Сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения

5

Содержание

Введение

1. Процессный подход - современный подход к управлению организацией

1.1. Условия и причины возникновения процессного подхода

1.2. Техника построения бизнес-процессов

1.3. Понятие процессного подхода

1.4. Особенности внедрения процессного подхода к управлению

1.5. Функции процессного подхода

2. Процессный подход к управлению деревообрабатывающим заводом

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Характеристика управления организацией с позиции процессного подхода

2.3. Рекомендации по внедрению элементов процессного подхода в деятельность деревообрабатывающего завода

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Актуальность темы видится в том, что внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления, в конечном счете, направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения, а также рассмотреть на конкретном примере этапы реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю формирования и развития процессного подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации для возможного развития реализации процессного подхода к управлению организацией.

Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, библиографического списка и приложения.

1. Процессный подход - современный подход к управлению организацией

1.1. Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;

2. «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1) Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;

- понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие - расширение» вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами - вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес (путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного, то есть узконаправленного персонала и т.д.), то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х - начале 90-х годов стали задаваться вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?»

Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя - например, разработку нового продукта».

На рис. 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют пересекающие границы функциональных служб, бизнес-процессы.

5

Рис. 1. Процессное предприятие [5]

Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF еще с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции - реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не на отдельные замкнутые функции [5].

1.2 Техника построения бизнес-процессов

Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов.

Операция (функция) - простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат, причем разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, то есть процессом.

Процессный подход - взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статистических структур, выполняющих определенные функции.

Реинжиниринг - перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.

Инжиниринг - поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов.

Вход процесса - ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса - результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние). Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие - некоторая ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Например: оформление документа (операция) - документ оформлен (событие) - передача документа в бухгалтерию (операция) - документ передан (событие).

Интерфейс - участок процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), то есть пересекает границы одного подразделения (или предприятия).

Владелец процесса - сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.

Клиент процесса - сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса. В случае с внутренним клиентом владелец и клиент процесса могут совпадать в одном лице.

5

Рис. 2. Общая схема бизнес-процесса [5]

На рис. 2. представлена общая схема условного бизнес-процесса с элементами, определенными выше (в формате EPC от англ. Event-driven Process Chain - функционально-событийная диаграмма) [5].

1.3 Понятие процессного подхода

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act). Пример бизнес-процесса, управляемого на основе цикла PDCA, приведен в прил. 1 (стандарт описания IDEF0, BPWin).

Процесс, показанный в прил. 1, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2000. Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разделах 5-8 этого стандарта. Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»);

б) владелец процесса - руководитель, отвечающий за эффективность процесса;

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

г) результаты аудитов процессов;

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных - владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный в прил. 1, соответствует всем перечисленным требованиям.

Теперь дадим определение процессного подхода к управлению организацией.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом [16, стр. 37-39].

1.4 Особенности внедрения процессного подхода к управлению

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

- создания сети бизнес-процессов;

- определения владельцев бизнес-процессов;

- моделирования (описания) бизнес-процессов;

- регламентации бизнес-процессов;

- управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

- аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организации имеются следующие возможности:

- Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

· порядок планирования целей и деятельности;

· взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

· ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

· порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

· порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

· система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

· порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;

3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

4) составляется график разработки и внедрения этой документации;

5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

· показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

· показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

· показатели продуктов, производимых процессами организации;

· показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

- Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

· соучредители (инвесторы);

· потребители на рынке;

· персонал организации;

· поставщики;

· общество.

- Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

- Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов [16, стр. 39-42].

1.5 Функции процессного подхода

Обзор современной литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Обычно при рассмотрении процессного подхода выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:

1) Где мы находимся в настоящее время?

2) Куда хотим двигаться?

3) Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование - это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3. Контроль. Контроль - это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) Установление стандартов - точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль - неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

4. Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация - это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

При процессном подходе акцентируется внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, по мнению автора, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А. Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на менеджеров.

Таким образом, проблема мотивации, как таковая, должна быть начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации планов предприятия.

Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности, как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям».

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям [3, стр. 64-69].

2. Процессный подход к управлению деревообрабатывающим заводом

2.1 Общая характеристика предприятия

ЗАО «АВА Компани» завершило 15 ноября 2007 года постройку крупнейшего в Сибири деревообрабатывающего завода. Инвестором выступила группа компаний «Тройка Диалог». Строительные работы были начаты в промышленной зоне г. Омска, на территории строительного двора законсервированной ТЭЦ-6, а также в поселке Атак Тарского района Омской области, где создан филиал компании «Атакский леспромхоз». Ко дню пуска завода также было приурочено открытие второго филиала - «Седельниковского» в селе Кайзесс, Седельниковского района Омской области. Создана вся инфраструктура для функционирования нижнего склада именно как филиала, включая энергообеспечение, телефонную, радио- и спутниковую связь, интернет. Расположение филиалов и нижних складов логически распределено непосредственно на основных автомагистралях области с асфальтовым покрытием на расстоянии от 30 до 60 километров до верхних складов. Общая мощность лесозаготовки предприятия составляет более 250 тысяч куб. метров в год. Сейчас этот деревообрабатывающий комплекс обеспечивает северным районам области загрузку заказами по заготовке, транспортировке и переработке леса.

Деревообрабатывающий завод в Омске рассчитан на выпуск исключительно высококачественной мебельной заготовки - полированных щитов из натурального цельного дерева, преимущественно из берёзы. Основным рынком сбыта этой продукции стала Европа, которая готова покупать мебельные щиты в неограниченном объёме для изготовления мебели и изделий интерьера. Цены на березу на мировом рынке находятся на уровне ценных пород. Мебельные щиты из нее износоустойчивы, хорошо обрабатываются, а главное - это экологически чистые изделия, не выделяющие продуктов распада химических соединений. На данный момент географию продаж составляют Польша, Чехия, Австрия, Италия, Великобритания, США, Канада, Китай, Ю. Корея, Москва, Новосибирск, Качканар, Екатеринбург, Казахстан.

В настоящее время наличие в Омской области спелой и перезрелой древесины оценивается в объёме более 205 млн. кубических метров. Естественный ежегодный прирост деревьев разных пород составляет от 6 до 7 млн. кубометров. Для содержания лесного хозяйства региона в здоровом состоянии необходимо осваивать расчетную лесосеку в объеме не менее 6 млн. кубометров древесины в год. В 2008 году было выдано разрешений на вырубку всего 2 млн. кубометров. Так что регион заинтересован в реализации крупных проектов в сфере лесопереработки, подобных открывшемуся в 2007 году производству. «АВА Компани» взяла в Омской области в аренду на 49 лет более 200 гектаров лесных угодий. Причем она обязана проводить лесовосстановительные работы, чтобы лесопользование стало неистощимым.

Качество продукции обеспечивается использованием современного лесопильного, сушильного и оптимизированного оборудования от ведущих немецких производителей (EWD, Muhlbock, Weinig, Paul), с одной стороны, и американскими технологиями пиления, сортировки и обработки - с другой. Эти преимущества предопределяют исключительность продукции, под торговой маркой «Русская береза».

Рассмотрим основные должностные обязанности в рамках системы управления предприятия:

Отдел материально-технического снабжения производит оформление документов на реализацию готовой продукции, следит за соблюдением договорной дисциплины и выполнением плана отгрузки продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за управление процессами снабжения и сбыта. В его подчинении находятся следующие отделы: отдел комплектации, отвечающий за комплектацию изделий покупными полуфабрикатами, транспортное управление, занимающееся организацией и осуществлением перевозок, отдел снабжения производит поставки материалов необходимых для производства, ему подчиняются базы и склады предприятия.

Финансово-экономический отдел руководит плановой работой на предприятии, разрабатывает план и контролирует его выполнение, организует внутрихозяйственный расчет, ведет статистический учет, определяет экономическую эффективность организационных и технических мероприятий, выдвигает перед руководством предприятия задачи по совершенствованию производства.

Главный экономист занимается регулированием отношений, обусловленных экономической средой. Ему подчиняются планово-экономический отдел, занимающийся текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление денежными потоками на предприятии.

Производственно технический отдел разрабатывает и внедряет прогрессивные технологические процессы, передовые формы организации производства и труда, оформляет необходимую техническую документацию.

Главный инженер управляет технической политикой на предприятии, у него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами разработки, внедрения новой техники.

Начальник отдела кадров отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает за работу с кадрами предприятия, охрана предприятия, а также начальник управления производством, имеющий в подчинении начальников цехов.

Начальник отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он руководит центром маркетинга, которому подчиняется отдел сбыта, занимающийся процессом отгрузки изделий.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, осуществляет контроль за расходованием средств, составляет отчеты и бухгалтерские балансы, производит расчеты с рабочими и служащими, анализирует производственно-хозяйственную деятельность.

На предприятии созданы следующие подразделения:

- Лесопильный цех,

- Сушильный цех,

- Деревообрабатывающий цех,

- Производственно-технический отдел,

- Отдел главного механика,

- Отдел главного энергетика,

- Отдел охраны труда,

- Отдел сбыта и маркетинга,

- Отдел леса,

- Цех реализации,

- Планово-экономический отдел,

- Финансовый отдел,

- Отдел труда и заработной платы,

- Бухгалтерия.

В таблице 1 представлены технико-экономические показатели ЗАО «АВА Компани». Предприятие оснащено новейшим оборудованием и выгодно отличается от других деревообрабатывающих заводов в России. Это подтверждается следующими фактами:

- к осени 2006 года была запущена в эксплуатацию первая очередь завода - лесопильная рама немецкой фирмы EWD, способная перерабатывать до 60 тыс. кубометров березового пиловочника в год;

- в мае 2007 года сдана в эксплуатацию собственная железнодорожная ветка, примыкающая к крытому складу. Компания получила возможность единовременно отгружать до 6 вагонов;

- в августе 2007 года запущен участок строгания, оснащенный четырехсторонними строгальными станками немецкой фирмы Weinig суммарной производительностью более 25 тысяч кубометров строганного пиломатериала в год;

Таблица 1

Технико-экономические показатели ЗАО «АВА Компани» и его филиалов в динамике за 2007-2008 гг.

№ п/п	Показатели	2007	2008	Темп прироста %
		План	Факт	% выполн. плана	План	Факт	% выполн. плана
1	Объем реализуемой продукции, млн.руб.	279	273	97,8	385	382	99	+39,9
2	Производственная мощность, тыс. кубометров -по лесозаготовке -по лесопилению -по деревообработке	143 125 63	140 120 58	97,9 96 92	184 149 77	180 140 70	97,8 93,9 90,9	+28,6 +16,7 +20,7
3	Численность персонала предприятия, чел.	-	278	-	-	625	-	+124
4	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	-	11563	-	-	26485	-	+129
5	Среднемесячная заработная плата, руб.	-	41593	-	-	42376	-	+1,9
	Себестоимость реализуемой продукции, тыс. руб.	479975	481816	100,4	451548	453781	100,5	-5,8
	Чистая прибыль, тыс. руб.	29453	26050	88,4	32967	30535	92,6	+17,2

- в сентябре 2007 года мощности лесопильного производства в филиале ЗАО «АВА Компани» «Атакский леспромхоз» рассчитаны на переработку более 40 тыс. кубометров березового пиловочника в год;

- в ноябре 2007 года запущен в эксплуатацию новейший лесопильный комплекс немецкой фирмы EWD на базе ленточнопильного оборудования, мощностью 50 тыс. кубометров березового пиловочника по входу и сушильные камеры, общим объемом 1200 кубометров единовременной загрузки;

- в марте 2008 года компания стала полноправным членом Национальной Ассоциации Деревообработчиков Лиственных Пород (NHLA) Северной Америки;

- в мае 2008 года начались первые отгрузки высокосортных пиломатериалов на рынок США;

- в августе 2008 года начались массовые отгрузки чистовой мебельной заготовки на экспорт. Покупателями выступили законодатели мебельной моды - мебельные предприятия Италии;

- в октябре 2008 года осуществлены первые отгрузки чистовых мебельных заготовок в Чехию, производителю мебели для всемирного концерна IKEA;

- в ноябре 2008 года приступило к работе механизированное лесозаготовительное звено, оснащенное новой лесозаготовительной техникой международного концерна John Deer.

- в декабре 2008 года завод полностью перешел на круглосуточный режим работы.

Таким образом, менее чем за год (с момента пуска первой очереди) в Омске был построен и начал свою работу не имеющий аналогов в России и Европе лесопильно-перерабатывающий завод со всей необходимой инфраструктурой и собственной сырьевой базой, объединивший в себе:

- лесозаготовку;

- лесопиление и сушку;

- первичную обработку сухого березового пиломатериала;

- глубокую обработку древесины: производство чистовой мебельной заготовки из березы и березового мебельного щита.

По состоянию на февраль 2009 года сумма инвестиций в предприятие составила 65 млн. долларов США. Производственные мощности по лесозаготовке достигли уровня 180 тысяч кубометров в год, мощности по лесопилению - 140 тысяч кубометров в год, мощности по деревообработке - 70 тысяч кубометров в год.

Общий объем лесных ресурсов предприятия составляет около 9,5 млн. куб. метров леса на корню. Преобладающей породой лесов является береза. Резкий континентальный климат области предопределяет высокую прочность, низкую дефектность и особую тональность сырья. Общая мощность собственной лесозаготовки предприятия составляет более 250 тысяч куб. метров в год. На головном заводе и филиалах компании работают 625 человек.

2.2 Характеристика управления организацией с позиции процессного подхода

На каждом предприятии существует возможность внедрения процессного подхода. Рассмотрим систему управления организацией при процессном подходе, а именно требования к внедрению и преимущества процессно-ориентированного управления.

Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти. Процессный подход подводит к необходимости перехода на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности;

- сокращение числа уровней принятия решений;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции и услуг, а также работы предприятия в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход к управлению бизнес-процессами и последующей разработке требований к информационным системам позволяет оперативно сопровождать (изменять и дорабатывать) описанные рациональные технологии работ, безболезненно (параллельно с эксплуатацией) для пользователей модернизировать информационную систему предприятия, наращивать мощность базы данных и поддерживать ее в актуальном состоянии.

Другим важнейшим преимуществом применения процессного подхода является возможность формализации технологии выполнения работ по реорганизации деятельности предприятий и проектированию информационных систем поддержки рациональных бизнес-процессов.

Основными целями проектирования интегрированной системы предприятия, как правило, являются:

- проведение системного анализа бизнес-процессов и моделирование рациональных технологий работы предприятия;

- разработка перспективной организационной структуры предприятия и варианты распределения между структурными подразделениями элементов рациональных технологий работ;

- разработка положения по организации управления предприятия;

- разработка системного проекта интегрированной информационной системы предприятия.

Изучение существующей организационной структуры и финансово-хозяйственной деятельности деревообрабатывающего завода позволил выделить два вида бизнес-процессов технологии работ завода:

1. Основные бизнес-процессы, которые представляют определенную коммерческую ценность для клиентов и в результате выполнения которых покрываются затраты и формируется прибыль завода;

2. Обеспечивающие бизнес-процессы завода.

В состав основных бизнес-процессов завода входят следующие:

- производство фанеры;

- производство товаров народного потребления (ТНП) и изделий из отходов производства;

- торговля балансом;

- реализация бартерных сделок.

К обеспечивающим бизнес-процессам завода относятся:

- финансовое обеспечение;

- оперативное планирование;

- информационное обеспечение;

- юридическое обеспечение;

- обеспечение транспортом;

- охрана окружающей среды;

- управление персоналом;

- обеспечение качества;

- хозяйственное обеспечение;

- бухгалтерский учет и отчетность;

- строительство;

- медицинское обеспечение;

- делопроизводство и др.

Как уже отмечалось, число основных бизнес процессов на предприятии составляет не более десяти (в нашем случае их четыре), а вот число обеспечивающих достигает нескольких десятков. В рассматриваемом примере число обеспечивающих процессов составило 34.

5

Рис. 3. Границы бизнес-процессов [10]

Каждый бизнес-процесс имеет свом границы (рис. 3) и определенные роли (владелец, лидер, член команды, внешний консультант, координатор, коммуникатор).

На заводе генеральный директор и его заместители являются владельцами бизнес-процессов и отвечают за эффективность их выполнения.

Для всех бизнес-процессов должны быть разработаны соответствующие функционально-информационные модели, назначение которых заключается в следующем:

· Определение трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат участников бизнес-процессов, а также разработка обоснованных рекомендаций по реорганизации бизнес процессов;

· Разработка системы учета затрат для проведения анализа эффективности выполнения бизнес-процессов на основе выполняемых функций (действий) (функционально-стоимостной анализ / Activity Based Costing) участниками бизнес-процессов - структурными подразделениями и должностными лицами завода;

· Оценка себестоимости бизнес-процессов завода;

· Разработка системы планирования (бюджетирования) по структурным подразделениям завода;

· Текущий фактический контроль за процессом выполнения бюджетов (планов) и определения отклонений;

· Разработка Положения по документообороту завода, в котором представлены схемы и модели процедур документооборота по каждому бизнес-процессу завода;

· Разработка системного проекта корпоративной информационной системы завода, состоящего из структуры и состава автоматизированных рабочих мест, их функциональных и информационных спецификаций, а также состава технических средств для каждого бизнес-процесса завода;

· Внедрение корпоративной информационной системы завода путем перестройки программных средств на модели бизнес-процесса [10].

2.3 Рекомендации по внедрению элементов процессного подхода в деятельность деревообрабатывающего завода

Исходя из технико-экономических показателей и общей характеристики предприятия можно сделать вывод, что на предприятии до сегодняшнего момента не внедрен процессный подход, а так как предприятие новое, то владельцам необходимо окупать затраты на строительство завода, поэтому каждая бракованная заготовка отдаляет их от этой возможности еще на некоторое время. Таким образом, внедрение процессного подхода повысит эффективность деятельности предприятия.

Рассмотрим далее пошаговую стратегию внедрения процессного подхода в ЗАО «АВА Компани».

Следует разработать план по внедрению элементов процессного подхода на предприятии:

1) Ознакомление руководства и персонала завода с международными стандартами качества семейства ИСО 9001:2008, которые регулируют внедрение процессного подхода;

2) Адаптация основных положений стандартов семейства ИСО 9001:2008 под специфику деятельности завода;

3) Создание политики предприятия, ориентированной на реорганизацию деятельности в области качества;

4) Создание системы целей, согласно новой политике.

В качестве конкретного шага в рамках данной работы будет представлен «План по корректирующим и предупреждающим действиям», разработанный на основе стандартов семейства ИСО 9001:2008.

В рамках данной работы рассмотрим возможное осуществление одного из пунктов Плана.

Таблица 2

План по корректирующим и предупреждающим действиям для деревообрабатывающего предприятия ЗАО «АВА Компани»

№ п/п	Возможное несоответствие	Причины несоответствия	Содержание мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель	Чем заканчивается работа
1	Начальник цеха отвечает только за один этап обработки сырья и не заботится о конечном виде изделия	Не разработана политика организации по осуществлению процессного подхода в соответствии со стандартами семейства ИСО 9001:2008	Ознакомление руководства и персонала завода с международными стандартами качества семейства ИСО 9001:2008, которые регулируют внедрение процессного подхода			Разработка плана мероприятий
2	На заводе отсутствует база, созданная на основе расчетов трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат участников бизнес-процессов	Использование организационной системы управления организацией, которая не подразумевает выделение бизнес-процессов	Составление информационной базы данных, в которой должны отражаться все затраты на проведение бизнес-процессов			Создана база данных
3	На заводе не существует документации, которая бы определяла и описывала все бизнес-процессы предприятия, их эффективность и себестоимость	Существующая документация не в состоянии охватывать весь перечень необходимых для процессно-ориентированного управления организацией данных	Проведение работ по описанию каждого бизнес-процесса предприятия, его этапов и технологического процесса, а также создание новых видов документов, удобных для фиксирования всех действий внутри бизнес-процессов, ответственных за бизнес-процессы, полной себестоимости каждого процесса, и оценки эффективности его проведения			Внедрение документации основанной на описании бизнес-процессов. Одновременное вытеснение некоторых видов документации или их объединение
4	Отсутствие необходимого программного обеспечения для ведения документации по описанию бизнес-процессов, действий работников и их обязанностей	На предприятии имеется программное обеспечение, которое не имеет возможности управления организацией с точки зрения процессного подхода	Покупка необходимого программного обеспечения, специализирующегося на проектировании и управлении предприятием; моделировании, анализе и оценке бизнес-процессов; документировании бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов; разработке, внедрении и сопровождении корпоративной информационной системы			Внедрено программное обеспечение, которое обслуживается специалистом и на основе которого ведется управление организацией

Мы пришли к выводу, что для всестороннего анализа бизнес-процессов с использованием различных методологий необходимо применять интегрированное программное обеспечение, например ARIS Toolset.

ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) - методология и программный продукт компании IDS Sheer для структурированного описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов предприятия, а также подготовки к внедрению сложных информационных систем. Программные продукты ARIS занимают лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов.

Стоимость основного набора инструментальных средств ARIS Toolset 7.02 (выпуска 2008 года) составляет 280 000 рублей.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

- организационной структуры;

- функциональной структуры;

- структуры данных;

- структуры процессов.

При этом каждая из этих точек зрения разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. В ARIS имеется мощная репрезентативная графика, что делает модели особенно удобными для представления руководству. Среди большого количества возможных методов описания можно выделить следующие:

- EPC (Event-driven Process Chain) - метод описания процессов;

- ERM (Entity Relationship Model) - модель сущность-связь для описания структуры данных;

- UML (Unified Modeling Language) - объектно-ориентированный язык моделирования.

Кроме того, можно использовать дополнительные модули:

· ARIS Activity Based Costing - для проведения анализа издержек в рамках бизнес-процессов и управлять их стоимостью в долгосрочной перспективе.

· ARIS Balanced Scorecard - эффективный инструмент стратегического и оперативного управления, позволяющий создать сбалансированную систему оценок деятельности компании, донести стратегию до каждого сотрудника и выстроить систему мотивации персонала, ориентированную на достижение стратегических целей компании.

· ARIS Simulation используется, когда необходимо понять, как «ведут» себя бизнес-процессы в динамике, в рамках определенных временных интервалов и при заданных внешних и внутренних воздействиях.

Существуют и другие модули, которые удобно применять в зависимости от целей предприятия.

Использование ARIS-технологий для создания системы управления качеством, как составной части системы управления предприятием, имеет ряд преимуществ, а именно:

- создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов;

- автоматическое документирование процессов;

- возможность использования информации в других проектах, таких как реинжиниринг бизнес-процессов, глобальное управление качеством, проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование и др.;

- создание и управление корпоративными знаниями и опытом.

Предприятия - лидеры российской экономики, использующие методологию ARIS для описания, анализа и совершенствования деятельности: Автобанк, АгроХолдинг, Альфа-банк, Барклай-Холдинг, Белгородэнерго, Вымпелком, ДСК-2, ДОК-Тюмень, Лукойл, Лукойл Пермь, Лукойл ПермНефть, Лукойл ПермНефтеОргСинтез, ММБ, МСС, Никойл, ОЭМК, Пермская ГРЭС, ПНППК, Протек, Росбанк, РОСМЭН, Росуглесбыт, Русский Алюминий, Северная казна, Северсталь, Сибнефть, СибУр, СУАЛ, Сургутнефтегаз, СЦС, Собинбанк, Совинтел, ТД «Перекресток», ТНК, Тюменьэнерго, Шатура-Мебель, Энгельская мебельная фабрика, Энергомашкорпорация, Эрикссон Интернейшнл АБ, Юкос, Юнитранс, AVON / Россия, East Line и другие.

Таким образом использование таких специализированных инструментальных средств, как семейство ARIS, позволит эффективно применять процессный подход для разработки и совершенствования процессно-ориенированной системы управления предприятия, соответствующей нормам международных стандартов, таких как серия ИСО 9000, а также для автоматизации действий на предприятии [6].

Необходимо рассчитать эффективность внедрения процессного подхода на предприятии.

Следует выяснить не только стоимость покупки программы, но и затраты на ее установку, на подготовку необходимого компьютерного оборудования, а также дальнейшее обучение и пользование.

Компанией разработчиком представлены системные требования для установки программы.

Таблица 3 [22]

Системные требования для установки программного обеспечения ARIS Toolset 7.0.2.276433

Параметры	Требования
Платформа	Winall
Системные требования	Microsoft Windows NT / 2000 / XP Intel Pentium III 1 Ghz 256 MB RAM
HDB	200 MB
Язык интерфейса	Только английский
Язык моделирования	Английский, русский

На предприятии уже установлена необходимая компьютерная техника, затраты на приобретение которой уже были окуплены в июле 2008 года.