані з декількома чинниками:

на підприємстві немає служби, яка відповідала б за такий аналіз (як, наприклад, служба внутрішнього аудиту в банках);

частенько відсутня необхідна інформація (це зв'язано с проблемой організації управлінського обліку на додаток до бухгалтерського обліку);

а головне -- доки не відчувається потреба в проведенні управлінського аналізу з боку керівництва підприємства.

Складною методологічною проблемою в управлінському аналізі є визначення круга аналізованих показників. Інформаційні технології значно розширили можливості менеджерів в частині обліку і аналізу великого числа взаємозв'язаних чинників. В той же час вони ж виявили і проблеми обмеженості людських можливостей в сприйнятті великої кількості різноманітної інформації. Відомий американський економіст Герберт А. Саймон (Simon), аналізуючи процеси прийняття управлінських рішень, відзначає, що практично завжди людина використовує обмежену інформацію і обмежені обчислювальні можливості для вирішення виникаючих проблем. Тому він пропонує звертати увагу менеджера як обмежений ресурс, що впливає на процес ухвалення управлінських рішень. Будь-яка економічна система, як і людина, поводиться як система послідовної обробки інформації, здатна в кожен момент часу займатися лише чимось одним. В процесі управління "необхідно звернути увага на одне або два ключових питання, інші проблемы, якими б невідкладними вони не були, повинні чекати своєї черги для включення до порядку денного... Марно вести мову про раціональність вибору в суспільних справах, не зважаючи на те, які процедури є в наявності для раціонального рангування проблем на порядку денному, і без врахування непрямих наслідків дій, зроблених для досягнення конкретних цілей або рішення конкретних проблем".