Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Основные понятия и категории стратегического менеджмента. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией

СМ - область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование стратегических целей и выработку линий поведения организации, обеспечивающих ее выживание в конкурентной борьбе и достижение поставленных целей в условиях неопределенной и нестабильной внешней среды.

Стратегические решения - управленческие решения, которые ориентированы на будущее, сопряжены с большой неопределенностью, т.к. учитывают неконтролируемые факторы внешней среды, связаны с вовлечением значительных ресурсов, могут иметь серьезные долгосрочные последствия для организации.

Цель - завоевание и сохранение конкурентных преимуществ организации.

Конкурентные преимущества - «лучшие» в понимании потребителя потребительские свойства товара по сравнению с товарами конкурентов.

Предмет - выработка стратегий поведения организации и ее подразделений.

Объект - организация в целом, отдельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), стратегические бизнес-единицы (СБЕ), функциональные области.

Субъект - топ-менеджеры.

Принципы: - обоснованный выбор целей и стратегий

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности

- обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой и элементами внутри организации

- индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной организации

- отделение стратегического от операционного уровня

Стратегия - генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритет проблем, ресурсы и последовательность шагов к достижению поставленной цели.

СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий отличительные характеристики, на которые организация имеет или хочет иметь выход. Для СЗХ характерен определенный вид спроса и технологий. СЗХ привлекательны при перспективной рентабельности (могут не совпадать с перспективами роста прибыли), перспективах роста, факторах возможности успешной конкуренции, ожидаемой невысокой нестабильности.

СБЕ - внутриорганизационные структурные подразделения, отвечающие за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей и действовать как независимая организация, отвечающая за конечный результат (прибыль). Количество СБЕ в организации зависит от степени диверсификации. Совокупность СБЕ, которые контролируют или которыми полностью владеет диверсифицированная компания, называется ее корпоративным/деловым портфелем.

При выделении СБЕ используют следующие критерии:

- самостоятельность планирования, производственно-сбытовой деятельности и материально-технического снабжения

- наличие определенного круга заказчиков/клиентов

- оценка деятельности на основе учета прибылей и убытков

В основе выделения лежит сегментация рынка.

Центры прибыли - производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности/получение прибыли. Их самостоятельность распространяется на все виды деятельности, но ограничена в вопросах планирования и финансирования.

Ключевые компетенции - знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться преимущества на одном или нескольких рынках.

Особенности: - дают возможность создавать особую ценность для потребителя

- сложно воспроизвести другим организациям

- возможно применение на различных рынках

«Know-why» - способы получения и должного использования знаний.

2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента; долгосрочного и оперативного планирования

Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность 2 подсистем:

- анализ и выбор стратегической позиции

- оперативное управление в реальном масштабе и времени

Стратегическое планирование имеет цель улучшить реакцию организации на изменение внешнего окружения, при этом предполагается, что будущее обязательно будет меняться и не будет лучше прошлого.

Долгосрочное планирование основывается на медленном изменении внешней среды и экстраполирует прошлые тенденции на будущее.

Основные вопросы стратегического менеджмента:

Что хочет организация?

Что нужно для достижения ее целей?

Основные вопросы оперативного менеджмента:

Как достичь поставленных целей?

Какие средства потребуются?

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента

Показатель	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
уровень управления	высший	средний и низший
горизонт планирования	долгосрочный	средне- и краткосрочный
исходная информация	политика организации, шансы и риски внешней среды, сильные и слабые стороны	стратегии организации
назначение	выживание организации	производство товаров и услуг для получения дохода
целевой критерий	создание потенциала успеха	реализация потенциала успеха
подход к упр. персоналу	главная ценность и источник благополучия	один из ресурсов
критерий эффективности	своевременность и точность реакции на запросы рынка, время адаптации к внешним изменениям	прибыль и рациональное использование производственного потенциала

3. Две концепции стратегического менеджмента (две модели выхода на высокую прибыльность)

Маркетинговая модель - исходит из предположения, что внешнее окружение - доминирующий критерий при формировании и осуществлении стратегии в получение прибыли выше среднего уровня. Предпосылки:

- внешняя среда (отраслевая и конкурентная) оказывает давление и формирует ограничения, определяющие стратегии, которые могут обеспечить высокую прибыль

- большинство организаций, конкурирующих внутри отрасли или в сегменте контролируют аналогичные ресурсы и следуют аналогичным стратегиям

- ресурсы высокомобильны между организациями, из-за чего различия, базирующиеся на них, краткосрочны

Для достижения успеха организация должна искать наиболее привлекательные отрасли и конкурировать в них (диверсификация). Последовательность действий в рамках данной модели:

- исследование внешней среды

- выбор отрасли с высоким потенциалом прибыльности

- формирование стратегии, которая позволит получить прибыль выше среднеотраслевой в привлекательной отрасли

- развитие активов и знаний для реализации стратегии

- использование сильных сторон для реализации стратегии

Ресурсная модель - базируется на предположении о том, что каждая организация обладает комплексом уникальных ресурсов и способностей, которые являются основой ее стратегии и первоисточником прибыльности. Предпосылки:

- организации, конкурирующие в одной отрасли, могут не располагать аналогичными ресурсами

- развивая свой потенциал, организация получает источник высокой прибыльности

Последовательность действий:

- идентификация ресурсов организации, изучение сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами

- определение внутренних возможностей организации и поиск того, что сделает эти возможности лучше

- определение ресурсов и внутренних способностей организации в терминах конкурентных преимуществ

- выбор стратегии, позволяющей максимально использовать ресурсы и возможности организации

4. Этапы стратегического менеджмента, их содержание и значение

Этапы стратегического менеджмента:

§ анализ среды;

§ формирование стратегии;

§ реализация стратегии;

§ оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

5. Виды стратегического управления

Управление на основе ранжированных стратегических задач.

Ориентировано на сохранение позиций организации в базовых сферах ее деятельности. Процесс управления предусматривает:

- постоянные наблюдения во внешней среде

- обнаружение и анализ угроз и новых возможностей

оценка возможности и срочности решения вновь возникающих задач

При этом ранжирование допускает:

а - самые срочные задачи

b - важные и среднесрочные задачи, которые можно решить в пределах следующего планового периода

с - важные, но не срочные задачи, требуют постоянного наблюдения

d - задачи «ложная тревога», не заслуживают внимания

Этапы: - подготовка решений

- принятие решений

- обновление списка проблем или приоритетов

Управление по слабым сигналам.

При высоком уровне нестабильности внешней среды решение готовят заранее, т.е. уже тогда, когда появляются «слабые сигналы», проблемы известны по ранним и неточным сигналам. Если проблемы очевидны и конкретны, выявлены в наблюдении, это называют «сильными сигналами».

Чем сильнее сигнал, тем меньше времени на реакцию. Реакция на слабый сигнал усиливается по мере наступления.

Управление в условиях стратегических неожиданностей.

В экстренных условиях, когда новые задачи не соответствуют опыту, а не принимать решение нельзя из-за возможности больших потерь. Последовательность действий:

- начало использования коммутационных связей для чрезвычайных ситуаций

- перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с тем уровнем срывов и принятие чрезвычайных мер

- введение сети оперативных групп, состоящих из наиболее опытных специалистов, имеющих особые полномочия, статус наделяет необходимыми полномочиями.

Все 3 системы не заменяют друг друга, каждая выполняется в зависимости от внешней среды.

6. Миссия организации

Миссия - деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. В отличие от видения характеризует только настоящее и действует, пока есть организация. В широком понимании - философия, предназначение организации. В узком понимании - утверждение, раскрывающее смысл существования организации и отличия ее от других ей подобных.

Видение - качественное изображение желательного состояния (роли, статуса) организации на более-менее длительную перспективу, образ желаемого будущего организации, ориентировано на будущее, по мере достижения меняется. Дата отсутствует, т.к. хронологическое время заменяется социальным, которое измеряется расстоянием между двумя событиями.

Пример миссии:

BBC - британская телекомпания:

"Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира".

Пример видения:

«Стать лидирующим в мире поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов» (Форд)

7. Цели организации, их характеристика, иерархия целей

Цель - конкретное конечное состояние, желаемый результат, к которому стремится организация.

Требования: - конкретность

- измеримость

- достижимость

- непротиворечивость

- гибкость

- горизонт планирования

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

8. Диагностика внешней среды организации. PEST - анализ.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
· Текущее законодательство на рынке · Будущие изменения в законодательстве · Европейское/международное законодательство · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика, изменение · Государственное регулирование конкуренции · Торговая политика · Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции · Выборы на всех уровнях власти · Финансирование, гранты и инициативы · Группы лоббирования/давления рынка · Международные группы давления · Экологические проблемы · Прочее влияние государства в отрасли	· Экономическая ситуация и тенденции · Динамика ставки рефинансирования · Уровень инфляции · Инвестиционный климат в отрасли · Заграничные экономические системы и тенденции · Общие проблемы налогообложения · Налогообложение, определенное для продукта / услуг · Сезонность / влияние погоды · Рынок и торговые циклы · Платежеспособный спрос · Специфика производства · Товаропроводящие цепи и дистрибуция · Потребности конечного пользователя · Обменные курсы валют · Основные внешние издержки o Энергоносители o Транспорт o Сырье и комплектующие o Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
· Демография · Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы · Структура доходов и расходов · Базовые ценности · Тенденции образа жизни · Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии · Модели поведения покупателей · Мода и образцы для подражания · Главные события и факторы влияния · Мнения и отношение потребителей · Потребительские предпочтения · Представления СМИ · Точки контакта покупателей · Этнические / религиозные факторы · Реклама и связи с общественностью	· Развитие конкурентных технологий · Финансирование исследований · Связанные / зависимые технологии · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета · Потребители, покупающие технологии · Законодательство по технологиям · Потенциал инноваций · Доступ к технологиям, лицензирование, патенты · Проблемы интеллектуальной собственности

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализации поставщика;

· стоимость привлечения других клиентов;

· степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

9. Семь элементов отраслевого анализа, их содержание и значение (рассматривать, приводя примеры)

Отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами; охватывает сферу производства, распределения и потребления товаров и услуг.

7 элементов отраслевого анализа:

- определение доминирующих экономических характеристик отрасли

- анализ движущих сил

- анализ конкурентных сил

- оценка рыночной позиции конкурентов

- прогнозирование возможных действий конкурентов

- определение ключевых факторов успеха

- формулировка заключения об общей привлекательности отрасли

Доминирующие экономические характеристики важны не только для понимания экономических особенностей отрасли, но и для понимания будущей стратегии. Эти показатели описывают текущее состояние отрасли, не учитывая постоянных изменений. Учесть их позволяет анализ движущих сил.

Движущие силы - факторы внешней среды, определяющие направление и интенсивность изменений в отрасли.

- анализ конкурентных сил

- оценка рыночной позиции конкурентов

- прогнозирование возможных действий конкурентов

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделяют:

1. Изменение в долговременной скорости роста (сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

"Портрет" отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) размеры рынка

2) области конкурентного соперничества

3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5) число покупателей и их относительные размеры;

6) превалирование передней или задней интеграции;

7) легкость входа и выхода;

8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

13) требования к капиталу;

14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, осуществляется с помощью модели пяти сил Портера

Реальная величина этих сил зависит от барьеров входа и выхода из отрасли, структуры отрасли (консолидированная или фрагментная), условий спроса, стадии жизненного цикла отрасли, относительной силы поставщиков и потребителей продукции отрасли, технологической стабильности и угрозы появления заменяющих продуктов.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм в отрасли используются так называемые карты стратегической группировки компаний. Кроме того, изучается стратегия отдельных конкурентов по следующим характеристикам:

- область конкуренции;

- стратегические претензии;

- цели по размерам рынка;

- конкурентная ситуация;

- стратегическое поведение;

- конкурентная стратегия.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- “ноу-хау” в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной и ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих “ноу-хау”.

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

10. Ситуационный анализ, его составляющие, их развернутая характеристика (приводить примеры)

Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

- как хорошо работает используемая ныне стратегия?

- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

- может ли компания конкурировать по стоимости?

- насколько сильны конкурентные позиции компании?

- какие стратегические действия создают лицо компании?

Основные ступени этого анализа:

- определение уровня пригодности современной стратегии;

- проведение SWOT-анализа;

- оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;

- оценка относительного конкурентного статуса фирмы;

- идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;

- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками;

- каковы тенденции изменения чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;

- характер роста объема продаж фирмы (быстрее или медленнее, чем на рынке в целом).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину образования стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании.

стратегический менеджмент управление отраслевой



Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Типичные ошибки применения SWOT-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы. В журнале "Управление компанией" (далее - УК) достаточно регулярно рассматриваются вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. Так, в одной из статей в УК, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

· Выход на новые рынки или сегменты рынка.

· Расширение производственной линии.

· Вертикальная интеграция.

Ряд авторов вообще обходятся без таких моделей. Возвращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия необходимо отметить, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы.

В данном же примере при описании "возможностей", открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им "возможностями" (В), ничего нового в результате не появляется - перечень стратегических действий фирмы в поле "СИВ" и поле "СЛВ" просто повторяет перечень "возможностей" (см. таблицу).

ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СЛВ"
Выход на новые рынки Расширение производства Вертикальная интеграция	Расширение производственной линии Вертикальная интеграция Выход на новые рынки

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля "СИВ" и "СЛВ" становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты.

Возможности:

· Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.

· Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

· Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем "возможностей".

Пример: "наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья" может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона - коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т.п.

11. Классификация стратегий в зависимости от уровня принятия стратегических решений, темпов роста организации, позиции, занимаемой организацией на рынке

Признак классификации	Виды стратегий
Уровень принятия решений	корпоративные - комплексный стратегический план диверсифицированной компании, описывающий общее направление организации и обеспечивающее баланс портфеля товаров и услуг; на этом уровне согласовывается продуктовая стратегия предприятия и выбираются СБЕ, которым следует направить инвестиции. Включают: - распределение ресурсов на основе портфельного анализа - решение о диверсификации производств с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии - изменение структуры организации - решение о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные структуры - ответственность за корпоративную стратегию несут топ-менеджеры деловые - стратегия СБЕ, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Совокупность этих стратегий - основа корпоративной. Воплощаются в бизнес-плане и показывают, как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке и как будет добиваться конкурентных преимуществ, поэтому их часто называют конкурентными; в отличие от корпоративной деловую стратегию называют частной. Ответственен за разработку - руководитель СБЕ. функциональные - определяют направление деятельности того или иного функционального подразделения внутри фирмы. Разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии, их цель - распределение и эффективное использование ресурсов в рамках корпоративной стратегии. Виды: - производственная - маркетинговая - финансовая - НИОКР - снабжение/ логистика - технических служб операционные - имея меньший масштаб, чем предыдущие, дополняют и завершают систему стратегического планирования; они относятся к конкретной деятельности в рамках функционального подразделения
назначение стратегии	портфельные (продуктово-рыночные) конкурентные
способ развития организации	ограниченного роста быстрого роста сокращения комбинирование
позиция, занимаемая на рынке	наступательные оборонительные
базовая концепция конкурентных преимуществ	лидерство по издержкам дифференциация фокусирование
степень зрелости отрасли	для новых отраслей для зрелых для застойных и затухающих
размер организации	для крупных и средних организаций для малого бизнеса

12. Понятия и типы конкурентных преимуществ, их устойчивость

Конкурентные преимущества - характеристики, свойства товара или марки, а также специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают организации определенные превосходства над своими конкурентами. Эти характеристики являются относительными и определяются в сравнении с конкурентом, имеющим наилучшую позицию на конкретном рынке. Конкурентные преимущества обусловлены внутренними или внешними факторами.

Внутренние преимущества базируются на превосходстве в отношении издержек производства, лучшей организации труда и пр. Это позволяет иметь меньшую себестоимость, чем у конкурентов. База - ноу-хау в области производства.

Внешние конкурентные преимущества базируются на отличительных свойствах товара (важных для потребителя). Они увеличиваю т.н. рыночную силу организации в том смысле, что она может заставить рынок принять цену товара выше, чем у приоритетного конкурента, который не дает такого же качества товара. База - ноу-хау в области маркетинга.

Устойчивость конкурентных преимуществ (то, как долго организация удерживает конкурентные преимущества) зависит от:

- источник преимуществ

- количество имеющихся источников

- постоянная модернизация производства и всех видов деятельности

Источники делят на 3 ранга:

- низший - дешевая рабочая сила, дешевое сырье и пр. - легко получить конкурентам

- более высокий - патентованные технологии, уникальные свойства товара, высокая репутация фирмы

- высший - возможны при долгосрочных капитальных вложениях в НИОКР, основные фонды, подготовку персонала, маркетинг.

Желательно использовать все виды конкурентных преимуществ.

13. Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру; особенности, преимущества относительно пяти сил конкуренции, условия реализации, риски

По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий (см. рис.), которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:

1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

2. Абсолютное лидерство в издержках - предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.

3. Фокусирование - сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

- либо на основе дифференциации продукта,

- либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.

Вид 1 Конкурентного преимущества: Лидерство по затратам (Cost Leadership)

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше(при этом получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду - потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Вид 2 Конкурентного преимущества: Дифференциация (Differentiation)

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта(например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Вид 3 Конкурентного преимущества: Фокус (Focus)

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу - конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода(но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Застрявший по середине (Stuck in the middle)

· Обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью.

· Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности.

· Проявление отсутствия выбора.

· Особенно опасно для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.

14. Виды функциональных стратегий, их особенности

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия ("производить или покупать") - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

· стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

· стратегия по работе с персоналом - способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

· стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) - в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия - генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий - коллегиальный орган (управление, совет директоров).

Маркетинговая стратегия

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. Маркетинговая стратегия -- это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности. В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

· анализ соотношения “потребитель - товар”;

· определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

· создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового стратегического набора);

· совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира -- рынок и продукт.

Стратегия НИОКР

Стратегия НИОКР -- это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. Она базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

15. Диверсификация. Понятие, виды, преимущества, риски

В широком смысле, диверсификация связана с расширением ассортимента, изменением вида продукции, производимой компанией, освоением новых видов производств с целью повышения эффективности, получением экономической выгоды или предотвращением банкротства.

Диверсификация является важнейшей инвестиционной стратегией, позволяющей снижать риски инвестиционного портфеля, но, как правило, не снижать его доходность. Диверсификация наиболее эффективна тогда, когда в инвестиционный портфель добавляются активы различных классов, отраслей так, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

Диверсификация может осуществляться в двух видах - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация - это новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса. Несвязанная или латеральная - новая область деятельности, не имеющая конкретных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация, в свою очередь, делится на горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Горизонтальная диверсификация применяется тогда, когда происходит инвестирование в финансовый инструмент, максимально приближенный к предыдущему. Вертикальная диверсификация применяется при переходе к инвестициям в финансовые инструменты другого уровня, например, в производные финансовые инструменты.