Стратегический менеджмент

Алгоритм балансирования набора стратегических зон хозяйствования

Балансирование набора СЗХ, находящихся в разных фазах жиз-ненного цикла, осуществляется поэтапно, и все данные заносятся в матрицу баланса жизненных циклов (рис. 8.8).

1. Оценивается привлекательность каждой СЗХ и конкурентный статус фирмы в данной зоне в краткосрочной и долгосрочной перспек-тиве

2. Все СЗХ распределяются между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков таблицы. Размер круга соответствует масштабам рынка, заштрихован-ный участок -- доле фирмы на рынке.

3. Оцениваются объемы продаж и прибылей, на которые может рассчитывать фирма в каждой СЗХ, и стратегические капиталовложе-ния, необходимые на соответствующей фазе жизненного цикла для обеспечения планируемого объема продаж.

4. Суммируются объемы продаж и прибылей по СЗХ, находящимся в одной фазе жизненного цикла, и результаты фиксируются в верхних ячейках клеток («экстраполяция») в обоих блоках матрицы -- кратко-срочном и долгосрочном. Производится сложение по горизонтали, и Полученные суммы вписываются в последние ячейки клеток каждой строки (прогнозируемые объемы продаж и прибылей по всем СЗХ в Краткосрочной и долгосрочной перспективе).

5. Определяются контрольные показатели объемов продаж и при-былей как на ближайшую, так и длительную перспективу, и эти данные заносятся в нижние ячейки («контрольные показатели») соответ-ствующих клеток. Если экстраполяционные показатели являются про-возными и показывают, на что может рассчитывать фирма в той или иной СЗХ при сохранении проводимой в отношении данной зоны по-литики, то контрольные цифры показывают, что фирма хочет полу-чить от данной СЗХ, и зависят в первую очередь от установок, приня-тых руководством фирмы, устремлений наиболее влиятельной группы

акционеров.

6. Определяются объемы капвложений, необходимых для обеспе-чения контрольных показателей объема продаж и прибыли по всем

стратегическим зонам хозяйствования (эти данные вносятся в строку «Капвложения: экстраполяция»), а также контрольные показатели капвложений (строка «Капвложения: контрольные показатели»), ве-личина которых зависит от наличия ресурсов у компании. Здесь важно определить, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных цик-лов. При этом необходимо учитывать, что годовые результаты по каж-дой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей; набор СЗХ в целом должен развиваться непрерывно; необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем са-мым гарантировать дальнейший рост компании; необходимо распола-гать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы обеспечить рост прибылей. Данные по строке «Капвложения» сумми-руются. Показатель экстраполяционных капвложений и контрольный показатель капвложений сравниваются между собой.

7. Проверяют обеспеченность ресурсами. Для этого суммы по стро-кам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить действия этапов два -- семь до полного выравнивания показателей. При этом могут быть произведе-ны изменения в наборе СЗХ. Возможно сокращение одних СЗХ, расши-рение других, уход из ныне существующих, а также определение контро-льных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Осуществляя балансирование набора СЗХ, следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарожде-ния и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в СЗХ, находящиеся в фазе зарождения, может испытывать потребность в до-полнительных ресурсах для других зон, уже перешедших в фазу зрело-сти при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу Для притока наличности.

Обязательно вначале прочитать пример из учебника - стр. 263-267.

Алгоритм балансирования набора СЗХ

Балансирование набора СЗХ, находящихся в разных фазах жиз-ненного цикла, осуществляется поэтапно, и все данные заносятся в матрицу баланса жизненных циклов (таблица ниже).

1. Оценивается привлекательность каждой СЗХ и конкурентный статус фирмы в данной зоне в краткосрочной и долгосрочной перспек-тиве (вопросы 35,40).

2. Все СЗХ распределяются между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков таблицы. Размер круга соответствует масштабам рынка, заштрихован-ный участок -- доле фирмы на рынке.

3. Оцениваются объемы продаж и прибылей, на которые может рассчитывать фирма в каждой СЗХ, и стратегические капиталовложе-ния, необходимые на соответствующей фазе жизненного цикла для обеспечения планируемого объема продаж.

4. Суммируются объемы продаж и прибылей по СЗХ, находящимся в одной фазе жизненного цикла, и результаты фиксируются в верхних ячейках клеток («экстраполяция») в обоих блоках матрицы -- кратко-срочном и долгосрочном. Производится сложение по горизонтали, и полученные суммы вписываются в последние ячейки клеток каждой строки (прогнозируемые объемы продаж и прибылей по всем СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе).

5. Определяются контрольные показатели объемов продаж и при-былей как на ближайшую, так и длительную перспективу, и эти дан-ные заносятся в нижние ячейки («контрольные показатели») соответствующих клеток. Если экстраполяционные показатели являются про-гнозными и показывают, на что может рассчитывать фирма в той или иной СЗХ при сохранении проводимой в отношении данной зоны по-литики, то контрольные цифры показывают, что фирма хочет полу-чить от данной СЗХ, и зависят в первую очередь от установок, приня-тых руководством фирмы, устремлений наиболее влиятельной группы акционеров.

6. Определяются объемы капвложений, необходимых для обеспе-чения контрольных показателей объема продаж и прибыли по всем стратегическим зонам хозяйствования (эти данные вносятся в строку «Капвложения: экстраполяция»), а также контрольные показатели капвложений (строка «Капвложения: контрольные показатели»), ве-личина которых зависит от наличия ресурсов у компании. Здесь важно определить, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных цик-лов. При этом необходимо учитывать, что годовые результаты по каж-дой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей; набор СЗХ в целом должен развиваться непрерывно; необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем са-мым гарантировать дальнейший рост компании; необходимо распола-гать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы обеспечить рост прибылей. Данные по строке «Капвложения» сумми-руются. Показатель экстраполяционных капвложений и контрольный показатель капвложений сравниваются между собой.

7. Проверяют обеспеченность ресурсами. Для этого суммы по стро-кам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить действия этапов два -- семь до полного выравнивания показателей. При этом могут быть произведе-ны изменения в наборе СЗХ. Возможно сокращение одних СЗХ, расши-рение других, уход из ныне существующих, а также определение контро-льных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов. Осуществляя балансирование набора СЗХ, следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарожде-ния и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в СЗХ, находящиеся в фазе зарождения, может испытывать потребность в до-полнительных ресурсах для других зон, уже перешедших в фазу зрело-сти при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока наличности.

42. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма.

источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму до ходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом «2 + 2 = 5» или синергизмом. В практике это означает, что в определенных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Источником синергизма может быть:

* использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;

* координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами;

* централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяю-щая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значите-льной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завое-вать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем са-мым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, кото-рые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами.

Однако следует помнить, что синергизм может быть как положите-льным, так и отрицательным: при правильном выборе степени сине-ргии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот.

При определении степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды, управленческий опыт ру-ководства компании, существующий уровень взаимосвязи между раз-личными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использова-нию синергического эффекта.

Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного харак-тера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.

Анализ уровня синергии

Другим важным фактором, определяющим конкурентные пози-ции компании, является показатель синергии. Процедура разработки стратегии компании включает в себя уста-новление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определе-ние того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набо-ра видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).

Эффект синергии можно описать несколькими пере-менными: увеличение прибыли, снижение расходов компании, сни-жение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы

Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.

1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегиче-ской зоне хозяйствования . Сюда включаются затраты на марке-тинговые исследования, научно-исследовательские разработки, при-обретение и использование оборудования, оплату труда и обучение со-трудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходят из предположения, что в дан-ной СЗХ фирма работает автономно, т.е. что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются

2. Затем те же расходы оцениваются с позиций полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ. 3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оценен-ным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. 4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме расходов по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования,Все расходы определяются в денежной форме.

Показатель синергии - является важным фактором, определяющим конкурентные позиции компании. Поэтому компании необходимо правильно оценивать его значение.

Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определение того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набора видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).

В принципе эффект синергии можно описать несколькими переменными:

- увеличение прибыли;

- снижение расходов компании;

- снижение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных.

Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно.

Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы.

Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.

1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегической зоне хозяйствования. Сюда включаются затраты на маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки, приобретение и использование оборудования, оплату труда и обучение сотрудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходя из предположения, что в данной СЗХ фирма работает автономно, т.е., что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются.

2. Затем те же расходы оцениваются с позиций полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ.

3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. Эта сумма представляет собой сохраненные ресурсы.

4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования.

Все расходы определяются в денежной форме.

43 Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки

для снижения стратегической уязвимости.

См билет 44

44. Оценка стратегической гибкости.

В связи с ростом нестабильности внешней среды в 80-е годы прошлого столетия большинство фирм столкнулись с проблемой стратегической уязвимости и осознало необходимость ее оценки для разработки адекватных мер самозащиты.

Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две стратегические зоны хозяйствования, то в этом случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данная фирма может быть стратегически уязвима. Однако для более точной оценки состояния компании целесообразно дополнить проведенное исследование оценкой гибкости фирмы, т.е. ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций. В этом осуществляется анализ характера и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа в этом случае можно разбить на несколько этапов.

Этап 1. Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции. К ним в первую очередь относятся такие факторы, как политическая нестабильность, стагфляция, изменение запросов потребителей, появление новых технологий, изменение трудовой морали, государственное регулирование хозяйственной деятельности, изменения управленческой деятельности и т.д.

Этап 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Если влияние положительное, то данный фактор рассматривается как возможность и оценивается обычно по шкале от 1 до 10, если негативное - то как угрожающая проблема и оценивается по шкале от - 1 до -10. Для каждой стратегической неожиданности оценивается вероятность ее возникновения и время влияния (краткосрочное - до пяти лет и долгосрочное - свыше пяти лет).

Этап3. Оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отрицательных оценок по этой же СЗХ. Первая сумма показывает меру положительного значения гибкости в случае опасности, вторая - степень уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости данных СЗХ.

Этап 4. Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма соответствующих показателей по всем СЗХ даст показатель влияния оцениваемой стратегической неожиданности на фирму в целом в случае возникновения этой неожиданности.

Этап 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы. Данный показатель может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Этап 6. Установление ориентированного показателя гибкости для фирмы. Данный показатель м.б. определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая м.б.получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Кроме этого, фирма может установить свой ориентир гибкости, определив максимальную долю прибылей, которой фирма может рисковать в случае возникновения стратегической неожиданности.

45. Методы управления сопротивлением в процессе реализации

стратегии

Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимально управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивлении изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.

Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.

46. Планирование проведения изменений.

Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:

1. Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат.

2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор - это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки - это обычно менеджеры среднего звена. В пректе по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающих за внедрение изменений, формирующих целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.

3. Управление изменениями с помощью агентов изменений.

· Самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления

· Агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки.

· Агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте.

· Агенты изменений должны работать в командах.

· Кураторы не должны быть собственными агентами изменений.

4. Создание четкого видения будущего состояния компании. При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния, связанные с человеческим фактором, такие как: поведение, знания, навыки, ожидания.

5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния. Фактор влияния - одно из средств оценки степени готовности, с его помощью оценивается готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению. Фактор влияния вычисляется с помощью оценки по 10-бальной шкале 14 параметров (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления):

Объем изменений, рамки изменений, время, понимаемость, предсказуемость, возможность, желание, ценности, эмоции, знания, поведение, логистика, экономика, политика.

6. Создание плана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением.

7. Организация процесса управления изменениями.