Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Актуальность данной темы определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.

Требуется коренная реформа управления не только на народнохозяйственном уровне, но и в основном звене экономики - предприятии. Переход к рынку невозможен также без создания нового механизма хозяйствования на уровне предприятия, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям. Формирование такого механизма методом проб и ошибок - процесс слишком дорогой и затяжной. Поэтому необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления персоналом, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами.

Объектом исследования является ОАО «Алмак» производство макаронных изделий.

Организационно-правовая форма: Открытое Акционерное Общество.

Юридический адрес филиала ОАО «Алмак»: Алтайский край, г. Барнаул ул. Трактовая, 31б.

Цель деятельности ОАО «Алмак» - является получение прибыли.

Целью работы является изучение управления персоналом на ОАО «Алмак» и разработка практических рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1) Изучение теоретических основ управления персоналом;

2) Анализ деятельности предприятия на рынке в современных условиях;

3) Анализ управления персоналом на ОАО «Алмак»;

4) Проанализировать характеристику предприятия ОАО «Алмак» и его место на рынке;

5) Изучить предложения по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Алмак».

Предмет исследования - управление персоналом.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Теории управления персоналом

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры (рисунок 1).

Персонал -- люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Управление персоналом -- это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Место управление персоналом в системе управления бизнесом [3]

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика -- система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия -- набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации, как структуры, так и бизнеса) и последний этап -- преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В таблице 1 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица 1 - Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Интенсивный рост	Динамический рост: нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	В центре внимания сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, ВОЗМОЖНО прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация	Прибыльность: поддержание системы в равновесии	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем -- сокращение работающих	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

Спад	Ликвидация: ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Основное -- спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
Возрождение	Предпринимательская/Ликвидация: снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности		Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

персонал управление рынок

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (таблица 2).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (процесс -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Таблица 2 - Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Стратегии	Отбор и расстановка кадров	Вознаграждение	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование перемещений персонала
Предпринимательская стратегия	Отбор кадров, способных на риск	На конку рентной основе	По результатам, но не слишком строгая	Неформальное, ситуационное	Акцент на интерес работника
Стратегия динамического роста	Поиск гибких, способных к работе в команде	Справедливое и беспристрастное	На четко оговоренных критериях	Акцент на качественный рост	Соответствие возможностям фирмы в разнообразных формах
Стратегия прибыльности	Жесткая система	По заслугам, старшинству и внутрифирменных представлениях о справедливости	Строго по результатам	Акцент на компетентность в узкой области	Минимум перемещений

Организация управления персоналом -- это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

* собственно кадровую службу;

* руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

* организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

* подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

* необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

* активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение.

Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние).

Отбор персонала это процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

* законодательные ограничения;

* ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды:

* основные принципы кадровой политики и стратегии;

* имидж организации, принципы организационной и корпоративной культуры.

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

* предварительную отборочную беседу;

* заполнение бланка заявления;

* беседу по найму (интервью);

* тестирование;

* проверку рекомендаций и послужного списка;

* медицинский осмотр;

* принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

* знания как результаты образования сотрудника;

* навыки как результат опыта работы;

* способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала это показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

* кадрового планирования это определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

* привлечения и отбора персонала это определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

* обучения и развития персонала это определение путей и способов повышения компетентности персонала;

* мотивации персонала это выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

* оценка и аттестация персонала это проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется, прежде всего, на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

* внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

* мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

* изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

* для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями:

1 Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров -- через 5--10 лет, в высокотехнологичных областях -- через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2--3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2--3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40 процентов, а степень усвоения -- на 30 процентов.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2 Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

* умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

* умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

* получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

* приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

* освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

* освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

* общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

* тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением плотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

* стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

* «штабные игры» -- целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

* обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

Таким образом, определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

* профессиональное образование (получение специальности);

* повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

* переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

по направлениям обучения:

* обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

* обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

* обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала это процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Профессиональное развитие персонала это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Карьера это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

* вертикальное именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

* горизонтальное имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

* центростремительное данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала это деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

* при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

* при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

* при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

* при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

* для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

* для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

* для планирования кадрового резерва;

* для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

* анализ анкетных данных;

* наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

* проверочные испытания;

* собеседование.

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

Мотивация труда это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребности это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу; вторичные -- возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей. В таблице 3 приведены основные факторы мотивации.

Таблица 3 - Факторы мотивации

Регуляторы мотивации
1 Рабочая среда	2 Вознаграждение	3 Безопасность
Рабочее место Уровень шума	Зарплата и прочие выплаты	Риск стать лишним
Эргономика	Выходные	Ощущение своей принадлежности к фирме
Столовая	Дополнительные выгоды	Уважение и одобрение
Дизайн	Система медобслуживания	Стиль управления
Удобства	Социальные льготы	Отношения с окружающими
Чистота		Информация о том, как в компании обращаются с работниками
Физические условия работы
Главные мотиваторы
4 Личное развитие	5 Чувство причастности	6 Интерес и вызов
Ответственность	Подача информации	Интересные проекты
Экспериментирование	Консультации	Развивающий опыт
Новый опыт	Совместное принятие решений	Возрастающая ответственность
Возможности для обучения	Коммуникации	Цели

1.2 Методы управления персоналом

персонал управление рынок

Методы управления персоналом организации это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Методы управления персоналом

Группа методов	Методы
Административные методы	Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением
Экономические методы	Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов
Социально-психологические методы	Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие у работников инициативы и ответственности

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы управления это мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности это высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические методы это способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).

Социально-психологические методы это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

• 1.3 Актуальность управления персоналом
• Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.
• Критическими факторами успеха, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала.
• Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.
• В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным факторам - обновление и непрерывного развития.
• Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это - бюрократическая организация.
• Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающие значение.
• Сравнительные анализ традиционной организации и стройной организации будущего приведен в таблице 5.
• Таблица - 5 Сравнительная характеристика современной и будущей организации

Фактор	Традиционная организация	Организация ХХI века
Построение организации	Иерархия, бюрократия	Сети
Организационные структуры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные структуры, горизонтальные компании, виртуальные структуры.
Основной принцип деятельности организации	Функциональная специализация	Интеграция, прежде всего горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество
Критический фактор конкурентного преимущества	Материальные и финансовые активы	Интеллектуальные активы
Персонал компании	Функционеры, Стоимостный фактор. Подчиненные	Потенциальные ресурсы. Основа и источник успеха. Кадровый потенциал
Ожидания персонала	Удовлетворение насущных потребностей	Качественный рост персонала
Основные действующие лица	Специалисты, профессионалы	Группы, команды, прежде всего виртуальные
Лидерство	Автократичность	Целевая ориентация. Релевантная информация
Стиль лидерства	Авторитарный. Варианты фирменного стиля	Координационный, демократический. Варианты только солидарного стиля
Постановка проблемы	Кто?	Как?
Источники власти	Должностная позиция	Знания
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Ошибки	Потери	Источник учебы
Статус подразделения организационной структуры Рынки	Замкнутые и самодастаточные единицы Внутренние	Определенные ресурсы, доступные для всех Глобальные
Выгоды	Стоимость, прибыль	Время, скорость
Ориентация деятельности компании	Прибыль, повышение эффективности производительности	Удовлетворение конкретного потребителя. Миссия
Связь с окружающей средой	Реакция на изменение среды	Опережающие организационные изменения
Качество	Достижение заданного. Удовлетворение потребностей клиента	Бескомпромиссное достижение возможного. Максимальное соответствие назначению. Формирование потребностей клиента

• Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которое включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.
• 2. Анализ деятельности ОАО «Алмак»
• 2.1 Характеристика предприятия
• Открытое акционерное общество «Алтайские макароны» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992г. № 721, зарегистрировано постановлением Главы администрации Центрального района г. Барнаула № 597/36а 24 сентября 1992 года. Данный устав приведен в соответствие с Федеральным Законом «О внесении изменений и дополнений в Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 07 августа 2001г. № 120-ФЗ.
• Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество "Алтайские макароны".
• Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО "АЛМАК".
• Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации - г. Барнаул, ул. Трактовая, 31б. Почтовый адрес - г. Барнаул, ул. Гоголя, 47.
• Уставной капитал общества составляет 6,5 млн. руб.
• Обыкновенных акций - 11891 шт. номинальной стоимостью 547 руб.
• Количество объявленных акций составляет 17 837 штук номинальной стоимостью 547 руб. на 9 756 839 рублей.
• Количество акционеров, зарегистрированных в реестре 85, в том числе количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании - 85.
• Распределение уставного капитала между акционерами:
• ѕ Коммерческие организации -94,118%;
• ѕ Физические лица -5,882 %.
• На данном этапе "АЛМАК" выпускает более 1300 тонн макаронных изделий в месяц. Продукция ОАО "АЛМАК"- настоящие высококачественные макароны. Они пользуются все большей популярностью у различных слоев населения. Это неслучайно, ведь макароны - удачное сочетание полезности и доступности.
• История фирмы начинается с 1942 года, когда в Барнауле на базе горпищекомбината создали небольшой цех, где по старинке руками резали лапшу, без каких-либо приспособлений. А в 1964 году цех реорганизован в самостоятельное предприятие - Барнаульскую макаронную фабрику, которая первоначально выпускала около 2000 тонн продукции в год. Со временем технология производства совершенствовалась, увеличивался объем выпускаемой продукции. В 1985 году на фабрике был построен большой цех, установлено новое отечественное оборудование. А еще через 10 лет предприятие, уже преобразованное в открытое акционерное общество "АЛМАК", запускает итальянскую линию по производству коротких макаронных изделий, самую мощную за Уралом.
• Макаронные изделия "АЛМАК" отличаются высоким качеством и ничуть не уступают итальянским. Немаловажную роль в этом играют использование лучших сортов алтайской пшеницы, организация производства на современном итальянском оборудовании. Вода используется с собственной артезианской скважины, яйцо проходит дополнительную проверку, все используемые добавки экологически чистые. Продукт не имеет искусственных красителей, консервантов. Все это придает макаронам "АЛМАК" прекрасные вкусовые и питательные свойства. "АЛМАК" постоянно занимается внедрением новых видов продукции, ведется работа по расширению ассортиментной группы товаров.
• Важнейшим этапом в истории фирмы стала организация торгового дома "АЛМАК-СИБИРСКИЙ". С 1997 года реализацию макаронных изделий взяли в свои руки профессионалы с большой буквы. Открытие торгового дома было связано с необходимостью принципиально новой системы работы, которая полностью соответствовала бы требованиям современного рынка. Это нововведение оценило уже огромное количество торговых фирм: как города Барнаула, так и регионов России. Индивидуальный подход к каждому оптовому покупателю, гибкая система скидок, введенная на предприятии, позволила предоставлять не только за объемы закупки продукции, но и просто постоянным клиентам.
• Многие покупатели уже заметили, что продукция "АЛМАК" - самая дешевая в магазинах по сравнению с макаронными изделиями из твердых сортов пшеницы других производителей. Основная задача "АЛМАКА" - забота о рядовом покупателе посредством удерживания цен на одном уровне.
• Благодаря грамотной работе торгового дома и достаточно большим производственным мощностям ОАО "Алтайские макароны" продукцией обеспечиваются не только жители края, но и многие регионы России. Интересно, что в таких крупных городах как Омск, Кемерово, Новосибирск, имеющих свои макаронные фабрики, продукция "АЛМАК" пользуется огромной популярностью. Можно с уверенностью сказать, что высочайшее качество барнаульских макарон оценили во всей России.
• С 1999 года для более эффективного сбыта продукции торговый дом "АЛМАК-СИБИРСКИЙ" ввел систему работы с магазинами через торговых представителей. Это позволило производить обеспечение продукцией магазины города в оптимальное время с минимально возможными издержками. По многочисленным отзывам директоров магазинов Барнаула льготы, предоставляемые торговым домом, позволили значительно увеличить сбыт макаронных изделий "АЛМАК" в розничной торговле. В числе таких льгот: своевременная доставка товара, поддержка товарных запасов и ассортимента путем регулярного отслеживания потребностей магазинов в макаронных изделиях и, конечно, рекламная поддержка (ценники, буклеты, вывески). А цены на продукцию "АЛМАК" в магазинах города, с которыми торговый дом заключил договоры, в несколько раз ниже, чем у аналогичных товаров других фирм-производителей. В этом году торговый дом "АЛМАК-СИБИРСКИЙ" открыл фирменный оптово-розничный магазин, где представлен полный ассортимент изделий ОАО "Алтайские макароны" по самым низким ценам.
• В настоящее время продукция ОАО "Алмак" поставляется практически во все регионы России: Алтайский край, Санкт-Петербург, Кемеровская область, Красноярский край, Новосибирская область, Дальний Восток, Челябинск, Благовещенск, Екатеринбург, Омск, Пермь, Ростов-на-Дону, более 40% продукции предприятия реализуется на территории Алтайского края.
• Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
• Основной целью ОАО «Алмак» является получение прибыли.
• Основными видами деятельности предприятия являются (согласно Уставу ОАО «Алмак»):
• - производство хлебобулочных, макаронных и кондитерских изделий;
• - производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;
• - оказание транспортных услуг;
• - организация банков данных научно-технической информации по специализации предприятия и предоставление ее на коммерческой основе другим организациям и гражданам;
• - посреднические услуги в области торговли;
• - услуги в области рекламы;
• - торгово-закупочная деятельность;
• - биржевая деятельность;
• - купля-продажа, передача в аренду и иные допускаемые действующим законодательством сделки с недвижимостью;
• - осуществление операций инновационной деятельности, продажа и приобретение лицензий и «ноу-хау»;
• - создание предприятий здравоохранения и медицинское обслуживание при получении соответствующих лицензий;
• - осуществление внешнеэкономической деятельности с приобретением лицензий на законодательно обусловленные виды деятельности;
• - проведение выставок, ярмарок, в том числе с зарубежными фирмами.
• Предприятие осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации, в соответствии с целями своей деятельности.
• Предприятие работает круглосуточно, производственные мощности загружены на 80%. Реализация продукции осуществляется непосредственно на внутреннем рынке. Для лучшего позиционирования продукции на российском рынке, предприятие принимает участие во всевозможных выставках и ярмарках.
• ОАО «Алтайские макароны» постоянно подтверждают качество своей продукции, выставляя ее на суд специалистов. Продукция ТМ «Алмак» неоднократно удостоена звания «Лучший Алтайский товар года».
• ОАО «Алмак» имеет свою организационную структуру.
• Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, в исключительные полномочия которого входят: определение основных направлений деятельности; утверждение норматива распределения прибыли; назначение и увольнение; утверждение ежегодных отчетов о деятельности предприятия; осуществления контроля за деятельностью, в части соответствия её требованиям действующего Законодательства.
• Текущее руководство осуществляет генеральный директор ОАО «Алмак». По своим должностным обязанностям весь персонал разделяется на управленческий персонал (руководители), инженерно-технические работники (специалисты) и рабочие. В общем составе работников ОАО «Алмак»:
• - Руководители - 20 человек;
• - Специалисты и служащие - 80 человек;
• - Рабочие - 150 человек;
• - Охрана - 25 человек.
• Генеральный директор ОАО «Алмак» обязан:
• - составлять еженедельные, месячные, квартальные и годовые планы работы;
• - осуществлять административно-распорядительную деятельность;
• - организовывать учет и сохранность материальных ценностей, ведение номенклатуры дел в соответствии с нормативно-правовыми актами РФ, составление бухгалтерской и статистической;
• - обеспечивать соблюдение норм трудового Законодательства РФ, правил и норм оплаты труда и техники безопасности, противопожарной безопасности, обеспечивать соблюдение норм трудовой дисциплине и правил внутреннего трудового распорядка.
• В целом, генеральный директор ОАО «Алмак» осуществляет управленческую функцию, то есть распределяет функциональные обязанности между подчиненными и контролирует их деятельность.
• Главный бухгалтер является руководителем отдела бухгалтерии и подчиняется непосредственно генеральному директору. Основной задачей главного бухгалтера является организация и постановка бухгалтерского учета, а также осуществление контроля, за порядком отражения в бухгалтерском учете хозяйственных операций с целью обеспечения условий для сохранения собственности предприятия и рационального использования материальных ресурсов последнего. В подчинении главного бухгалтера находятся функциональные группы: производственная, материальная, финансовая и налоговая.
• Главный экономист является руководителем экономического отдела и подчиняется непосредственно генеральному директору. Он управляет финансовым состоянием предприятия. Распределяющий денежные потоки таким образом, чтоб предприятие получало не только фиксированную прибыль, а максимально увеличивая рентабельность предприятия, снижать амотризацию основных средств, улучшать технологию производства, путем инвестиционных проектов. В подчинении главного экономиста находятся функциональные группы: плано-экономическая, организация труда и заработной платы, формирование цен.
• Юрист непосредственно подчиняется генеральному директору. Он занимается всей документацией связанной с правовым обеспечением.
• Вся документация в ОАО «Алмак» делится на три документопотока:
• - входящие (поступающие) документы;
• - исходящие (отправляемые) документы;
• - внутренние документы.
• В настоящее время для обеспечения производственного процесса макаронных изделий предприятие использует крупку макаронную твердых и мягких сортов, выработанную на собственном мельничном комплексе, а также покупную муку хлебопекарную высшего сорта. Основным поставщиком муки является ОАО АПК «Русское поле». Основными поставщиками зерна для производства собственной крупки являются ОАО «Антраг», СПК «Березовский», ИП Воробьев, ОАО «Кипринское», ОАО «Райт», ОАО «Робинс». Полипропиленовую пленку поставляет ЗАО «СПб Конфлекс», термоусадочную - ЗАО «Полимер», мешок бумажный - ЗАО ТД «Борнео».
• Основной целью деятельности ОАО «Алмак» является получение прибыли. Открытое Акционерное Общество «Алмак» осуществляет следующие основные виды деятельности: производство, заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, продуктов питания.
• Первая из них - производственная характеристика. Определяя вид ОАО «Алмак», следует отнести его к комбинированным предприятиям. По типу производства оно относится к массово-серийному типу. В основных цехах имеет место массовое производство (мукомольное, макаронное) и серийное производство (комбикормовое). На таком комбинате наиболее полно загружается оборудование, лучше используются производственные и вспомогательные площади, эффективнее используются ресурсы: сырье, материалы, топливо, энергия, кадровый потенциал, финансы.
• Производственный процесс предприятия включает наряду с процессом труда, в результате которых осуществляется приемка, размещение и хранение зерна, а также превращение исходного сырья в готовую продукцию, и естественные процессы (отлежка зерна на мельнице, созревание муки на складе и т.п.).