Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Иркутский государственный университет путей сообщения»

Дипломная работа

Оценка эффективности обучения машинистов

А.А. Малахова

Красноярск 2017

Иркутский государственный университет путей сообщения

Красноярский институт железнодорожного транспорта (наименование филиала)

Факультет Заочное обучение _____________ Кафедра Управление персоналом_______________

Направление подготовки ____38.03.03. __Управление персоналом ____ (шифр и наименование направления/специальности)

_____________________

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой УП __Яркова С.А__ (Ф.И.О.)

З А Д А Н И Е

на выпускную квалификационную работу бакалавра

Садовенко Михаила Николаевича _______(Фамилия, Имя, Отчество)

1. Тема Оценка эффективности обучения машинистов ___________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Утверждена приказом по институту от «26»12 20 17г. № 483

2. Срок сдачи студентом законченной 10_июня_2017

3. Исходные данные Трудовой кодекс РФ,ФЗ«Устав железнодорожного транспорта»_______________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов) Введение,Теоретические основы обучения персонала, Анализ оценки эффективности обучения персонала в компании, Разработка проекта совершенствования оценки эффективности обучения персонала в компании,Заключение

5. Перечень таблично- графического материала Дипломная работа_содержит_84_сраницы_текста,17_таблиц,_

14 рисунков,40 литературных источников_______________

6. Консультации по работе с указанием относящихся к ним разделов:

Наименование раздела	Консультант	Подпись, дата
		Задание выдал	Задание принял
Нормоконтроль Консультации научного руководителя	Малахова А.А. Вашко Т.А.

7. Дата выдачи задания «_____»________________ 20___ г.

Аннотация

Выпускная квалификационная работа содержит пояснительную записку из 84 страниц текста, ___ таблиц, ___ рисунков, __ литературных источников.

ПЕРСОНАЛ, ПРЕДПРИЯТИЕ, ПОДСИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ, МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Объектом исследования является - Эксплуатационное локомотивное депо Боготол (ТЧЭ-1)

Предметом исследования является - эффективность обучения персонала и ее оценка.

Цель работы - разработать мероприятия, направленные на совершенствование оценки эффективности обучения машинистов на ТЧЭ-1.

Метод исследования - теоретический анализ научно-методической литературы, контент - анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (счет, анализ), имитационное моделирование.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы оценки эффективности обучения персонала

1.1 Обучение персонала и оценка его эффективности

1.2 Опыт оценки эффективности обучения персонала в зарубежных организациях

1.3 Выбор методов анализа и совершенствования оценки эффективности обучения персонала

2. Анализ оценки эффективности обучения персонала в компании

2.1 Краткая характеристика

2.2 Анализ состояния обучения персонала на ТЧЭ-1 г. Боготол

2.3 Анализ системы оценки эффективности обучения персонала на ТЧЭ-1

3. Разработка проекта совершенствования оценки эффективности обучения персонала в компании

3.1 Разработка модели и технологии оценки эффективности обучения персонала

3.2 Социально-экономическая и управленческая оценка эффективность проекта по совершенствованию оценки эффективности обучения персонала

Список использованных источников

Приложение

Введение

Результаты обучения персонала становятся основой для принятия многих ключевых управленческих решений, в том числе перераспределение компетенций и полномочий, включение в кадровый резерв, должностное продвижение, формирование проектных групп, оценка эффективности использования кадровых ресурсов. Поскольку профессиональное развитие существенно влияет на финансовые результаты компании, на мотивацию и лояльность персонала, способствует созданию благоприятной корпоративной культуры, стало весьма актуальным изучение и совершенствование организации обучения персонала и особенно оценки его эффективности.

В работах отечественных и зарубежных исследователей рассматривались вопросы вложения инвестиций в человеческий капитал и проблемы обучения персонала. Наибольший вклад внесли такие ученые как М.И. Магура, Р.И. Капелюшников, Т.Ю. Базаров, С.М. Климов, С.А. Дятлов, Д.Белл, Э. Гидденс, Т.Шульц, М. Армстронга, Л. Туроу и других. Решению проблем подготовки кадров на производстве посвящены работы Г.А. Гречаника, Г.Г. Зайцева, Н.П. Овсянникова, А.И. Рабицкого, А.Г. Соколова, С.И. Файбушевича. Однако, по-прежнему актуальными остаются вопросы использования современных технологии, механизмов и методик для оценки эффективности обучения с учетом специфики компании, конкурентоспособности, финансовой устойчивости, прибыли от деятельности, за счёт которой и осуществляется это обучение.

Объект исследования данной работы: Эксплуатационное локомотивное депо Боготол (ТЧЭ-1) - структурное подразделение Красноярской дирекции тяги - структурного подразделения Дирекции тяги - филиала ОАО «РЖД».

Предмет исследования - оценка эффективности обучения персонала.

Цель исследования: разработать мероприятия, направленные на совершенствование оценки эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Боготол Красноярской дирекции тяги.

Задачи исследования:

- проанализировать теоретические основы обучения персонала и его оценки эффективности;

- проанализировать особенности организации обучения персонала в ТЧЭ-1 Боготол и специфику проведения оценки эффективности обучения персонала;

- разработать рекомендации по совершенствованию оценки эффективности обучения машинистов.

Для решения поставленных задач в ходе работы были использованы следующие теоретические и эмпирические методы исследования: теоретический анализ научных трудов, педагогической, методической и специальной литературы, нормативно-правовой базы по проблеме; изучение и обобщение российского и зарубежного опыта; методы сравнения, обобщения и систематизации; методы наблюдения, анкетирования и тестирования; методы оценки и представления результатов.

1. Теоретические основы оценки эффективности обучения персонала

1.1 Обучение персонала и оценка его эффективности

Определяющим условием экономического здоровья организации стала ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому сегодня многие российские компании рассматривают расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Данное обстоятельство определило актуальность темы исследования.

Большой вклад в изучение и развитие знаний в области процесса организации переподготовки кадров и повышения квалификации внесли такие отечественные ученые, как Базаров Т.Ю., Батыгин Б.С, Вересов Н.Н., Веснин В.Р., Виханский О.С., Генкин Б.М., Данилов Л.М., Исаенко А.Н., Кибанов А.Я., Космарская Т.Н., Курбатова М.Б., Магура М.И. и др. Среди зарубежных исследователей в данной области можно выделить Друкера И. Ф., Купера Д., Морнеля П. Лернера И.Я и др.

Следует также отметить разработчиков теорий обучения. Так, основываясь на учении о физиологии умственной деятельности И.М. Сеченова и И.П. Павлова, отечественные ученые-психологи и педагоги С.Л. Рубинштейн, Ю.К.Бабанский, А.А. Смирнов, Ю.А. Самарин, П.А. Шеварев и др. разработали ассоциативно-рефлекторную теорию обучения. В разработке теории поэтапного формирования умственных действий и понятий активное участие приняли известные психологи А.Н. Леонтьев, П.Я. Гальперин, Н.Ф. Талызина и др. В конце 1980-х гг. под руководством А.В.Барабанщикова была разработана теория проблемно-деятельностного обучения.

Процесс обучения человека должен сопровождать всю его сознательную жизнь. Человек не может остановиться в своем развитии, он либо развивается, либо деградирует. Совокупность знаний, полученных в результате обучения, по С.И. Ожегову, составляет его образование [Ошибка! Источник ссылки не найден.]. С другой стороны образованием называют сам процесс приобретения новых знаний, навыков, необходимых для развития личности или освоения какой-либо профессии [Ошибка! Источник ссылки не найден.]. При этом образование подразумевает не столько передачу обучаемому знаний, сколько формирование профессионала, понимающего суть изучаемых процессов и явлений, способного применять полученные знания на практике. Уровень общего и специального образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями.

Обучение персонала -- основной путь получения профессионального образования. Эффективность процесса обучения персонала в значительной степени зависит от степени разработанности концептуально-теоретических основ обучения, что позволяет оптимально сочетать теорию и практику, обеспечивать комплексность и всесторонность названного процесса. Предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки -- высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности - совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три основные концепции обучения квалифицированных кадров (табл. 1.1) [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

Таблица 1.1 - Основные концепции обучения кадров

№ п/п	Наименование концепции	Характеристика концепции
1.	Концепция специализированного обучения	ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства
2.	Концепция многопрофильного обучения	является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту
3.	Концепция обучения, ориентированного на личность	имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Профессиональное обучение предназначено для подготовки персонала к успешному выполнению стоящих перед ним задач. На языке закона предоставление работнику возможности повышения его профессионального уровня называется профессиональной подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работника (рис. 1.1). Это обширный и сложный правовой институт, регулируемый Трудовым кодексом, Законом РФ от 10.07.1992 № 3266-1 «Об образовании», Федеральным законом от 22.08.1996 № 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании».

В основу обучения персонала в современных условиях должны быть положены следующие принципы:

а) развитие внутрифирменной подготовки и переподготовки кадров;

б) подготовка кадров с учетом потребностей экономики регионов и процессов, происходящих в сфере занятости;

в) оперативное реагирование на изменяющиеся производственные и социальные условия;

г) переподготовка кадров для новых сфер приложения труда;

Рисунок 1.1 - Виды профессионального обучения

д) создание необходимых условий для организации обучения безработных граждан и незанятого населения основам предпринимательства и подготовки к самозанятости;

е) социальная адаптация, трудовая реабилитация лиц, длительное время не работающих;

ж) переход от отраслевого к территориальному принципу планирования, подготовки, повышения квалификации кадров, переподготовки безработных и незанятого населения;

з) прогнозирование обеспеченности регионов рабочей силой на перспективу, определение комплексных мер, направленных на приведение профессионально-квалификационной структуры кадров в соответствии с требованиями рыночной экономики;

и) создание региональных систем управления профориентацией, подготовкой, повышением квалификации, переподготовкой и трудоустройством населения.

Образование должно осуществляться непрерывно. Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

Основными компонентами (элементами) организационной подготовки процесса обучения могут быть следующие:

а) моделирование процесса обучения, включающее:

1) -определение потребностей в профессиональном обучении;

2) -определение соразмерного с возможностями кампании бюджета профессионального обучения;

3) -определение целей профессионального обучения;

4) -выработка критериев оценки эффективности профессионального обучения (взаимосвязь названных компонентов отражена на рис. 1.2).

б) определение содержания программ;

в) выбор методов и приемов обучения;

г) непосредственно процесс обучения с приобретением навыков и знаний;

д) оценка эффективности обучения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Профессиональное обучение обеспечивает профессиональное развитие, которое представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. При этом организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении поставленных целей.

Рисунок 1.2 - Процесс профессионального обучения

В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании - это показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.

Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов. Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный 2 x 3 = 6 человеко-дней или 6 x 8 = 48 человеко-часов.

Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель - стоимость учебного мероприятия - в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия - продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации - это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением.

Управление процессом обучения работников предполагает и выработку критериев оценки его эффективности. Критерии оценки доны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся.

С ростом интереса к проблеме оценки эффективности обучения были разработаны и широко использовались следующие методы [Ошибка! Источник ссылки не найден.]:

а) Оценка на основании мнений участников и заинтересованных лиц - опросная оценка. Этот метод удобен для оценки социальной эффективности, эффективности поведенческих и образовательных программ.

б) Метод «оценки на основе разъяснений» М. Парлетта и Д. Гамильтона. Основа данного метода - не прогнозы и анализ результатов, а, скорее, описание и интерпретация.

в) Метод системной оценки. Стратегией системной оценки является анализ всей системы, ее структуры и связей между подсистемами. Цель такой оценки - в улучшении взаимодействия подсистем, и, таким образом, в повышении эффективности функционирования всей системы.

В последнее время исследователи все больше склоняются к выводу, что оценивать эффективность обучения необходимо на различных уровнях, только на фоне промежуточных показателей обучения: знаний и навыков обучаемых работников. Основателем такого поэтапного подхода был Дональд Киркпатрик. За это время существования данная система оценки обрела высокую популярность и зарекомендовала себя как наиболее результативный и профессиональный подход к обучению. Согласно данной модели эффективность обучения необходимо оценивать на четырех уровнях: реакция, научение, поведение, результаты [31].

Данная модель позволяет оценить реальный эффект от обучения, предоставляет руководителю организации возможность определить направления проводимого обучения, на первоначальном этапе необходимо провести работу с менеджментом организации для того, чтобы прийти к единому мнению относительно следующих вопросов: какое именно поведение сотрудников будет соответствовать ожиданиям; какие виды обучения необходимы для достижения поставленных целей; какую атмосферу необходимо создать для людей, чтобы они не только прошли обучения, но и получили реальную практическую пользу от этого. Подробная проработка всех четырех уровней - это самый лучший способ совершенствовать программы обучения, чтобы они действительно отвечали потребностям организации.

В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик писал: “Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете”. Но в 1991 году Джек Филипс доказал возможность расчета и предложил его алгоритм. К уже существующим четырем уровням добавился еще один - возврат в инвестиции.

Для эффективности процесса оценки ROI в нем должны быть сбалансированы такие аспекты, как выполнимость, простота, достоверность и убедительность. Кроме того менеджер по персоналу, топ-менеджеры должны понимать и принимать определенную методологию оценки ROI, чтобы использовать ее результаты.

Экономическую эффективность обучения можно определить как отношение полученного экономического эффекта к затратам ресурсов, обусловившим получение этого эффекта, в первую очередь, в результате более продуктивной деятельности обученных работников [Ошибка! Источник ссылки не найден.]. Расчет ведется по формуле:

Roi% =	Доход от проекта-Стоимость проекта	* 100% (1)
	Стоимость проекта

Оценка учебных программ на четвертом и пятом уровнях проводиться не во всех случаях, она используется для особенно важных, дорогостоящих, требующих больших временных затрат программ обучения. Пятый уровень подразумевает, что человек, производящий оценку тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли.

Проблемы, возникающие при внедрении оценки ROI:

а) Процесс оценки ROI увеличивает затраты времени и средств на проведение оценки программы, впрочем, не так уж существенно: полный процесс оценки ROI не может стоить более 4-5% всего бюджета кадрового подразделения на обучение.

б) Многие сотрудники команды, проводящей обучение, представления не имеют о том, что такое ROI, и не обучены тому, как его оценивать. Типичная программа обучения и развития не концентрируется на результатах. Главное для неё - усвоение материала.

в) Многие современные программы обучения и развития не имеют адекватной оценки потребностей. Некоторые из этих программ были проведены по ложным причинам, к примеру, в стремлении следовать модным течениям в отрасли.

г) Некоторые кадровые отделы не проводят оценку ROI, потому что боятся провала, они могут опасаться каких-то нежелательных для себя последствий при получении отрицательного ROI.

д) Успешное внедрение процесса оценки ROI требует планового и дисциплинированного подхода к его реализации. Для проведения требуется разработка плана внедрения, определения цели оценки, планы анализа ROI, план действий после завершения программы.

Несмотря на возникающие трудности при внедрении оценки ROI, польза от неё очень существенна:

а) сотрудникам службы по персоналу будет известен конкретный вклад от разных программ. ROI покажет, есть ли выгода от программы и превосходит ли она затраты;

б) вычисление ROI в разных областях покажет, какие программ вносят наибольший вклад в успех организации, что позволит поддерживать и развивать именно такие программы;

в) как и при любом процессе оценки, оценка ROI дает много данных для улучшения или изменения программы;

г) процесс оценки ROI - это процесс, который фокусируется на результатах всех программ, даже тех, которые не ориентированы на вычисления ROI;

д) процесс оценки ROI, если он правильно и полно реализован, может убедить руководство, что обучение - это инвестиция, а не только трата денег. Оценка ROI - важный шаг к построению партнерских отношений с руководством, привлечению внимания к обучению и развитию;

е) как правило, результаты ROI, когда о них докладывают в различных аудиториях, меняют отношение к обучению участников и руководства.

Эти выгоды делают оценку ROI очень привлекательным занятием для отдела кадров.

Для расчета ROI необходимо провести оценку затрат и прибыли от программы обучения по следующим этапам:

а) Собираются данные для четвертого уровня оценки, задав вопрос - возможно ли оценить выгоду от применения новых знаний, навыков.

б) Эффекты обучения изолируются от других факторов, влияющих результат обучения.

в) Полученные результаты переводятся в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на категории hard и soft. Категория hard подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации, данная информация объективна, легко измерима и легко переводиться в материальный эквивалент. Категория включает в себя: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами); качество (измеряется количеством брака, переделок); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами); затраты. Категория soft включает такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие); инициатива (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).

г) Рассчитывается общая сумма затрат на обучение.

д) Проводиться сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами.

е) Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.

Методика ROI, разработанная Филипсом, позволяет перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем сравнить общую сумму прибыли с общей суммой затрат. Коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат.

Одна из важнейших выгод использования ROI в течение определенного периода времени, является то, этот подход изменяет роль обучения и развития в организации. Этот процесс фокусирует внимание на соответствии требованиям, диктуемым бизнесом, способствует совершенствованию проектирования, разработки и доставки учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение, поддержку и приверженность различных групп, в том числе ответственных руководителей. При внедрении оценки ROI организация получит возможность: показать, что увеличение продуктивности организации напрямую зависит от обучения сотрудников; оценить программу обучения как бизнес-инструмент; оправдать затраты на обучение; улучшить программу обучения.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так иногда обучение проводиться не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Эффективность может быть оценена путем наблюдения за поведением сотрудника, а также на основе анализа результатов работы (улучшение качества работы, уменьшение жалоб клиентов, уменьшение сроков исполнения и т.п.). Эффективны анкетирование (вариант представлен в таблице 1.2) или групповые интервью, проводимые в организации и позволяющие оценить качество программ по следующим показателям: практическая полезность курса, приемлемость методов, профессиональный уровень тренера, уровень организации занятий, общая оценка [Ошибка! Источник ссылки не найден.]. Полезным может быть анализ статистики: доля сотрудников, прошедших обучение в текущем году, затраты на обучение, доля затрат на обучение в общей величине расходов на персонал, доля расходов на персонал в общей величине доходов.

Кроме того, в американской практике нередко применяется такой способ оценки эффективности профессионального обучения: если после учебы хотя бы один сотрудник придет к руководству с одной единственной идеей, которую руководство примет - деньги не выброшены на ветер, ведь идея, которая принесет меньшую прибыль, чем затраты на это обучение, просто не будет принята.

Таблица 1.2 - Оценка результативности обучения по 5-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 5 - отлично)

Показатели	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям
2. Актуальность полученных знаний
3. Соответствие содержания курса программе
4. Новизна полученной информации
5. Понятность изложенного материала
6. Практическая ценность материала, применимость для работы
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?
10. Удовлетворенность полученными материалами
Сумма балов, Хсо
Коэффициент результативности обучения, Кс

Повышение квалификации работников способствует даже при прочих равных организационных и технических условиях росту производительности труда. По данным исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, установлено, что каждый процент прироста квалификации сотрудника обеспечивает прирост производительности труда в среднем на 0,4-0,5%.

На предприятиях используется формула позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации [Ошибка! Источник ссылки не найден.]:

Пр=(Рск-Рси)*И*У*100

где Пр- рост производительности труда вследствие повышения квалификации;

Рск, Рси - средний разряд сотрудников соответственно на начало и конец года;

И - разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У - удельный вес сотрудников, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

У=Чр , где Чр - численность сотрудников, Чппп - численность ППП

Сумму снижения себестоимости можно рассчитать по формуле [Ошибка! Источник ссылки не найден.]:

Эс=Сисхх((Псз-Ппт):(100+Ппт))хDзп

где Сисх - сумма исходной себестоимости (плановый объем продукции по себестоимости базового периода).

Псз и Ппт - прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

Dзп - удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле [Ошибка! Источник ссылки не найден.]:

Ээф=Эс-Зтек-ЗедхЕп

где Эс - сумма снижения себестоимости;

Зтек и Зед - текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовременные капитальные затраты.

Еп - коэффициент сравнительной экономической эффективности, принятому в настоящее время в среднем на уровне 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости затрат в 6,7 года;

Срок окупаемости затрат можно рассчитать по следующей формуле [Ошибка! Источник ссылки не найден.]:

Сок=((Зед:(Эс-Зтек))

Расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации окупается за 1-1,5 года.

Нельзя забывать, что подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. В результате системной работы в области обучения и развития персонала организация получает следующие «выгоды»:

а) более успешно решает проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживает необходимый уровень конкурентоспособности;

б) повышает приверженность персонала, снижает текучесть кадров;

в) повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;

г) позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты корпоративной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для сотрудника польза состоит в следующем:

а) более высокая удовлетворенность своей работой;

б) рост самоуважения;

в) рост квалификации, компетенции;

г) расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

а) Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?

б) Могло ли обучение быть более эффективным результативным?

в) Каковы значение и ценность проведенного обучения?

В целом, обучение персонала в организации - это сложный процесс, ставящий перед собой целый комплекс целей, иерархическая структура которых определяется в зависимости от особенностей организации. Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

1.2 Опыт оценки эффективности обучения персонала в зарубежных организациях

Как показывают результаты научных изысканий, в современных условиях экономический эффект от вложений в развитие персонала выше, чем от вложений в средства производства. Так, исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10% увеличение расходов на обучение персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8% [Ошибка! Источник ссылки не найден.]. Следовательно, экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал в 2,24 раза превышает эффективность от капиталовложений в технику.

На оценку эффективности программ обучения средний работодатель в промышленно развитых странах тратит около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Оценка эффективности обучения может быть выполнена при помощи косвенных и прямых методов, на рабочем месте и во время обучения, по результатам работы, изменению поведения, изменению объемов знаний и навыков.

Первый случай в истории подготовки кадров относится еще к XVIII в., когда фирма "Boulton and Watt" ввела специальную систему отбора и обучения своих работников (1795 г.). Но, по меньшей мере, столетие потребовалось на то, чтобы подготовка персонала стала массовой и систематической. Сегодня фирмы индустриально развитых стран мира инвестируют все больше средств в профессиональное обучение персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Большинство вкладывает немалые средства в обучение и развитие своих сотрудников, рассчитывая при этом на возврат вложенных в персонал средств. Как показало исследование Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ), проведенное в 2009 году совместно с Европейской ассоциацией по управлению персоналом (ЕАРМ), менеджеры по персоналу считают своей приоритетной задачей вопросы, связанные с управлением талантами, которое невозможно себе представить без обучения [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров - важная задача служб кадров. Они осуществляют методическое обеспечение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отбора кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными. В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением всех категорий сотрудников, разрабатывают учебные материалы, осуществляют связь с другими учебными центрами.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объема формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте. Обучение через деятельность позволяет преодолеть проблему трансформации абстрактных знаний в навыки, дает результаты непосредственно в процессе обучения и позволяет более интенсивно, творчески участвовать в обучении, обеспечивает более длительный эффект. Обучение через деятельность играет ключевую роль в обеспечении быстрого и гибкого развития производства и сбыта. Так, например, группы по разработке новых изделий в японских компаниях составлены из специалистов различных областей (технология, производство, маркетинг и др.). Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка и в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего, постановкой цели. «Кружок качества» в основном старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

В ряде американских компаний руководители высшего звена проходят подготовку в области управления качеством в специализированных «кружках качества», выпускающих журналы и справочники для мастеров производственных участков. Пример руководителей высшего звена во многом обеспечивает успех самостоятельного обучения остальных сотрудников данных организаций. Работа кружков качества начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причем сюда входит весьма широкий круг вопросов - организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирование технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители «кружков» - инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

Повышение требований к качеству подготовки персонала непосредственно связано с ростом затрат на профессиональную подготовку. Большинство зарубежных компаний уже давно осознали важность профессионального обучения своего персонала, о чем свидетельствуют бюджеты этих организаций: в них расходы на обучение - наибольшая статья после заработной платы, что составляет 2-5% всего бюджета или 2-10% фонда заработной платы. Эксперты утверждают, что американские корпорации расходуют ежегодно от 1 до 5% прибыли на программы обучения и подготовки кадров (примерно столько, сколько тратит государство на высшее образование). Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек -- примерно столько же, сколько в ВУЗах США. В японских фирмах управляющие и специалисты до 20-30% своего рабочего времени тратят на обучение персонала. Велики расходы в этой области и в других развитых странах: при общем росте абсолютной величины расходов на профподготовку наблюдается резкое увеличение внутрифирменных расходов на эти цели (превышение порой достигает нескольких раз). Таким образом, налицо высокий уровень корпоративных инвестиций в обучение кадров. Интерес в этом вопросе представляет налоговая политика Великобритании по так называемой системе levy-exempt. Ее суть заключается в том, что налоги на профподготовку (в размере 1% от фонда заработной платы) возвращаются предприятиям пропорционально качеству внутрифирменной подготовки кадров [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

На Западе в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах - тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Огромная часть программ рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных функций (тренинга работника).

В 70-80-е годы XX века в Германии широкое распространение получили тренинги навыков делового общения для руководителей разных уровней, у которых успех в выполнении должностных обязанностей определяется высоким уровнем сформированных навыков межличностного взаимодействия с другими людьми. Тренинг делового общения направлен на развитие у обучающихся не только эффективных навыков межличностного взаимодействия, но и на повышение общего уровня их компетентности в этой области. настоящее время в Германии в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т.д. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. В США в среднем почти половина изменений величины заработка у каждого работника определяется базовым и трудовым обучением. Обучение на производстве значительно влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается примерно на 25%, не говоря уже о возможности продвижения по службе или получения более выгодной работы. Влияние этого фактора более длительно. Так, если воздействие школьного образования ощущается в течение 8 лет, то обучение на рабочем месте - в течение 13 лет [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

В Японии профессиональная подготовка находится под контролем государства. Непосредственно в компаниях обучается 80% работников, вне компании 18%, за границей - 2% [2]. Основным поставщиком квалифицированной рабочей силы для японской промышленности является государственные профессиональные школы и учебные центры крупных фирм. Первые находятся в подчинении Министерства образования, вторые - Министерства труда. Между программами Министерства образования и Министерства труда существуют различия. В то время как учебные заведения, подчиненные Министерству образования, имеют почти одинаковые программы, вне зависимости от того, в какой части страны они находятся, программы учебных заведений Минтруда обязательно отражают специфику региона. В программах Минтруда больше специальных предметов, Минобразования - общеобразовательных.

Для достижения регламентируемого уровня профессионального образования в различных учебных заведениях, а также с целью получения возможности хотя бы минимального регулирования процесса подготовки кадров Минтрудом Японии разработаны «Нормативы образования». В этих «нормативах» определены минимальные типовые требования, предъявляемые к образованию, и излагается содержание типовых программ. Согласно нормативам, учебный план, разрабатываемый на основе типовых программ, включает в себя как теоретическое, так и практическое обучение, охватывающее не только изучение основ профессии, но и прикладные знания.

Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в зарубежных компаниях []:

а) организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

б) обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;

в) обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).

Большое распространение на Западе получила концепция «обучающейся организации», позволяющая проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью, которая основана на новом подходе к бизнесу и признании ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний. Важнейшая задача концепции «обучающейся организации» - непрерывно повышать как свой общий уровень развития, так и квалификацию своих работников. Обучающаяся организация, таким образом, представляет собой команду объединенных едиными целями сотрудников, обладающих способностью развивать и совершенствовать рабочий процесс, и увязывать его с общим пониманием ситуации как внутри компании, так и в окружающей ее среде (взаимоотношения с клиентами, партнерами и т. д.).

Корпоративное обучение призвано реализовывать концепцию «обучающейся организации» и может обеспечить создание приоритета опережающего уровня развития профессиональных качеств над уровнем сегодняшних потребностей производства. На Западе, среди внутрифирменных форм обучения, наиболее широкое распространение получили внутренние учебные центры и корпоративные университеты. К примеру, в компании Fielmann (Германия) - лидера немецкого рынка глазной оптики, создан внутренний учебный центр, где реализована концепция Fielmann Academy, в которой каждый сотрудник компании как минимум 2 раза в год повышает свою квалификацию. В результате реализации такого подхода, компания Fielmann стала лидером в своем сегменте рынка, ее доля на рынке Германии составляет 48% [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

Для реализации некоторых обучающих проектов привлекаются внешние провайдеры, являющиеся экспертами в определенных отраслях знания. Так поступила, например, компания Iveco, итальянский производитель грузовиков и спецтехники, при реализации проекта обучения руководителей. Программа обучения руководителей высшего звена была разработана департаментом обучения Iveco совместно со специалистами корпоративного университета группы Fiat. Это недельное обучение было проведено в июне 2006 года. Программа обучения руководителей, которая была названа Leading for Double Digit Profitability, преследовала следующие цели:

а) разъяснение стратегических целей компании,

б) развитие менталитета сотрудников, который способствует достижению стратегических целей,

в) разработка модели лидерства, необходимой для достижения стратегических целей,

г) развитие стиля лидерства руководителей, способствующего реализации разработанной стратегии,

д) повышение персональной эффективности руководителей,

е) повышение уровня мотивированности руководителей [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

Особенности программы обучения заключались в следующем:

а) в процессе обучения использовались активные методы обучения, такие как разбор кейсов, групповая работа, деловые игры и т.д. Также использовались видео-материалы;

б) программе обучения предшествовала «пред-учебная» подготовка, состоящая из предтренинговой диагностики, лекций;

в) был создан специальный Интернет-сайт для руководителей для осуществления пост-тренингового сопровождения. Каждый участник программы получил пароль для входа на сайт;

г) использование услуг внешних провайдеров.

Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков. Так в Германии, начиная с 90-х годов XX века, приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков []. В современной практике повышения квалификации руководящих кадров наиболее распространенными являются следующие интерактивные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Широко распространена в США и в Японии ротация - планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего на том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу - с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или в другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности