Деятельность Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства

*Лидеры используют свою интуицию, а менеджеры полагаются на логику.

* Лидеры обладают широким кругозором, включающим социальные проблемы, а менеджеры больше заняты корпоративными вопросами.

Лидеры, кроме того, должны обладать харизмой. Харизматические качества лидерства сбивают людей с ног; они составляют основу влияния настоящих лидеров. Менеджеры, напротив, полагаются на свое положение в иерархии власти.

Эффективные лидеры исполняют две роли -- харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения. Хотя последняя роль сходна с менеджментом, это не просто другой способ представить различие между лидерством и менеджментом. Настоящие лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них, в отсутствие другой, не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой, в зависимости от ситуации). Архитектурная роль -- гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил, которые обеспечивают ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру. рис. 1.3



рис. 1.3 Двойная роль лидера.

Делегирование полномочий.

Другая составляющая роли харизматичного лидера -- исполнение четко сформулированного видения. Главное здесь -- делегирование: руководитель должен сначала вовлечь большое количество сотрудников в процесс предвидения (как мы видели), чтобы они получили свою долю будущего; потом он должен распределить полномочия, чтобы что-то в компании изменилось. Делегирование власти означает, что люди получают больше, чем просто совещательный голос (хотя это тоже важно); значительному количеству людей дается власть принимать важные решения. Таким образом, принятие решений должно быть опущено на самый нижний уровень компании, где могут быть приняты обоснованные решения. Все сотрудники, какое бы место в иерархии они ни занимали, должны чувствовать, что от них что-то зависит. Делегирование не следует путать с отказом от ответственности. Руководители не должны пытаться передавать власть людям, не обладающим необходимыми навыками или боящимся принимать решения. Если они это сделают, результатом будет анархия. Делегирование полномочий работает только тогда, когда люди знакомы и с общими условиями принятия решений, и с деталями каждого конкретного вопроса, тогда как в атмосфере неразберихи и дезинформации процветает анархия. В обстановке делегирования полномочий хорошо работают решительные и надежные люди, т. е. те, кто готов принять решение и придерживаться его, пока не изменятся обстоятельства.

Архитектурная роль

Харизматическая роль должна сочетаться с архитектурной ролью, если руководитель хочет быть эффективным. Одной роли недостаточно. Слишком многие лидеры строят далекие планы того, куда должна идти их компания, но не уделяют достаточного внимания деталям процесса. Для реализации своего видения компании руководитель должен адаптировать ее систему поощрения и контроля для поощрения желаемого отношения и поведения и дополнить структуру компании, чтобы воплотить ценности, стоящие за основной идеологией фирмы. Лидеры должны думать в таких архитектурных терминах (или находить кого-то, кто сможет дополнить их харизматические навыки), когда они пытаются реализовать свои проекты. Если они могут одинаково хорошо исполнять обе роли, велика вероятность того, что их компания станет победителем.

Модели руководства

Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся при изучении вопроса лидерства, состоит в том, что его можно рассматривать и как процесс, и как состояние. Как состояние, лидерство представляет собой набор характеристик (моделей поведения и личных качеств), которые делают людей более эффективными в достижении целей. Как процесс, лидерство -- это попытка руководителя, используя разные основы власти (используя свой собственный набор навыков), повлиять на членов группы, чтобы направить их усилия на достижение общей цели.

В общих чертах можно говорить о двух полюсах исследований лидерства. На одном полюсе находятся «персоналисты» -- исследователи, считающие, что эффективность лидерства определяют специфические качества личности. Они рассматривают лидерство как состояние или процесс. На другом полюсе расположились «ситуационалисты» -- те, кто отрицают влияние индивидуальных различий и приписывают все изменения эффективности лидерства давлению обстоятельств. В то время как персоналисты считают лидера «героическим» штурманом, владеющим любой ситуацией, в какой бы он ни оказался, ситуационалисты превращают лидера в подставное лицо -- игрушку, которой управляют силы обстоятельств. Они говорят о том, что почти ничего не зависит от того, кто несет ответственность; общественные силы определяют, что надо делать. Понятно, что лидерство не принадлежит ни одному из полюсов. Как и многие вещи в этом мире, правда находится где-то посередине. Более того, лидерство никогда не существует изолированно. Лидеры не могут жить без последователей, и все действия руководителей происходят в определенном контексте. Таким образом, для того, чтобы понять поведение лидера, мы должны исследовать не только личные черты руководителя, но и черты его последователей и особенности конкретной ситуации. Определенные стили руководства просто не подходят некоторым типам последователей или ситуаций. Именно соотношение лидера, последователей и ситуации делает лидерство таким сложным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия». Как показано на рис. 9.1, личность, должность и опыт руководителя играют важную роль в уравнении лидерства, но не меньшее значение имеют личности его последователей (наряду с их ценностями, отношениями, мнениями и объединяющей группу силой) в сочетании с ситуацией (характер задачи, вид компании, корпоративная культура, производственные факторы и социально-экономическая и политическая ситуация). рис 1.4



рис 1.4 Сфера лидерства.

1.5 Многоуровневая иерархическая структура

Любая иерархия состоит из вертикально соподчиненных подсистем; это означает, что вся система представляет собой семейство взаимодействующих подсистем, как показано на рис. 1.5. Под «системой» или «подсистемой» здесь понимается просто осуществление процесса преобразования входных данных в выходные. Это преобразование может либо быть динамическим, протекающим чаще всего в реальном масштабе времени процессом с заданным детерминированным алгоритмом и последовательно выполняемыми операциями, либо представлять собой так называемую процедуру «решения проблемы»; в последнем случае декомпозиция носит концептуальный характер: здесь мы имеем совокупность подлежащих выполнению операций, которые могут быть выполнены в разное время и в разной последовательности (системы с недетерминированным алгоритмом). Примеры обеих таких систем будут приведены ниже. Заметим, что как входы, так и выходы могут быть распределены по всем уровням, хотя чаще всего обмен со средой происходит на более низком (или самом низком) уровне. Рассматривая вертикальное расположение, мы будем говорить об элементах верхнего и нижнего уровней с вполне очевидной интерпретацией этих терминов. Укажем также, что взаимодействие между уровнями не обязательно происходит только между каждыми двумя близлежащими уровнями, как для простоты показано на рис. 1.5 хотя это в некоторой степени зависит от того, что именно мы рассматриваем в качестве подсистемы на данном уровне. Право вмешательства. На деятельность подсистемы любого уровня непосредственное и явно выраженное воздействие оказывают вышерасположенные уровни, чаще всего ближайший старший уровень. Это воздействие носит для нижележащих уровней обязывающий характер и в нем находит свое выражение приоритет действий и целей более высоких уровней. В дальнейшем мы это воздействие на более низкие уровни будем называть вмешательством. В системах с детерминированным алгоритмом выполнения вмешательство обычно проявляется в виде изменения параметров подсистем нижележащего уровня. В системах же с недетерминированным алгоритмом выполнения приоритет действий задает последовательный порядок получения решений на разных уровнях; обычно проблема (или алгоритм получения решения) на нижележащем уровне не определяется в окончательном виде до тех пор, пока не решена проблема на вышележащем уровне. Чтобы подчеркнуть значение приоритета в установлении порядка действий, мы будем называть элементы верхнего и нижнего уровней соответственно вышестоящими (supremal) и нижестоящими (infimal). Взаимозависимость действий Хотя вмешательство (приоритет действий) направлено сверху вниз, в виде отдачи приказов или команд, успешность действия системы в целом и фактически элементов любого уровня зависит от поведения всех элементов системы. Так как само понятие приоритета подразумевает, что вмешательство предшествует действиям более низких уровней, успешность работы верхнего уровня зависит не только от осуществляемых им действий, но и от соответствующих реакций нижних уровней, точнее от их суммарного эффекта. Поэтому можно считать, что качество работы всей системы обеспечивается обратной связью, т. е. реакциями на вмешательство, информация о которых направляется снизу вверх (рис. 1.5). Такая взаимозависимость действий особенно очевидна в уже упоминавшийся случае, где обмен с окружающей средой происходил в основном или исключительно на самом нижнем уровне системы.

рис. 1.5 Вертикальное взаимодействие между уровнями иерархии.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИЕРАРХИЙ

Мы введем здесь три типа иерархических систем, которые в некотором смысле отражают классификацию иерархий. На данном этапе нашего рассмотрения это важная задача, поскольку уточнение высказываемых о системах утверждений и более строгая формулировка задач помогает прояснению сути обсуждаемых проблем. Как почти всегда бывает в науке, классификацию не следует понимать как строгое разделение; она лишь подчеркивает различия, но отнюдь не исключает возможности существования систем, принадлежащих одновременно к нескольким классам. Мы вводим три понятия уровней: а) уровень описания, или абстрагирования; б) уровень сложности принимаемого решения; в) организационный уровень. Для их различения введем следующие термины: «страта», «слой» и «эшелон». Термин «уровень» сохраним как родовой, относящийся к любому из этих понятий, когда нет необходимости в дальнейших уточнениях. Укажем также, что при описании реальных иерархических систем могут одновременно использоваться все три понятия; случай, когда применяется только одно из них, скорее исключение, нежели правило.

Слои. Уровни сложности принимаемого решения

Другое понятие иерархии относится к процессам принятия сложных решений. Почти в любой реальной ситуации принятия решения существуют две предельно простые (настолько простые, что о них слишком часто забывают), но чрезвычайно важны особенности:

1)Когда приходит время принимать решения, принятие и выполнение решения нельзя откладывать; любая отсрочка просто означает, что не найдено такого нового или изменения старого действия, которое было бы предпочтительнее других альтернатив.

2)Неясность относительно последствий различных альтернативных действий и отсутствие достаточных знаний о имеющихся связях препятствуют достаточно полному формализованному описанию ситуации, необходимому для рационального выбора действий. Эти два фактора приводят к основной дилемме принятия решения: с одной стороны, необходимо действовать немедленно, с другой же -- столь же необходимо, прежде чем приступать к действиям, попытаться лучше понять ситуацию. При принятии решения сложных ситуациях разрешение этой дилеммы ищут в иерархическом подходе. Определяют семейство проблем, которые пытаются разрешить последовательным путем в том смысле, что решение любой проблемы из этой последовательности определяет и фиксирует какие-то параметры в следующей проблеме, так что последняя становится полностью определенной и можно приступить к ее решению. Решение первоначальной проблемы достигнуто, как только решены все под проблемы. Пример такого разбиения показан на рис. 2.6. Каждый блок здесь представляет собой принимающий решение элемент. Выход элемента (например, D2) есть решение или последовательность решений задачи, зависящей от параметра, фиксируемого входом х2. Этот вход в свою очередь является выходом принимающего решение элемента более высокого уровня. Таким образом, сложная проблема принятия решения разбивается на семейство последовательно расположенных более простых под проблем, так что решение всех под проблем позволяет решить и исходную проблему. Такую иерархию мы будем называть иерархией слоев принятия решений, а всю систему принятия решений (обозначенную на рис. 2.6 через D) многослойной системой {принятия решений). Примеры многослойной системы принятия решений легко найти в повседневной жизни. Действительно, личные цели, как правило, весьма расплывчаты и должны еще быть преобразованы в подцели, которые в свою очередь создадут основу для выбора конкретного образа действий. Например, личная цель может заключаться в достижении «счастья» или некоторого уровня Удовлетворения, но эту расплывчатую цель еще надо преобразовать в конкретные подцели, ведущие к определенным действиям. Цель надо выбирать так, чтобы ее можно было развернуть в под- цели; очень часто лишь после достижения подцелей появляется возможность оценить, приблизились ли мы к первоначальной цели.

Рассмотрим теперь два примера автоматизированных систем принятия решений, в которых слои иерархии выступают более отчетливо. Один пример взят из области «искусственного интеллекта», а другой из области промышленного управления.

В эвристических программах для ЭВМ, предложенных Ньюэлолг и др. [20], процесс доказательства теорем в одной из областей математики происходит следующим образом: теорема формулируется как равенство двух математических выражений, к которым могут быть применены преобразования из некоторого допустимого множества. Доказательство теоремы состоит в последовательном преобразовании обеих частей уравнения до получения тождества. Процесс преобразования уравнения в тождество иерархически упорядочен. Этот метод применяется и в области символической логики. Пусть теорема исчисления высказываний задается, скажем, равенством:

тогда доказательство теоремы состоит в применении последовательности допустимых преобразований к обеим частям уравнения вплоть до получения тождества. Общая стратегия доказательства теоремы представляет собой многоуровневую систему (рис 1.6). Слои определяются в терминах «различий», которые могут существовать между отдельными выражениями при доказательстве теоремы. Учитываются следующие различия:

?V -- указывает на наличие в одном выражении такой переменной, которой нет в другом;

?N -- означает, что переменная входит в оба выражения различное число раз;

?Т -- означает, что различие состоит в отрицании некоторых логических переменных;

?С -- означает, что применяются неодинаковые связки;

?G -- означает, что переменные по-разному сгруппированы;

?Р -- означает, что переменные занимают неодинаковые позиции.

Различия затем упорядочиваются в соответствии с введенным приоритетом и используются для выделения различных слоев принятия решений, начиная с высшего, ответственного за наиболее существенное различие. Задача элементов каждого слоя принятия решения -- устранить соответствующее различие. Каждый принимающий решение элемент располагает набором преобразований, считающихся полезными для устранения соответствующего различия. Процесс доказательства теоремы начинается с предъявления теоремы высшему элементу, который после устранения соответствующего различия предъявляет преобразованное уравнение следующему элементу. Если каждый из слоев успешно выполняет свою задачу, уравнение в итоге преобразуется в тождество и теорема доказана.

Следует заметить, что на рис 1.6 указана лишь принципиальная структурная схема системы доказательства теорем. Полная система значительно сложнее; она предусматривает движение вверх и вниз по иерархии, чтобы избежать тупиков, если в заданный промежуток времени решение на некотором слое не может быть достигнуто; уравнение может быть тогда возвращено на один из предшествующих более высоких слоев, или же оно может быть временно передано следующему, более низкому слою с условием, что в случае необходимости решение будет вновь возвращено на более высокие слои. Но как бы то ни было, даже это упрощенное описание хорошо иллюстрирует необходимость многослойных структур в сложных ситуациях принятия решений. Второй пример представляет то, что мы называем функциональной иерархией принятия решений или управления. Эта иерархия возникает естественным образом в связи с тремя основными аспектами проблемы принятия решения в условиях полной неопределенности: 1) выбором стратегии, которая должна быть использована в процессе решения; 2) уменьшением или устранением неопределенности; 3) поиском предпочтительного или допустимого способа действий, удовлетворяющего заданным ограничениям. Функциональная иерархия, изображенная на рис 1.7, состоит из трех слоев:

1. Слой выбора: задача этого слоя -- выбор способа действий m. Принимающий решение элемент на этом слое получает внешние данные (информацию) и, применяя тот или иной алгоритм (определяемый на верхних слоях), находит нужный способ действий. Алгоритм может быть определен непосредственно как функциональное отображение T, дающее решение для любого набора начальных данных, или косвенно, с помощью процесса поиcка. Для примера предположим, что заданы выходная функция Р и функция оценки G, а выбор действия, скажем m, основан на применении функции оценки G к Р. Используя теоретико- множественный подход (как это принято в общей теории систем), выходную функцию можно определить как отображение P:

M* U-->Y,



где М-- множество альтернативных действий;

Y -- множество возможных результатов на выходе (или «выходов»), a U -- множество неопределенностей, адекватно отражающее отсутствие знаний о зависимости между действием m и выходом у. Аналогично функция оценки G есть отображение G:

М *Y -> V,

где V -- множество величин, которые могут быть связаны с характеристиками качества работы системы. Если множество U состоит из единственного элемента или является пустым, т. е. относительно результата на выходе для данного действия m нет неопределенности, выбор может основываться на оптимизации: найти такое m в М, чтобы величина v = G (m, P (m)) была меньше, чем v -- G (т, Р (m)) для любого другого действия m ? М.

Если U -- более богатое множество, приходится предлагать некоторые другие процедуры для выбора подходящего действия; возможно, при этом придется ввести и некоторые другие отображения помимо Р и G. Но в любом случае для того, чтобы определить задачу выбора на первом слое, необходимо уточнить множество неопределенностей U, требуемые отношения Р, G и т. д. Это осуществляется на элементах верхних слоев.

2. Слой обучения, или адаптации. Задача этого слоя --конкретизация множества неопределенностей U, с которым имеет дело слой выбора. Следует заметить, что множество неопределенностей U рассматривается здесь как множество, включающее в себя все незнание о поведении системы и отражающее все гипотезы о возможных источниках и типах таких неопределенностей. U получают, конечно, с помощью наблюдений и внешних источников информации. Назначение второго слоя -- сужение множества неопределенностей U. Если система и окружающая среда стационарны, то множество неопределенностей может быть предельно сужено (до единственного элемента), что соответствует идеальному обучению, как в эксперименте, проводимом в контролируемых условиях. Однако следует подчеркнуть, что U представляет не действительно существующие, а предполагаемые системой принятия решения, т. е. учитываемые ею, неопределенности. Второй слой в случае необходимости может полностью изменить U, например расширить его, тем самым как бы допуская, что некоторые базисные гипотезы были несправедливы. Тем не менее основная цель второго слоя (слоя обучения) -- насколько возможно сузить множество неопределенностей и таким образом упростить работу слоя выбора.

3. Слой самоорганизации. Этот слой должен выбирать структуру, функции и стратегии, используемые на нижележащих слоях, таким образом, чтобы по возможности приблизиться к глобальной цели (обычно определяемой в терминах, которые трудно сделать операционными). Если общая цель не достигается, этот слой может изменить функции Р и G на первом слое или стратегию обучения на втором слое в случае неудовлетворительности оценки неопределенности.

Следует отметить, что функциональная иерархия, изображенная на рис 1.7, основана лишь на концептуальном охвате существенных функций в сложной системе принятия решений. Это дает лишь отправную точку для рационального подхода к проблеме выбора функций различных слоев. На практике функция на любом слое выбирается таким образом, чтобы она могла быть реализована с помощью последующей декомпозиции. Так, например, в промышленной автоматике функции слоя выбора обычно осу- осуществляются с помощью прямого управления или регулирования и оптимизации. Задача управления, осуществляющего регулирование,-- удержать (в условиях неизбежных отклонений) соответствующие переменные около заранее заданных значений, определяемых методами оптимизации и называемых рабочими точками.

Основные особенности функционирования вышестоящего элемента.

Два вида сигналов связывают вышестоящий и нижестоящие элементы. Сигнал, идущий сверху вниз, конкретизирует задачи, подлежащие решению на уровне нижестоящих элементов, тогда как сигнал, посылаемый наверх, несет вышестоящему элементу информацию о состоянии нижестоящего уровня.

Вмешательство

В связи с приоритетом действий вышестоящий элемент имеет широкие обязанности: во-первых, он указывает нижестоящим элементам, как им следует действовать, а во-вторых, воздействует на них с целью побудить их, если это необходимо, изменить свои действия. Первая обязанность соответствует в теории организации «управлению в большом» и включает в себя выбор алгоритмов и правил поведения в разнообразных предполагаемых обстоятельствах. В нашей формализации ей отвечает задача выбора принципов взаимодействия между вышестоящим и нижестоящими элементами. Мы называем это выбором способа координации. Вторая обязанность соответствует в теории координации «управлению в малом» и включает способы и правила «регулирования», целью которых является улучшение качества деятельности. В нашей формализации ей отвечает выбор координационной переменной или переменной реального вмешательства. Мы называем это координацией (в широком смысле).

Способ координации определяется тем, как конкретный элемент нижестоящего уровня сообщается с другими элементами своего уровня, а также тем, какие характеристики проблем, решаемых на этом уровне, могут подвергаться изменению в целях улучшения глобального результата. Два перечисленных фактора тесно связаны друг с другом. Они определяются характером задач, для решения которых созданы нижестоящие элементы и сама система.

Взаимосвязь одного элемента с другими элементами того же уровня можно охарактеризовать его действиями, реакцией всей остальной системы и ее воздействием на этот элемент. Это воздействие поступает в виде соответствующего «связующего» сигнала на «внутренний» вход элемента. Центральный вопрос поэтому состоит в том, какое влияние оказывает сигнал, поступивший на внутренний вход, на решения, принимаемые данным нижестоящим элементом. В этом отношении для вышестоящего элемента возможны следующие варианты организации взаимодействия элементов нижестоящего уровня.

1. Координирование путем прогнозирования взаимодействий. Вышестоящий элемент посылает нижестоящим элементам значения будущих связующих сигналов. Тогда нижестоящие элементы начинают вырабатывать свои локальные решения в предположении, что связующие сигналы, которые в дальнейшем действительно к ним поступят, окажутся именно такими, какими их предсказал вышестоящий элемент.

2. Координирование путем оценки взаимодействий. Вышестоящий элемент задает диапазон значений для связующих сигналов. Нижестоящие элементы рассматривают эти сигналы как возмущения, могущие принимать любое значение в заданном диапазоне.

3. Координирование путем «развязывания» взаимодействий. Элементы нижестоящего уровня трактуют связующий сигнал как дополнительную переменную решения. Они решают свои задачи так, как если бы связующие сигналы можно было выбрать произвольно.

4. Координирование типа «наделения ответственностью». Элементы нижестоящего уровня знают о наличии других элементов, также принимающих свои решения на том же уровне. Вышестоящий элемент снабжает нижестоящие элементы моделью зависимости между его действиями и откликом системы.

5. Координирование путем «создания коалиций». Элементы нижестоящего уровня знают о существовании других решающих элементов на том же уровне. Вышестоящий элемент определяет, какого рода связи разрешены между ними. Это приводит к коалиционным или конкурентным (в теоретико-игровом смысле) отношениям между нижестоящими элементами.

Здесь уместно сделать замечание о пользе и эффективности вышеперечисленных подходов. Последний подход, очевидно, самый утонченный и ближе всего соответствует действительному поло- положению дел в организациях людей. Однако он является и самым сложным и может привести к довольно трудноразрешимым задачам принятия решений для элементов нижестоящего уровня. В предельном случае каждому нижестоящему элементу пришлось бы решать задачи принятия решений и для всех остальных элементов своего уровня. Эффективность такого подхода была бы, следовательно, чрезвычайно низкой. Многоуровневые структуры позволяют для решения задачи, стоящей перед всей системой в целом, использовать совокупности элементов, каждый из которых по отдельности не в состоянии решить эту задачу. Для этого глобальная задача разбивается на подзадачи и ее решение происходит групповыми усилиями. Искусство синтезирования многоуровневой системы состоит именно в постановке упрощенных задач для вышестоящих и нижестоящих элементов. Первые три подхода имеют очевидные преимущества перед последними в отношении простоты.

Общим для них является то, что внутренние связи элементов нижестоящего уровня рассматривают как каналы, по которым к ним поступают связующие сигналы; остальная часть системы трактуется просто как среда. Между действиями элементов нижестоящего уровня и реакцией системы при этом не предполагается непосредственной причинной связи. Для иллюстративных целей мы кратко отметим ниже ряд аспектов применения двух других способов.

1. Разрешение или запрещение обмена информацией между элементами нижестоящего уровня зависит, от того, как определяются задачи, стоящие перед этими элементами. В случае, если функции качества (используемые для оценки результатов деятельности нижестоящих элементов) являются линейными, организация коммуникационных связей между элементами одного уровня с общесистемной точки зрения представляется нерациональной, тогда как если указанные функции имеют другой вид (скажем, квадратичный), существование каналов связи может оказаться выгодным. Важно подчеркнуть также семантический аспект коммуникации. В задачи вышестоящего элемента входит не только установление целесообразности тех или иных каналов связи, но и принятие решения по поводу того, какого рода информация будет по ним передаваться. Анализ показывает, что чрезмерно интенсивное общение между элементами одного уровня может иметь такой же эффект, как и отсутствие информационной связи вообще, т. е. ведет к ухудшению глобального результата.

2. Исследование возможности использования на уровне нижестоящих элементов теоретико-игрового подхода показало, что вышестоящий элемент может так составить правила поведения, что применение игрового подхода на нижестоящем уровне приводит к глобальному оптимуму. Это важно, например, для проблемы проведения в жизнь оптимального решения в случае социальных систем. Может оказаться, что вышестоящий элемент, зная оптимальное решение, все же не может непосредственно обеспечить его реализацию. Он должен, поэтому установить между нижестоящими элементами такие взаимоотношения, чтобы они сами пришли к оптимальному решению. Математический анализ показывает, что такое решение и в самом деле возможно, если на нижестоящем уровне использовать теоретико-игровой подход.

Взаимосвязь элементов нижестоящего и вышестоящего уровней.

Элементы нижестоящего уровня могут влиять на действия вышестоящего элемента как непосредственно, снабжая его всей запрашиваемой им информацией, так и косвенно, посредством принимаемых ими решений, ибо конечный успех вышестоящего элемента зависит от того, как работают системы нижестоящего уровня. В ходе обмена информацией, имеющего место до принятия решения, вышестоящий элемент имеет, превосходство над элементами нижестоящего уровня и может затребовать информацию нужного ему вида. Обычно эта информация касается того, какое решение собираются принять элементы нижестоящего уровня, т. е, она связана с оценкой процесса принятия решения нижестоящими элементами. Эти элементы, в свою очередь, могут использовать посылаемую наверх информацию как дополнительную переменную, определяющую выбор решения на нижестоящем уровне, с целью обеспечения для себя более выгодных условий.

Однако, если процесс -- динамический и если учитывается вмешательство после принятия решения, то элементы нижестоящего уровня должны принимать во внимание тот факт, что слишком большие расхождения между информацией, посылаемой до принятия решения, и следующим за этим реальным событием могут привести к нежелательной реакции со стороны вышестоящего элемента. Обычно в процессе обмена информацией, происходящего до принятия решения, нижестоящий элемент может сообщить вышестоящему элементу ту информацию, которая максимизирует его потенциальный выигрыш; но он должен при этом соблюдать «чувство меры», ибо от него могут потребовать разумного объяснения любого расхождения, возникающего в период после принятия решения.

2. Анализ властных отношений в организации (на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

2.1 Краткая характеристика и организационная структура «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

Прежде чем приступать непосредственно к анализу властных отношений, необходимо кратко охарактеризовать деятельность и рассмотреть организационную структуру «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства».

«Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» исполнительный орган государственной власти Калининградской области, осуществляющий функции по формированию предложений по выработке и реализации политики Правительства Калининградской области и по обеспечению деятельности Губернатора Калининградской области и Правительства Калининградской области в сфере инвестиционной политики и государственно-частного партнерства.

Начальник Департамента Толмачев Андрей Сергеевич. Назначается на должность и освобождается от должности начальника отдела приказом Министра экономики Калининградской области. Глава Департамента несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Департамент полномочий.

Цель Департамента: Разработка и реализация единой инвестиционной политики Калининградской области, определение приоритетных направлений инвестиций, условий их осуществления, формирование сбалансированных с ресурсами Калининградской области инвестиционных и других целевых программ и проектов. Развитие инновационного потенциала Калининградской области, внедрение механизма государственно-частного партнерства в развитие экономики Калининградской области.

«Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» входит в Министерство экономики Калининградской области. Штатная численность Министерства составляет на сегодняшний день 32 человека. Но в данное время в Министерстве идет реорганизация, связанная со сменой губернатора Калининградской области, в связи с этим штат сотрудников будет составлять 30 человек. Действующая организационная структура Министерства экономики Калининградской области включает в себя «Департамент инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» и представлена на рисунке 1.8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.8 - Действующая организационная структура Министерства экономики Калининградской области

Действующие штатное расписание Министерства экономики Калининградской области представлено в таблице 3.

Таблица 3

Действующие штатное расписание Министерства экономики Калининградской области (чел.)

№	Наименование	Численность
1.	Министр экономики	1
2.	Заместители главы	3
3.	Помощники главы	2
4.	Начальник отдела административно-правового обеспечения	1
5.	Специалисты отдела административно-правового обеспечения	3
6.	Начальник отдела инвестиций	1
7.	Консультанты отдела инвестиций	2
8.	Начальник Департамента стратегического планирования социально-экономического развития Калининградской области	1
9.	Консультанты отдела координации программ	3
10.	Специалисты сводного отдела	3
11.	Специалисты отдела макроэкономического анализа и стратегического планирования	3
12.	Начальник Департамента имущественных и земельных отношений	1
13.	Специалисты отдела регулирования земельных отношений	3
14.	Специалисты отдела анализа и прогнозирования использования ресурсов	3
15.	Специалисты отдела регулирования имущественных отношений	3

Формируемая структура Министерства экономики Калининградской области представлена на рисунке 1.9.

На рисунке 1.9 видно, Министерства претерпевает полную реорганизацию, некоторые должности сократятся, (в частности должности помощников и заместителей главы), некоторые будут введены.

2.2 Анализ властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

Как уже говорилось в первой главе данного отчета, власть - понятие правовое, означающее созидание и распределение ценностей согласно общественным интересам. Власть - это законное право принимать решения, обязательные для исполнения гражданами, и использовать принуждение во имя торжества законов. Правители всегда стремятся создать впечатление правомерности своей власти и законности правления. В обществе, в котором народ с уважением относится к закону и доверяет правительству, требуются минимальные усилия для принуждения. Там же, где законность власти не бесспорна, воцаряется беззаконие и сохраняется опасность социальных потрясений. [9]

То же самое можно применить и на власти в организации. Руководитель принимает решения, которые обязаны исполнить его подчиненные для благотворного влияния на деятельность всей организации. В данном отчете рассматриваются властные отношения «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», который входит в состав Правительства Калининградской области, которое работает во благо народа области. От действий руководителя Департамента, его управления и распоряжения властью зависит, как подчиненные будут воспринимать его поручения и распоряжения. Цель всех сотрудников как Правительства в целом, так и Департамента в частности направлена на улучшение благосостояния области, его жителей.

Правительство Калининградской области относиться такой организации, где расписаны все роли и властные отношения четко специфицированы. Властные отношения в данной организации, как и во многих, других влекут за собой взаимную зависимость, а именно: управление нуждается в специалистах, чтобы они выполняли необходимую работу, а специалисты нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату. Власть здесь также выступает как административно-правовое явление. Какое бы негативное содержание не имела власть - она жизненно важна с точки зрения нормального функционирования организации. Власть реализуется через систему норм, правил, разного рода установлений.

На каждом уровне в Правительстве Калининградской области власти ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий. Структура Правительства Калининградской области опирается, на властную переменную со стремлением обеспечить гарантию того, что на каждом уровне будет достаточно власти. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет уровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Это что касаемо Правительства Калининградской области в целом.

Если же говорить отдельно о структурном подразделении «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», то трудовая культура, ценности и мотивы работников в нем определяют стиль руководства. Руководитель Департамента использует демократический стиль управления. В своем управлении он ориентируется как на людей, так и на поставленную задачу. То есть он выделяет главным в своей функции управления достижение поставленных задач, но при этом не забывает о благополучии своих подчиненных.

Руководитель Департамента осуществляет свое властное взаимодействие через распоряжения. Управление в Департаменте воплощается в жизнь путем направления активности людей в нужную сторону. Тем самым способность руководителя достигать желаемых целей зависит от его способности заставлять людей действовать в соответствии с его планами, т.е. от власти над этими людьми. Власть в правительственной организации является необходимым условием управления, его основой и движущей силой. Тот, кто выполняет управленческие функции, должен иметь власть над своими подчиненными, другими словами, управляющий субъект одновременно должен быть и субъектом власти.

Анализ практики управления персоналом «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» позволил выделить основные методы влияния руководителя на подчиненных существующие в Департаменте:

1. Метод примера - основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. Служащие Департамента часто идентифицируют себя с руководителем, осознанное или неосознанное подражают стилю деятельности руководителя, признают его авторитет как лидера. К числу харизматических характеристик личности руководителя Департамента можно отнести: энергичность поведения, заражение своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих.

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применяется этот метод в управлении Департаментом при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» можно выделить следующие способы вознаграждения:

- деньги (материальное вознаграждение);

- одобрение поведения и деятельности подчиненного;

- признание эффективности служебных действий;

- предоставление свободного времени;

- предоставление любимой работы;

- способствование профессионально-личностному росту;

- продвижение по служебной лестнице;

- предоставление самостоятельности в работе;

- учет личных интересов работника;

- достижение взаимопонимания.

3. Метод властного принуждения - базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения -- не главный в системе методов воздействия на подчиненных Департамента, он применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

Необходимо отметить, что подчинение не является конечной целью руководителя Департамента, скорее оно выступает в качестве метода реализации управленческих задач. Руководитель Департамента является не только хорошим субъектом власти, но и отличным управляющим. Он неоднократно доказывал на примерах, что может не только заставить подчиненных делать то, что необходимо для благотворной работы Департамента во благо жителей Калининградской области, но и может предвидеть последствия осуществления своей власти. То есть доказывает, что его власть используется по назначению.

Власть руководителя Департамента, не является безликой силой, подчиняющей людей вне зависимости от ее носителей: [3]

- Во-первых, власть в Департаменте, есть отношение между руководителем и подчиненными. Эти отношения возникли в силу того, что эти люди сознательно работают в одной структуре и их деятельность направлена на единую цель.

- Во-вторых, власть не существует помимо воли руководителя Департамента: он является не пассивным носителем своей роли, а активным; его действия делают именно его ответственным за результат власти. Иными словами, именно от его правильных решений и поручений зависит, в конечном счете, следствие выполнения их подчиненными.

- В-третьих, власть, подразумевает наличие у руководителя Департамента относительной свободы, т.е. способности действовать иначе. Это означает, что не все случаи подчинения можно считать осуществлением власти. В частности, руководитель «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» не свободен в своих действиях и сам является объектом власти Министра экономики, так как Департамент входит в структуру Министерства экономики Калининградской области. Можно сказать, что в данном случае он соучастник власти другого субъекта (Министра экономики): он не в силах, что-либо изменить и может вообще не иметь намерений, касающихся других людей. Он, по сути, осуществляет власть, которая ему не принадлежит. Многие политические процессы, протекающие в Департаменте, по сути, независимы от устремлений руководителя.

Реализация власти в «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» подразумевает взаимодействие между многими ее составными элементами. Законное право разрабатывать и претворять в жизнь решения, от которых зависит создание и распределение ценностей, является самым важным атрибутом власти руководителя. Главной задачей Правительства Калининградской области в целом и «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», как структурного подразделения в частности является обеспечение ценностей необходимых подавляющей части общества: порядка в городе и области, стабильной экономической ситуации, благоденствия, равенства и так далее. Тем самым она стимулирует поддержку себе и повиновение законам. Сотрудники должны доверять своему руководителю, верить, что их цели и идеалы власть разделяет и ценит, отстаивая их, и что за достойную работу их поощрят, а за некачественную накажут. В этом есть справедливость власти. Это один из важных факторов во властных отношениях руководителя и подчиненных. Это относиться не только к работе рассматриваемой в данном отчете организации, но и к любой другой. [16]

В заключении необходимо отметить, что без этих основных условий внутренней силы власть руководителя не будет пользоваться ни уважением, ни доверием сотрудников. Она должна функционировать в трех ипостасях:

- обеспечить законные права сотрудников согласно Трудовому Кодексу РФ;

- самой уметь видеть свои недостатки в управлении;

- обеспечивать гласность и контроль сотрудников за деятельностью власти руководителя.



3. Совершенствование властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

3.1 Выводы из проведённого анализа

Властные отношения в «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» включают следующие элементы:

- во властных отношениях участвуют руководитель и «коллективно действующие лицо» (сотрудники Департамента).

- приказ руководителя, то есть выражение им воли по отношению к подчиненным.

- подчинение сотрудников осуществляется властью, руководителя, т.е. подчинение выраженной в приказе воле осуществляющего власть.

Необходимо отметить, что власть руководителя в Департаменте, ни в коем не является подавлением одной личности другой. Да, она требует подчинения. Но люди, подчиняясь ей, не жертвуют своей свободой, имеют свободу слова и могут высказать свое мнение по тому или иному волеизъявлению руководителя.

Изучив деятельность «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» можно прийти к выводу, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных Департамента выработался в зависимости от:

1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;

3) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;

4) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным;

7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

3.2 Сильные и слабые стороны, выявленные в ходе анализа

Анализ практики управления персоналом «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» позволил выделить основные сильные и слабые стороны властных отношений, существующих в Департаменте.

К сильным сторонам относятся:

1. Профессионализм руководителя:

- профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);

- ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля);

- самостоятельность (способность выполнять задания без жесткого контроля, способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности);

- способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты, обеспечивать порядок в документации;

- творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям, способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

- повышение профессионального уровня.

2. Высокие показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности начальников отдела:

В организации труда:

- эффективная и организованная деятельность отдела;

- соблюдение трудовой дисциплины (отсутствие дисциплинарных взысканий и актов снижения уровня премирования, соблюдение служебного распорядка и сроков выполнения работы);

- отсутствие аргументированных жалоб со стороны граждан и государственных служащих на невнимательность, черствость при служебном взаимодействии.

Своевременность и оперативность, то есть выполнение поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки; отсутствие нарушений установленных сроков подготовки документов.

Качество выполненной работы:

- подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;

- полное и логичное изложение материала;

- грамотное составление документа;

3. Профессионализм и высокие показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности подчиненных (консультантов отделов):

В организации труда:

- соблюдение трудовой дисциплины (отсутствие дисциплинарных взысканий и актов снижения уровня премирования, соблюдение служебного распорядка и сроков выполнения работы);

- отсутствие аргументированных жалоб со стороны граждан и государственных служащих на невнимательность, черствость при служебном взаимодействии.

Своевременность и оперативность, то есть выполнение поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки; отсутствие нарушений установленных сроков подготовки документов.

Качество выполненной работы:

- подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;

- полное и логичное изложение материала;

- грамотное составление документа;

Профессионализм:

- профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);

- ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля);

- самостоятельность (способность выполнять задания без жесткого контроля, способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности);

- способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты, обеспечивать порядок в документации;

- творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям, способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

- повышение профессионального уровня.

Слабые стороны:

1. Руководитель Департамента достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой об организации. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всей организации (Департамента).