Стратегический менеджмент

СЕМИНАР

Сравнительная характеристика стратегического менеджмента и оперативного

Ключевые характеристики управления организацией	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе, путем установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект внимания менеджмента	Внутренние проблемы организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Внешнее окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Краткосрочная/среднесрочная перспектива (до 2 лет)	Долгосрочная перспектива (от 3 лет)
Основа построения системы управления	Функции и организационная структура, процедура, техника и технология управления	Цели, люди, системы информационного обеспечения, рынок, стратегия
Подход к управлению персоналом	Работники - ресурсы организации, исполнители отдельных работ и функций	Работники - это основа организации, её главная ценность и источник ее эффективной деятельности

ЛЕКЦИЯ

Раздел I. Основы стратегического управления организацией. Тема 1. Введение в стратегическое управление

1) Предпосылки и этапы становления стратегического управления

2) Сравнительная характеристика оперативного и стратегического менеджмента (см. таблицу)

3) Организационные уровни стратегий

4) Этапы процесса стратегического менеджмента

5) Характеристика школ (теорий) стратегического менеджмента (самостоятельно)

1) Предпосылки и этапы становления стратегического управления

История исследований

а) В 5 веке д..э. - Сунь-Цзы; типовые «максимы» - типовые стратегии для различных вариантов «игры с противником» (тип взаимоотношений противников, силу стратегической позиции, преимущества первого хода и т.д.)

б) 1-я половина XIX века - Карл фон Клаузевиц; роль концентрации сил, прогноз поведения противника на основе анализа внешней ситуации и т.д.

в) середина и вторая половина XX века; АнцоффД, Карлофф, Томпсон, Стрикленд , Хиггенс

Предпосылки стратегического управления

Середина 50-ых годов XX века начался переход к постиндустриальной эпохе. Особенности эпохи:

- ускорение темпов НТП

- повышение уровня благосостояния общества

Они привели:

1) к изменению структуры экономики и частично ее идеологии (рост доли услуг в ВВП, дифференциация продукции,, рост удовлетворенности персонала от работы, усиление внимания к негативному влиянию НТП - загрязнение среды, инфляции, монополизму и т.д.)

2) Ускорение темпов протекания экономических процессов, следовательно повышение уровня неопределенности и непредсказуемости внешней среды компании

Этапы становления стратегического менеджмента

1) конец 60-ых начало 70-ых годов XX века - руководители высших звеньев компании перемещают свое внимание с внутренней среды (внутр. проблем) на внешнее окружение, в связи с изменением параметров внешний среды для своевременной адаптация к происходящим изменениям;

2) 70-е года XX века - руководители вынуждены заниматься стратегическим выбором;

3) 80-ые годы - руководители обязаны не только адаптировать компанию к изменениям внешней среды, но и своевременно реагировать на эти изменения, т.е. опережать/предварять изменения.

Определения

Стратегический менеджмент - деятельность высшего руководства организации по определению приобретенных направлений развития, дающих конкурентные преимущества и по реализации поставленных целей на основе отраженных в стратегии изменений организации.

- или - процесс разработки, выбора и реализации стратегии компании

Стратегия - комплекс управленческих решений по реализации перспективных направлений развития организации, сфер, форм и способов ее деятельности в условиях изменения внешней и внутренний среды, а так же по распределению ресурсов для достижения целей организации.

Выделяют стратегии:

1) динамического роста

2) прибыльности

3) ликвидации

4) предпринимательская

5) круговорота

Принципы стратегического управления (п. 4.2.)

Д/З ко вторнику - подготовить задание №1 - найти в интернете, подобрать и распечатать, примеры стратегий российских и зарубежных компаний (2-3);

Задание 2 - подобрать в сети и составить таблицу определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление/менеджмент» (по 2):

Тест в субботу

3) Организационные уровни стратегий

Пример компании

4 уровня



Корпоративная стратегия - стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом, она является общей концепцией/программой управления компанией по:

ь определению сфер ее деятельности

ь диверсификации

ь создание приоритетов для инвестиций

ь развитие конкурентных преимуществ

ь и т.п.

Разрабатывает высшее руководство компании.

Деловые стратегии (бизнес стратегии) - стратегии для каждого отдельного вида деятельности компании. Нацелены на достижение конкурентных преимущества счет:

ь Более низких издержек

ь Технологического преимущества

ь Стиля руководства

ь И т.п.

Разрабатывают руководители направлений в согласовании с высшим руководством компании.

Для однопродуктвой компании корпоративная и деловая стратегии объединяются.

Функциональные стратегии - стратегии для каждого функционального направления компании в целом или ее отдельной сферы деятельности, более конкретна, чем бизнес стратегия. Необходимы для поддержания функциональных целей компании. Поддерживают корпоративные и деловые стратегии.

Разрабатывают функциональные руководители совместно с высшим руководством.

Операционные стратегии - более узкая стратегия для основных структурных единиц компании. Касаются покупки материалов, рекламных компаний, ремонта и т.п.

Разрабатывают руководители подразделений совместно с руководителями функциональных направлений.

4) Этапы процесса стратегического менеджмента

Выделяют 5 этапов процесса стратегического менеджмента.



II. Анализ стратегических факторов внешней среды организации

1) понятия и компоненты внешней среды организации

2) методы анализа внешней среды организации (PEST-анализ; модель (конкуренции 5 сил) Майкла Портера; SWOT-анализ)

1) Понятия и компоненты внешней среды организации

Задачи анализа внешней среды организации:

1) Дать руководству организации полную достоверную информацию о внешней среде и направлениях ее развития

2) Показать место организации во внешней среде

3) Вскрыть возможности и угрозы, которые несет внешняя среда организации и которые необходимо учитывать.

Компоненты внешней среды:

1) Макросреда - отдаленное окружение (макроокружение).

Включает общие факторы, которые прямо не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Т.е. имеют высокую вероятность реализации и влияния.

2) Микросреда - непосредственное окружение (отраслевое).

Включает все заинтересованные группы или лица, или организации, которые прямо влияют или находится под непосредственным влиянием основной деятельности организации.



2) Методы анализа внешней среды организации

А) Для анализа макро среды используется PEST-анализ (СТЭП), в котором рассматриваются 4 группы факторов:

Ш Политико-правовые

Правительственная стабильность, налоговая политика, налоговое законодательство, регулирование занятости населения, отношение к иностранному капиталу, профсоюзы и др. факторы.

Ш Экономические

Тенденции ВВП, стадия делового цикла, %-ая ставка кредита, курс валют, уровень инфляции, уровень безработицы и др. факторы.

Ш Социально-культурные

Демографическая структура населения, стиль жизни, обычаи, привычки, мода, социальная обильность населения и др. факторы.

Ш Технико-технологические

Гос. политика в области НТП, новые продукты, затраты на НИОКР, защита интеллектуальной собственности и др. факторы.

Цель анализа макросреды - мониторинг и анализ тенденции или событий неподконтрольных организаций.

Используются методы:

v Экспертных оценок

v Прогнозирования

v Факторного анализа

v и другие

Пример использования анализа на основе экспертных оценок:

Факторы МАКРОсреды	Вес фактора (0-1)	Оценка фактора в баллах (0-5)	Взвешенная оценка (2 гр. * 3 гр.)
1	2	3	4
1) политико-правовые:- 2) экономич.: 3) социо-культурные:- 4)техн.-технол.:	0,2 0,4 0,1 0,3	3 5 5 2	0,6 2 0,5 0,6
Итого:	1,0	-	3,7

Максимально 5, а средняя - 3; тогда 3,7 - ненамного выше среднего

Узнать какой фактор имеет наибольшее влияние.

Графа 2 - оценка вероятного влияния фактора на стратегическую позицию компании;

Графа 3 - оценка степени реакции компании на этот фактор, т.е. вероятность реализации этого фактора;

Графа 4 - оценка степени реакции компании на факторы внешней среды

Общая концепция стратегического менеджмента

1) Подходы к определению сущности и роли стратегического менеджмента:

1. Вид управленческой деятельности, связанный с поставкой долгосрочных целей организации и поддержания ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутреннем возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

2. Процесс, определяющий последовательность действия организации по разработке и реализации стратегии.

3. Область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятию стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

4. Искусство разработки и реализации стратегии.

5. Люди, осуществляющие стратегическое управление.

Преимущества стратегического менеджмента

1) Ориентация на перспективу

2) Направленность на достижение стратегических результатов (управление результатами)

3) Создание механизма адаптации к происходящим изменениям

4) Обеспечение основы для оценки альтернативных вариантов развития организации

5) Объединение стратегических решений, принимаемых на различных уровнях организации

6) Создание проактивной атмосферы в организации

3 основных вопроса стратегического менеджмента

1) Где в данный момент находится организация, чем характеризуется текущая ситуация для организации?

2) Какой стремится стать организация, какое положение на рынке и в обществе занять в будущем, каким для себя видит «идеальное» состояние?

2.1) бизнес (виды бизнеса), в котором организация хотела бы находится и рыночная позиция, которую бы хотела контролировать

2.2) потребности покупателей и групп потребителей, которые бы организация хотела обслуживать (целевая группа)

2.3) конкретные результаты, которые бы хотела достичь организация

3) Как организация может достичь желаемого руководством состояния, что необходимо предпринять, чтобы соответствовать стратегическому идеалу ?

Подходы к определению стратегии (5 Р стратегий по Генри Минцбергу)

1) Стратегия - генеральный план действия, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей;

2) - это принципы поведения и следования некой модели поведения;

3) - это позиция, т.е. область внешней среды, в которой организация сосредотачивает свои ресурсы;

4) - это ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника

5) - это перспектива, концепция бизнеса, которая создается руководителем (предпринимателем)

2) Методы анализа внешней среды организации (продолжение)

Б) Модель конкуренции (5 сил Портера) - для анализа микросреды организации.

Описывает всех участников отраслевого рынка и используется для анализа структуры отрасли.

Показатели для анализа отрасли:

o Размер отрасли - каков объем продаж

o Перспективы роста отрасли

o Стадии жизненного цикла отрасли

o Структура и масштабы конкуренции

o Структура отраслевых издержек

o Система сбыта и продаж продукции

Модель конкуренции (5 сил) портера

В) SWOT-анализ - используется для анализа макро и микро среды компании, внешний анализ - часть свот-анализа.

Цель анализа внешней среды (в свот методе) - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть в настоящим и будущем.

С (сильные стороны) В (слабые стороны) - из анализа внутренний среды

О (возможности) Т (угрозы) - из анализа внешней среды

Возможности - положительные явления, процессы внешней среды, которые могут привести к росту прибыли компании. К примеру:

§ Снижение налогов

§ Рост доходов населения и других компаний

§ Ослабление позиции конкурентов

§ Ускорение темпов роста отраслевого рынка

§ И т.п.

Угрозы - отрицательные явления и процессы, которые могут привести к значительному снижению объему продаж и т.п. К примеру:

§ Снижение покупательской способности

§ Усиление конкуренции в отрасли

§ Изменение вкусов потребителей и т.п.

Последовательность действий при анализе внешней среды:

А) Анализ внешних факторов.

Б) оценить их важность для организации (методом ранжирования, весомости)

В) Использовать метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и каждой угрозы на матрице угроз:

Матрица возможностей

Влияние возможностей на организацию

Вероятность использования возможностей		Сильное	Умеренное	Малое
	Высокая	х	х
	Средняя	х
	Низкое

Матрица угроз

Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз для компании		Разрушение	Критическое состояние	тяжелое	«слабые ушибы»
	высокая	Х	х	х
	Средняя	Х
	низкая

III. Анализ внутренний среды организации

1) Внутренняя среда организации и направления ее анализа

2) Методы анализа внутренний среды организации (цепочка создания ценностей М. Портера и SWOT - анализ)

3) Конкурентные преимущества организации

1) Внутренняя среда организации и направления ее анализа

Цель анализа внутренней среды - выявить тот потенциал и те внутренние возможности, которыми располагает организация для успешной конкуренции и для своего развития в будущем.

Анализ внутренний среды проводится по следующим направления (компонентам внутренний среды):

1) Персонал организации:

· Общее количество сотрудников

· Навыки и опыт руководителей

· Затраты на персонал

· Текучесть персонала

· Корпоративный климат

· И т.д.

2) Производство (и бизнес процессы) и другие технические аспекты:

· Затраты на производство

· Объем и номенклатура сырья/материалов

· Гибкость технологических процессов

· И т.д.

3) Организация управления:

· Гибкость структур управления

· Уровень подготовки высшего руководства

· Система контроля и планирования

· Удельный вес руководителей

· И т.д.

4) Маркетинг:

· Широта ассортимента

· Репутация потребителей

· Каналы распространения

· реклама

· И т.д.

5) Финансы:

· Структура капитала

· Рост стоимости компании

· Отношение цены к прибыли

· Стоимость акций

· И т.д.

6) Культура:

· Уровень культуры

7) Ресурсы организации:

· Количество поставщиков

8) Технология

· Уровень технологий

Источники получения инфы для анализа внутренней среды

ь Контакты с покупателями

ь Личные наблюдения

ь Наличие системы контроля

ь Совещания/заседания в рамках компании

ь Официальные экономические показатели

ь Нормативные оценки

ь И т.д.

Используется несколько подходов к определению сильных и слабых сторон организации

1) Внутренний - определяется на основе анализа опыта компании, мнений его специалистов, факторного анализа, динамического анализа и т.д.

2) Внешний - определяется на основе сравнения с конкурентами

3) Нормативный - как должно быть по мнению экспертов/консультантов.

2) Методы анализа внутренний среды организации («цепочка создания ценностей» М. Портера и SWOT - анализ)

А) «Цепочка создания ценностей» М.Портера

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. Т.е. совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, что проявляется в лучшем или худшем соотношении цена - качество.

Для анализа внутренний среды компании Майкл Портер предложил использовать «цепочки создания ценностей», т.к. выявить сильные и слабые стороны в деятельности компании невозможно, если рассматривать ее в целом. Её конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности:

o В процессе проектирования

o Производства

o Маркетинга

o Хранения

o И т.д.

o И при выполнении вспомогательных функций

В цепочке создания ценностей в деятельности компании Портер делит на 2 части:

1) Основную (первичную) - закупки, сырье, производство, маркетинг, сбыт и т.п.

2) Вспомогательная (вторичная) - общее управление, развитие технологий, УП, управленческая инфраструктура

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат. Исследуя процесс производства товара или услуги можно определить, где компания конкурентоспособна, а где - нет с точки зрения конкурентов.

Цепочка создания ценностей М. Портера

Вспомогательная деятельность компани	Оргструктуа, финансы, планирование, юридическое обслуживание
	Техническое и технологическое развитие
	УП, организация управления и развитие
Основная деятельность	Запасы, Материалы, Персонал	Производство	Хранение и распределение продуктов	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Б) SWOT - анализ

Анализ внутренний среды компании позволяет выделить ее сильные (высокая квалификация персонала, хорошая репутация у потребителей, сильный бренд и т.п.) и слабые стороны (устаревшее оборудование и технологии, снижение прибыли, ухудшение конкурентной позиции и т.п.).

По результатам анализа внутренней среды строятся матрицы аналогичные матрицам возможностей и угроз (см. Тема 2).

После того, как составлен конкретный список сильный и слабых сторон компании, возможностей и угроз, строится матрица SWOT (матрица Томпсона-Стрикленда). Логическим путем устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами.

На основе матрицы SWOT определяются варианты стратегии компании.

	Возможности: 1. 2. по 4-5 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	1. СВ По 2-3	2. СУ
Слабые стороны: 1. 2. 3.	3. СлВ	4. СлУ

3) Конкурентные преимущества организации

Их можно выявить через анализ внутренний среды.

Конкурентные преимущества - уникальные осязаемые и не осязаемые ресурсы (качественные характеристики компании - репутация, имидж и т.п.) или материальные и нематериальные активы, которыми владеет организация, а так же стратегически важные для данной компании сферы бизнеса, которые обеспечивают ее конкурентоспособность.

Стратегическое управление определяется так же как управление конкурентными преимуществами.

IV. Формирование миссии и стратегических целей организации

миссия - отдельные утверждения, которые являются кодексом организации и определяют ее экономическую, соц, управленческую философию, эконом критерии прибыльности товаров, производств деятельности и качества товаров стиля.

Стратегические цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

V. Определение стратегических альтернатив, разработка и выбор стратегии

1) базовые и общие конкурентные стратегии

2) портфельный анализ (матрица BCG или БКГ; матрица МакКинзи; матрица жизненного цикла отрасли; матрица Ансоффа)

3) типы стратегии роста и сокращения. Выбор и оценка стратегий.

1) Базовые и общие конкурентные стратегии

Выделяют 4 базовые стратегии:

1) Стратегия ограниченного роста - её выбирают компании в сложившихся отраслях и с стабильной технологией.

Цели развития устанавливаются методом от достигнутого уровня и затем корректируются.

Это наименее рискованная стратегия.

2) Стратегия роста - используют компании в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющиеся технологией.

Для нее характерно ежегодное значительное превышение развития по сравнению с прошлым годом.

Её выбирают компании, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть «затухающие» рынки.

Различают:

1. Стратегия концентрации (концентрированного роста)

2. Интеграции (интегрированного роста)

3. диверсификации

3) Стратегии сокращения - выбираются реже всего.

Цели копании - ниже уровня, достигнутого в прошлом году/периоде. Ее выбирают когда показатели деятельности устойчиво ухудшаются.

4) Комбинированная стратегия - сочетание 3 предыдущих.

Её выбирают крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Общие: Портер выделил 3 конкурентные стратегии:

1) Лидерство по затратам - жесткий контроль над затратами, особенно на стадии исследований, маркетинга, рекламы, УП. Выбирается для стандартного известного продукта (используется в «цепочке ценностей портера»).

(ест 1

Перенос внимания руководства на окружение с целью своевременного реагирования …:

Ответ: От долгосрочного к стратегическому

Тест 2

Факторы, которые надо учитывать при стратегии: все вышеперечисленные

Модель 5 сил портера для - определения всех участников отраслевого рынка

Проблемное окружение - перечень угроз и т.п.

Тест 3

Центральная компетенция - уникальная способность организации

Продолжение Лекции 1) Базовые и общие конкурентные стратегии

Общие стратегии

Портер выделил 3 конкурентные стратегии:

1. Лидерство по затратам - жесткий контроль над затратами, особенно на стадии исследований, маркетинга, рекламы, УП. Выбирается для стандартного известного продукта (используется в «цепочке ценностей портера»).

2. Стратегия дифференциации продукта (индивидуализации) - обособление продукта или услуга организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты за счет имиджа/торговой марки/технологии/сервиса/особых услуг и т.п.

Она ориентируется на психологию покупателя.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) - означает концентрацию на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или региональном рынке или на определенной территории. Т.е. компания может обслуживать потребителей лучше, чем конкуренты (благодаря качеству/особым услугам и т.п. из 2 предыдущих стратегий).

Еще выделяют 2 конкурентные стратегии:

1. первопроходца (раннего выхода на рынок) - ранний выход на рынок с новым товаром.

2. синергизма - преимущества за счет концентрации усилий/ресурсов

2) портфельный анализ (матрица BCG или БКГ; матрица МакКинзи; матрица жизненного цикла отрасли; матрица Ансоффа)

Портфельный анализ - это один из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента.

- это инструмент для выявления и оценки хозяйственной деятельности компании с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления (продукты) и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается:

· Относительная привлекательность рынков

· Конкурентоспособность компании на каждом из рынков

Портфель компании - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений или стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

Особенности (характеристика) СЕБ:

1) Больше 40 % продукции подразделения должно выходить на внешний рынок

2) СЕБ должна иметь своих потребителей

3) Должна иметь своих конкурентов

4) Руководство СЕБ должно разрабатывать ее миссию, контролировать ключевые показатели деятельности планировать прибыль или доход.

СЕБ может быть отдельной фирмой, подразделением компании, филиалом компании, продуктовой линией, отдельным продуктом.

Портфельный анализ необходим для:

o согласования бизнес стратегий (деловых стратегий)

o распределения финансовых и кадровых ресурсов между СЕБ

o проведения структурных изменений компании

Методы портфельного анализа

А) матрица BCG или БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

Используется для стабильного рынка, для одной компании. Это двухмерная матрица: по 1 оси - фиксируются значения внутренних факторов (Ось X), а по 2-ой - внешних факторов (Ось Y).

Для проведения портфельного анализа этим методом рассчитываются 2 показателя:

Ш Относительная доля рынка (ОДР) - это объем рынка, бизнес единицы нашей компании (по объему продаж или по объему дохода) деленный на объем рынка основного конкурента. Может быть > или < 1.

Ш Темпы роста отраслевого рынка (ТРР) - он основан на прогнозах продаж продукции отрасли. ТРР отрасли в 110 % считается высоким.

Для построения БКГ на горизонтальной оси X откладываем значения ОДР - для каждой СЕБ отдельно, а по вертикальной оси Y откладываем ТРР - получаем на матрице 4 части.

ОДР = 1, отделяет продукты-лидеры от отстающих.

Суть БКГ - изменение финансовых потоков, т.е в определении того у каких СЕБ можно изъять денежные ресурсы (обычно, у коров и собак) и кому передать (обычно, звездам и вопросам).

Б) матрица МакКинзи

Двухмерная матрица по 2 параметрам:

o Привлекательность отрасли

o Конкурентная сила (позиции)

высокая успех	успех
Средняя Успех		Поражение
Низкая доходный бизнес Сильная	Поражение Средняя	Поражение Слабая

5 баллов Конкурентная позиция 1 балл

По оси Y откладывается привлекательность отрасли, рассчитывается в следующем порядке:

А) отбираются параметры для оценки привлекательности отрасли (иллюстрации к теме 5 таблица 1) - для отдельной СЕБ разные параметры.

Б) оценивается весомость каждого параметра, каждый параметр оценивается по степени его привлекательности для компании (по 5-бальной шкале).

Г) определяется средневзвешенная оценка по каждому параметру.

По оси X применяется аналогичная процедура. Составляется свой список рисков.

Цель построения матрица- принятие решений по приоритетам по инвестициям для каждой СЕБ.

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

Разработка стратегии развития (фильм)

1) какова миссия предприятия?

Облегчение труда людей, с помощью надежных и простых в эксплуатации устройств.

2) Сформулируйте: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы:

Слабые - не достаточно финансов (из за кризиса), нет миссии, целей, четкой орг структуры и плохое УП т.п.

Возможности - производство другой продукции или сдача в аренду помещений, новый рынок

Угрозы - новые конкуренты, кризис

3) К какому виду стратегии вы бы отнесли стратегию, сформулированную руководством предприятия?

· экстенсивная (постепенное расширение границ рынка - старый товар на старом рынке);

· роста, реорганизаци

· концентрация на определенном сегменте рынка

· продажа мелкими партиями (от 70 тыщ рублей магазинам) с доставкой и скидка на товары

· далее диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке дополнительно к основному)

· выпуск запчастей и механизмы для сада и огорода

4) Какую стратегию можете предложить Вы?

5) Какие организационные изменения произойдут на предприятии в связи с реализацией стратегии?

6) Какое сопротивление персонала возможно на этапе реализации стратегии?

7) Предложите стратегию УП

Продолжение 5 темы

В) Матрица «Жизненный цикл отрасли - конкурентная позиция СЕБ (стратегическая единица бизнеса)». Матрица учитывает этапы жизненного цикла отрасли и этап развития СЕБ, то есть учитывает динамику процесса, происходящего во внешней и внутренней среде компании. Используется матрица 3 на 5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли. Площадь круга для каждой СЕБ характеризует размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретной СЕБ. Матрица ЖЦ дает информацию о различных СЕБ диверсифицированной компании по стадиям развития каждой отрасли. Положение СЕБ на матрице показывает ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Эти матрицы используются для высокотехнологичных отраслей, где важно знать стадии жизненного цикла СЕБ, так как ЖЦ товара короткий и требует частой смены стратегии. Стадию ЖЦ отрасли характеризуют следующие переменные: темп роста рынка, число конкурентов, стабильность доли СЕБ на рынке, продуктивная линия.

Конкурентную позицию СЕБ характеризую следующие переменные: общая конкурентоспособность, отношение руководства компании к риску, темы роста СЕБ в рамках компании, уровень рентабельности.

См. лист 2 в иллюстрационном материале.

По горизонтали - конкурентная позиция СЕБ.

К матрице жизненного цикла /конкурентной позиции

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОТРАСЛИ	Зарождение Начало быстрого развития отрасли Быстрый рост Развитие конкуренции Зрелость Насыщенность рынка Затухание/спад отрасли	Сильная	Средняя	Слабая
		А		С
			B
		D E	F
				G
			H

Рис. Матрица жизненного цикла портфеля

Г) Матрица Ансофа (товар - рынок).

Используется для описания возможных стратегий компании в условиях растущего рынка. В условиях растущего рынка есть несколько стратегических алтернатив:

1. Стратегия совершенствования деятельности.

2. Стратегия товарной экспансии.

3. Стратегия развития рынка.

4. Стратегия диверсификации.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Стратегия совершенствования деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Стратегия диверсификации.

Базовые (эталонные) стратегии роста компании

Тип стратегии	Сущность стратегии	Главные функции	Примеры
1.Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология))	1.1 Усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом)	Маркетинг Производство	Рост продаж
	1.2 Развитие рынка (новый рынок того же продукта)	Маркетинг Производство	Завод «Кока-кола»
	1.3 Развитие продукта (новый продукт на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Новая ветка
2.Интегрированный рост (за счет присоединения смежных отраслей)	2.1. Обратная вертикальная интеграция (поглощение поставщиков)	Производство Инвестиции
	2.2. Вертикальная интеграция вперед (поглощение отраслей сбыта)	Маркетинг Инвестиции
3.Диверсификация (объединение производства разных отраслей)	3.1 Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	НИОКР Производство Маркетинг	Конгломерат «Диптон-индастрис» Электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
	3.2. Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
	3.3 Конгломератная диверсификация (приобретение производств чужих отраслей)	Финансы	Приобретение фирмы «Коламбия-пикчерз» нефтегигантом «Стандарт ойл»
4.Целенаправленные сокращения	4.1. Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства)	Финансы Производство	Закрытие военных заводов
	4.2 «Сбор урожая» (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений)	Производство	Производство грампластинок в эпоху лазерных дисков
	4.3. Сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов)	Производство Финансы	Сокращение производства сельхозтехники
	4.4. Сокращение расходов	Финансы Администрация	Сокращение аппарата управления

Корпоративные стратегии - слияние и поглощение.

Стратегии могут быть: оборонительные и наступательные.

Критерии выбора стратегии

v Реакция на возможности/угрозы внешней среды

v Получение конкурентных преимуществ:

· использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;

· нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов;

v Соответствие целям предприятия:

· достижение заданных долгосрочных показателей;

· совместимость целей с миссией;

v Выполнимость стратегии:

· достаточность наличных ресурсов;

· совместимость стратегии с внутренней средой организации;

v Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

· достижение портфельного баланса;

· учет выполнимости стратегии;

· использование эффекта синергизма.

Тема 6. Реализация стратегии и стратегический контроль

1. Условия и этапы реализации стратегии.

2. Стратегические изменения в организации. Методы преодоления сопротивлений к изменениям.

3. Сущность и этапы стратегического контроля.

4. Использование сбалансированной системы показателей (ССП) при реализации стратегии.

Условия успешной реализации стратегии:

1. изменение цели деятельности организации

2. совместная работа всей команды менеджеров.

3. распределение стратегический задач между бизнес единицами и ответственными руководителями.

4. развитие внутренних коммуникаций, информирование всех сотрудников.

5. разработка эффективных мер по преодолению сопротивления персонала.

Реализация стратегии и стратегического контроля

Этапы реализации стратегии:

1. Определение необходимых стратегических изменений в организации.

2. Распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям и ответственным исполнителям.

3. Формирование системы планов - оперативных, стратегических, тактических, краткосрочных, разработка различных программ.

4. Бюджетирование

5. Разработка общего руководства практическим действием (то есть разработка регламента, как действовать для достижения цели).

6. Определение критериев и методов оценки хода реализации стратегии для осуществления стратегического контроля.

Стратегические изменения в организации.

Изменения необходимы для развития стратегического потенциала организации и адаптации ее к изменениям внешней среды. Полное системное представление об организационных изменениях дает куб изменений Минсберга.

Три основных аспекта изменений:

1. Методы изменений. - неформальные и качественные, формальные и количественные.

2. Области изменений.

3. Уровни изменений.

Выделяют 3 уровня стратегических изменений в организации:

1. коренная реорганизация - те, что касаются перехода компании в другую сферу, область деятельности.

2. радикальные изменений - глубокие структурные преобразования внутри организации. Они происходят при реализации стратегии слияния, поглощения.

3. умеренные изменения.

При выбора подхода проведения изменений учитываются факторы:

· темп проведения изменений;

· степень и вид ожидаемого сопротивления (например, со стороны персонала).

· Полномочия инициатора изменений

· Объем требуемой информации.

· Фактор риска

Для оценки организационных изменений используется модель 7S Мак Киндзи. Она показывает комплексный подход к проведению организационных изменений и сложность его осуществлений.

Существенные организационные изменения происходят, как правило, в организационной структуре и культуре компании.

Любые организационные изменения сопровождаются сопротивлением со стороны персонала. Это слож поведенческое явление, которое вызывает проблемы.

Сущность и этапы стратегического контроля:

Контроль включает след шаги:

1. Определение параметров или показателей подлежащих оценке.

2. Разработка стандартов для точного определения целей, кот должны быть достигнуты

3. Оценка результатов функционирования за плановый период.

4. сопоставление фактических результатов функционирования утановл стандартами, выявление отклонений, страт разрывов - разница между запланир и факт достижениями.

5. выявление причин отклонений и пути устранения.

3 типа контроля:

1. страт

2. такт

3. операц

Иллюстр материал к теме 7,8, кот готовится к тесту по теме 6, ситуацию 5 готовить.

Тема 7

Система стратегического управления персоналом организации

1. стратегическое управление персоналом - понятие, задачи, компоненты.

2. модели стратегического управления персоналом (по Майклу Армстронгу)

3. основные характеристики системы стратегического управления персоналом

вопрос 1.

Стратегическое управление персоналом - это управление формирование трудового потенциала организации с учетом изменения ее внешней и внутренней среды для достижения долгосрочных целей.

Задачи:

ь обеспечить организацию трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

ь Формирование внутренней среды организации, чтобы оргкультура, ценности, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала.

ь Развитие и поддержание гибкости оргструктуры компании

ь Разрешение противоречий в вопросах централизации и децентрализации управления персоналом, то есть концентрация вопросов стратегического характера в службе УП и делегирование части оперативно-тактических полномочий функциональным и производственным подразделениям компании.

1. персонал - ресурсы

2.персонал извержки

3. персонал - инвестиции

Стратегическое УП можно рассматривать как общий подход к управлению персоналом в соответствии с направлением развития организации. Этот вид управления имеет дела с более долгосрочными кадровыми вопросами и является частью стратегического управления организации. Это формированием модели поведения компании в области персонала, то есть стратегии УП. Стратегическое УП - это образ мысли, а не пошаговая процедура.

Компоненты стратегического УП (см ил материал к теме 7, лист 1)

Вопрос 2

Три модели стратегического УП:

ь Модель управления формированием высокой степени приверженности, то есть стремление к саморегулируемому поведению персонала и установлению доверительных отношений персонала

ь Модель управления формированием высокой степени эффективности, управлять так, чтобы был рост производительности труда, качество труда.

ь Модель управления формированием высокой степени вовлеченности, то есть формирование отношения к работникам, как к партнерам по бизнесу.

Вопрос 3

Система стратегического УП - это упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом.

Субъект стратегического УП -это служба УП организации, высшие линейные и функциональные руководители, вовлеченные в процесс стратегического УП.

Объект стратегического УП - это совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития и структура, политика в отношении персонала.

Исходя из задачи конкуренто .. .. все функции по управлению персонала можно сгруппировать по 3м направлениям (с учетом 3х основных видов целей по уп):

· Обеспечение организации трудовым потенциалом

· Развитие трудового потенциала

· Использование ( реализация) трудового потенциала. (см лист 2 иллюст материала)

Выделяют три основных варианта организационного оформления системы стратегического уп:

o Полное обособление системы стратегического управления в самостоятельную структуру

o Выделение органа (звена, подразделения) стратегического управления персоналом в виде рабочей группы в подразделении системы уп.

o Формирование системы стратегического уп без обособления в структурную единицу.

В системе уп возникает ряд проблем в связи с недостаточной разработанностью технологий стратегического уп. (см лист 3 иллюст материала)

Тема 8.

Разработка стратегий управления персоналом.

Вопросы:

1. понятие и основанные черты в стратегии управления персоналом

2. взаимосвязь общие стратегии организации и функциональной стратегии управления персоналом.

3. этапы разработки стратегий уп и критерии ее выбора.

Вопрос1.

Стратегия уп - это приоритетное направление, формирование конкурентоспособного высокопрофессионального персонала, стратегии организации, целей организации, и целей управления персоналом за счет развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия уп способствует усилению возможностей организации противостоять конкурентам, эффективно использовать сильные стороны организации в области уп во внешней среде.

Основные черты стратегии уп:

o долгосрочный характер

o связь со стратегией организации в целом.

Вопрос 2.

Связь проявляется двояко.

1. стратегия уп является зависимой производной от стратегии компании.

2. служба уп решает общие стратегические задачи на корпоративном уровне.

(См лист 1 иллюст материала)

Лист 2 показывает вопрос 3.

Вопрос 3

Процесс разработки и реализации стратегии УП проходит по тем же этапам, что и общи стратегии компании. Разработка стратегии УП основана на анализе факторов внешней и внутренней среды. Для анализа используются методы:

· PEST - анализ

· SWOT - анализ

· Ранжирование

· Экспертные оценки

Этапы основные

Тема 9.

Реализация стратегии УП

Вопросы:

1. Цель, задачи и правила реализации стратегии УП.

2. Этапы реализации стратегии УП - этап внедрения стратегии, этап стратегического контроля за ходом реализации стратегии, координации действий.

3. Роль лидеров и системы вознаграждений в успешной реализации стратегии (самостоятельно).

1 вопрос.

Цель - обеспечить единство разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации и системы УП.

Задачи процесса реализации стратегий:

1. установить приоритет общих административных задач в соответствии со стратегией УП.

2. установить соответствие между выбранной стратегией УП и деятельностью организации и службы УП по ее осуществлению.

3. выбор необходимого и соответствующего стратегии УП стиля руководства.

Правила реализации стратегии:

1.Все цели, задачи, сама стратегия УП должны быть своевременно и в полном объеме доведены до всех сотрудников организации.

2.Общее руководство организации и служба УП должны разработать стратегические планы реализации стратегии УП, разработать конкретные целевые установки по состоянию и развитию трудового потенциала сотрудников.

2 вопрос.

Тема 10.

Компетентность и конкурентоспособность персонала - стратегический фактор успешной деятельности организации.

Параграф 4, 3 в учебнике.

Вопросы:

1. Человеческие ресурсы- стратегический фактор развития общества.

2. Понятия «компетентность», «компетенции», их виды и оценка.

3. конкурентоспособность трудового потенциала работника - понятие, подходы к оценке.

Индекс развития человеческого потенциала рассчитывается начиная с 80х годов 20 века. Первые показатели с 90х годов. Последние за 2007 год по странам (180 стран ООН). Из 3х индексов состоит - индекс ожидаемой продолжительности жизни в стране, индекс уровня образования, индекс среднедушевого дохода ВВП. Общий индекс может быть от 0 до единицы. Если 0,8 -1 развитые страны, 0,5 - 0,8 среднеразвитые, ниже 0,5 низкоразвитые страны. Россия -71 место.

Смотри в электронном виде.