Мало видеть, нужно предвидеть. Мало откликаться - нужно опережать. Собственно для этого нам и требуются дальнозоркие.

Критерием оценки принятого решения является развитие дела.

Держите уши открытыми. Постоянно записывайте и анализируйте поступающую информацию

Любое обращение клиента в фирму - лично или по телефону, по факсу или электронной почте ? это подарок судьбы. Неважно даже, с чем он обращается ? с вопросом или просьбой, предложением или жалобой. Не важно, в какую форму люди все это облекают ? дипломатическую или не очень. Важно, что клиент дает нам шанс, возможность что-то изменить в наших с ним отношениях, изменить какой-то элемент технологии или всю технологию. Грех не воспользоваться этим шансом, упустить его.

Мы должны повернуть клиента к себе лицом и загипнотизировать его на успех».

Данный документ выражает ценности высшего руководства и его видение будущего компании и путей достижения этого будущего. Четко определяется будущее место компании как лидера регионального рынка в предоставлении данного вида услуг.

Выделяются три составляющих пути достижения желаемого будущего: внутренняя дисциплина, направленность на клиента, непрерывное развитие сотрудников и компании. Требования дисциплины распространяются в первую очередь на руководителей, а затем на подчиненных, т.е. каждый руководитель, начиная с самодисциплины, обязан требовать четкости действий от подчиненных.

Жесткая дисциплина распространяется как на внутренние взаимодействия (причем вменяется в обязанность устранение информационных барьеров, декларируется доверие ко всем сотрудникам), так и на отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и конкурентами. Направленность на клиента выступает обязательным требованием. Каждый клиент определяется как шанс к дальнейшему развитию и достижению основной цели. Требование непрерывного совершенствования выражается в декларировании поощрения любых идей и личностей, способных к саморазвитию, а также в требовании вырабатывать уникальные инструменты и технологии работы. Положительными моментами данного проекта являются: в первую очередь учет специфики предприятия, предъявление четкой цели и путей ее достижения, описания основных поощряемых и не поощряемых моделей поведения.

К минусам можно отнести: слабую структурированность документа (видение организации прописано между путями его достижения), пункты, регламентирующие рамки того или иного пути к достижению цели перемешаны между собой, наблюдается разнородность стилей изложения пунктов, большая часть формулировок построена через отрицание чего-то (это формирует эмоциональную неприемлемость данного документа). Целевой аудиторией данного документа в основном выступает руководящий состав, хотя присутствует несколько тезисов, обращенных ко всем сотрудникам. Для повышения эффективности кодекса корпоративного поведения целесообразно разработать его применительно ко всем сотрудникам и особо выделить специальные требования к определенным категориям сотрудников, если это необходимо.

Необходимо отметить, что результаты опроса и анализа Кодекса позволяют говорить о принципиальной готовности сотрудников к восприятию и усвоению положений, изложенных в Кодексе. Например, большое значение для сотрудников играют такие ценности как работа в команде, сплоченность коллектива, обучение и дальнейшее профессиональное развитие, честность и ответственность руководителя и т.д. В тоже время существует ряд достаточно серьезных проблем, решением которых необходимо заняться в ближайшее время (недовольство системой мотивации и стимулирования, низкой и несвоевременной информированностью о перспективах и приоритетах компании).

Для большего понимания сотрудниками компании «Железных правил» необходимо их разработку проводить совместно с коллективом (сбор предложений по локальной сети, обсуждение пунктов в подразделениях, обсуждение всем руководящим составом). Такая процедура разработки правил не только позволит учесть максимум пожеланий сотрудников, но и придаст им большую легитимность.

Помимо создания самих правил необходимо предусмотреть механизмы их реализации. Вероятно, возникнет необходимость в разработке методики обучения правилам и механизмам их действия в организации. Для отработки и уточнения правил необходимо предусмотреть тренировочный период, в ходе которого будут совершенствоваться сами правила, механизмы реализации и контроля за их соблюдением.

Необходимо некоторым образом расширить полномочия менеджера по персоналу, т.к. для реализации кадровой политики внутри фирмы не хватает предоставленных возможностей.

Предлагаем доработанный проект корпоративного кодекса сотрудников торговой фирмы.

Проект «Железных правил» доработанный с учетом рекомендаций.

Команда Железных.

Мы - единая команда. Успех команды - это успех каждого из нас.

Мы должны постоянно идти вперед, развиваясь и осваивая новые технологии и методы работы. Мы динамичны и стремимся отличаться от других.

Мы должны учиться придумывать собственные инструменты работы - это позволит создавать нам уникальные вещи. Инструменты, которые есть только у нас, пусть даже самые простые, многократно увеличивают наши возможности.

Мы создаем атмосферу самообучения, саморазвития и взаимовыручки.

Руководители - это стержень команды. Они аккумулируют наши мечты о будущем и задают цель. И все вместе мы создаем будущее компании - Наше будущее.

Каждый из нас имеет право на ошибку, но не на остановку в развитии. Ошибающихся можно обучить, убедить, исправить. Нерешительные и не имеющие собственного мнения гасят наш импульс развития - таким не место в команде. Если Вы видите препятствия достижению поставленной цели, - спросите совета руководителя. Если Вы видите обстоятельства, мешающие выполнению полученного распоряжения, - поставьте его в известность. Если, выслушав Вас, руководитель оставит приказ в силе, Вы обязаны выполнить его.

Критерием успеха является, в первую очередь, ? результат работы, а отнюдь не процесс.

Отношения с клиентами.

Мы должны «знать своих клиентов в лицо». Должны знать о них максимальное количество информации, интересоваться ими. Уметь предложить товар для профессиональной деятельности и личного использования. Каждый клиент должен понимать, что он может обратиться к нам по любому поводу ? будь то шуруп или сложное оборудование.

Любое обращение клиента - это подарок судьбы. И не важно, в какой форме происходит обращение, важно, что клиент дает нам шанс что-то изменить в наших с ним отношениях. Мы готовы: дать профессиональную консультацию по подбору и использованию инструмента, провести обучение, говорить на языке цифр. Клиент должен ощущать, что партнерство с нами - его конкурентное преимущество. Для усиления позиций своих партнеров, он может порекомендовать им нас.

Ни один вопрос не должен остаться без решения, даже если клиент ушел. Он может вернуться или может прийти другой с этим же вопросом.

Наш имидж.

Мы - профессионалы в своем деле. Мы уверенны в себе. Все, что мы делаем, должно «светиться» надёжностью и качеством работы. Клиент, обратившись в нашу фирму, должен получать от всех сотрудников без исключения одинаковый подход. Имеется ввиду - одинаково доброжелательный, приветливый, компетентный подход. Мы должны быть готовы помочь клиенту и ответить на все вопросы, которые он хочет задать.

Мы должны продвигать бренд «ЖЕЛЕЗНЫЕ МАГАЗИНЫ ORWIL» не только как рекламный ход для привлечения потребителей, а должны полностью соответствовать ему во всем, что мы делаем ? будь то действия, направленные вовне, или внутренняя жизнь компании. Для того, чтобы использовать все потенциальные возможности бренда, необходимо не только носить его как маску, а жить им.

ЖЕЛЕЗНЫЕ - значит твердые в достижении целей и выполнении обязательств и достаточно гибкие, чтобы не сломаться под давлением обстоятельств. Наши связи крепки и надежны, готовы выдержать любое испытание. Каждый должен быть холодным в оценке ситуации и горячим в достижении цели. Ни один не должен быть равнодушным «болотом» - это ведет к коррозии металла.

Отношения с поставщиками.

Поставщики ? наши партнеры, чем четче мы поставим им задачу, тем скорее они ее решат. Наша надежность зависит от надежности поставщиков. К партнерам мы должны быть столь же требовательны, как и к себе. Мы должны учиться у них. Необходимо использовать опыт их изменений для повышения эффективности нашего предприятия и ценности нашей работы для клиента. Лучший поставщик имеет право на награду, как и лучший клиент, ? они в паре создают наше благосостояние.

Взаимоотношения с конкурентами.

Мы меняемся потому, что меняется ситуация, клиенты, их уровень, потребности и желания. Поэтому, чтобы быть успешными, нам необходимо всегда быть на пол шага - шаг впереди рынка, впереди конкурентов.

Мы не должны вступать с ними в перепалку или необоснованно критиковать их при общении с клиентами. Мы должны спокойно осознавать свои преимущества, понимать, чем мы отличаемся от конкурентов и почему клиенты должны работать с нами, а не с ними.

И, тем не менее, знать о том, что делают клиенты, какие новшества они внедряют, просто необходимо. Те положительные моменты, которые выявятся в результате анализа, мы тоже можем и должны использовать. Но с учетом нашей специфики и необходимой доработкой.

ORWIL. Железное слово. Железное дело.

Таким образом, мы предлагаем структурированный документ, который вполне может быть взят за основу корпоративного кодекса ООО «Криг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В связи с усилением конкурентной борьбы, ростом числа сотрудников, проведении организационных изменений многие российские компании обращают внимание на такой ресурс повышения конкурентоспособности как корпоративная культура. Корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. К тому же, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты.

Помимо всего прочего, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей - образцов для подражания.

Осложняет ситуацию с реализацией инициатив по проведению «тонких» изменений тот факт, что единства мнений в научном сообществе по вопросу терминологии корпоративной культуры нет и не предвидится, в связи с появлением новых исследователей, интересующихся данной проблематикой и разрабатываемых ими концепций. Однако, все авторы сходятся во мнении, что влияние корпоративной культуры на деятельность организаций очень велико и во многом определяет эффективность ее функционирования. Поэтому корпоративную культуру необходимо целенаправленно изучать и последовательно развивать с учетом настоящих и будущих целей и потребностей организации.

Но, несмотря на это, наблюдается некоторое единодушие в понимании функций корпоративной культуры. С точки зрения руководства компании ООО «Криг» наиболее интересными являются интегрирующая и мотивационная функции, а также формирование с помощью корпоративной культуры имиджа компании.

Существуют разные видения структуры корпоративной культуры. В качестве рабочего подхода выбрана концепция трехуровневого строения корпоративной культуры, хотя достаточно интересна, с точки зрения проработанности, теория Аркадия Ильича Пригожина. Одним из самостоятельных шагов развития корпоративной культуры многие авторы выделяют создание и доведение до персонала Кодекса корпоративного поведения. Для компании ООО «Криг» более приемлем подход к созданию Кодекса в виде небольшого документа содержащего основные ценности, тезисы и правила поведения внутри компании и при общении с внешним миром.

Рекомендации руководству ООО «Криг» по изменению корпоративной культуры могут быть следующие:

Во-первых, доработать Кодекс Корпоративного поведения. При этом необходимо вовлечь в его обсуждение и формирование всех сотрудников организации, дабы повысить легитимность данного документа и обеспечить единство видения стратегии компании.

Отработать стилистику Кодекса: сделать менее жесткие формулировки и разбить их по группам. Такое изменение позволит проще воспринимать декларируемые правила и нормы.

Во-вторых, необходимо разработать более справедливую систему мотивации и стимулирования сотрудников. Руководству подготовить чуть более высокие, чем Кодекс, стандарты общения с подчиненными, с партнерами и между собой для формирования положительной установки у починенных на реализацию правил.

В-третьих, стоит применять «фильтр» Кодекса при подборе, найме и перемещении персонала. Оформить его виде небольшого буклета для памятки работникам и для лучшей ориентации и адаптации новичков. Таким образом, корпоративная культура не только формирует политику внутри компании, она нужна и для внешней прозрачности бизнеса. Корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании.

корпоративный культура организационный поведение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ажанетто, К., Уиллер, Э., Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. - М.: Добрая книга, 2005.- 279 с.

2. Беляцкий, Н. Изменение функций руководителя в новых условиях /Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №3. - С.97 -100.

3. Бобылева, М.П. Корпоративная культура и фирменный стиль /Секретарское дело. ? 2008. ? №4. ? С. 22-24.

4. Богатырев, М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №1. - С.104-112.

5. Бондарев, Н.П., Васюхин, О.В. Голубев, А.А. и др. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. - СПб: Бизнес-Пресса, 2006.- 310 с.

6. Веснин, В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - 2004. - №3. - С.184-200.

7. Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие для ВУЗов / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. ? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 302 с.

8. Дугина, О. Корпоративная культура и организационные изменения. // Кадровый вестник. ? 2006. ? № 2. ? С. 21-25.

9. Зимин, А. Брэндинг, рекрутинг и корпоративная культура. // Управление персоналом. ? 2006. ? №2. ? С. 39-41.

10. Калабин, А. Компания как единый организм //Управление персоналом. ? 2004. ? №14. ? С. 16-20.

11. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. ? СПб: Питер, 2001.

12. Кодекс корпоративной этики: каждой компании - свой кодекс.// www.e-xecutive.ru.

13. Козлов, В.Д., Козлова, А.А. Корпоративная культура - «костюм» успешного бизнеса. // Управление персоналом. ? 2005. ?№11. ? С. 6-8.

14. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями // Кадровик. - 2004. - №5. - С.31-32.

15. Кунде, Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб.: Питер, 2002.-300 с.

16. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. ? 2009. ? №1.? С.24-30.

17. Макарова, Е.М. Культура на торговом предприятии: выше уровень - выше доходы // Справочник руководителя торгового предприятия. - 2005. - №7. С.71-83.

18. Макрушина, Е. Создание Идеальной Команды // Режим доступа: www.markus. spb.ru

19. Максименко, А. А. Тип организационной культуры как критерий рекрутмента // Актуальные проблемы науки в агропромышленном комплексе; материалы научно-практической конференции. Т. 2. - Кострома: Изд-во КГСХА, 2002. - 290 с.

20. Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: учебное пособие. - Кострома: Костромской государственный университет им. Н. А. Некрасова, 2003.- 180 с.

21. Мальцева, О. Изучение направленности корпоративной культуры // Режим доступа: psy-service.narod.ru

22. Мильнер, Б.З., Румянцева, З.П., Смирнова, и др. Управление знаниями в корпорациях: учебное пособие /под ред. проф. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006. - 290 с.

23. Морозов, Ф. Своя культура ближе к телу // Режим доступа: www.pcweek.ru/kis.

24. Переверзев, М.П., Шайденко, Н.Н., Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М, 2009.- 409 с.

25. Питере, Т., Уотерман, Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: «Вильяме», 2008. - 344 с.

26. Плотицина. Л.А. Социальная ответственность крупного бизнеса как инструмента корпоративного управления в современных условиях // Финансы и кредит. - 2009. - №5. - С.25-29.

27. Поляков В. Корпоративная культура и эффективность работы персонала // Кадровик. - 2004. - №8. - С.74-76.

28. Поршнев, А.Г., Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 276 с.

29. Пригожин, А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.- 409 с.

30. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование. // Общественные науки и современность. ? 2003. ? №5. ? С.12-22.

31. Пригожин, А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 17-21.

32. Резник, Ю.М., Кравченко, К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации. // Управление персоналом. ? 2005. _ № 8. ? С. 9-12.

33. Рихтер, К. Формирование командного духа. // Управление персоналом. ? 2004. ? №10. ? С. 14-18.

34. Смирнова В. Корпоративная культура -- ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. - 2009. -№2. -С.43-45.

35. Соломандина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. 2-е изд., перерэб. и доп. М.: «Инфра-М», 2007.- 385 с.

36. Сухорукова, М. Организационная культура в современном менеджменте // Управление персоналом. ? 2006. ? №1. ? С. 14-16.

37. Тевене, М. Культура предприятия. - СПб.: Нева, 2003.- 129 с.

38. Тесакова, Н.В. Миссия и Корпоративный кодекс. М.: РИП-Холдинг, 2008.- 300 с.

39. Федин, М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников. // Ломоносовские чтения 2004 г. Сборник статей молодых ученых «Россия и социальные изменения в современном мире». Москва МАКС Пресс, 2005.-145 с.

40. Фей, К. Ф., Кушнаренко, Л. Раскрытие потенциала российских сотрудников: роль адаптивных организационных культур // Режим доступа: www.cfin.ru.

41. Холден Найджел Дж. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. Учебн. пособие/Пер, с англ./Под ред. проф. Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-С.112.

42. Чернышев, А.Ю. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры // Режим доступа: www.devbiz.narod.ru

43. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. ? С-Пб.: Питер, 2002.

44. Юртайкин, Е. Основной элемент или почему проваливаются «культурные» инициативы руководства // Режим доступа: www.iteam.ru/publications/ strategy…

Приложения

Приложение 1

Сравнительная характеристика традиционной и современной корпорации

Традиционная (адаптивная) корпорация	Современная (креативная) корпорация
Хозяйственная единица для создания конечного продукта Ориентирована на существующие потребности рынка (текущая хозяйственная конъюнктура) Максимизация прибыли, как единственная цель и измерение достижений Адаптация к внешней среде Универсальный упор на выгодные эффективные экономические достижения. Экономическая мотивация Сведение общественных ожиданий от предприятия к производству материальных ценностей и услуг Подход к деятельности правительства с позиций невмешательства	Социоэкономическая система для развития личности ее создателей и творческой самореализации работников Ориентирована на формирование новых потребностей рынка в рамках узкой специализации Прибыль является главной целью, но растет осознание социальных, целей (многоцелевая удовлетворенность) и социальных результатов Постоянное преобразование на основе внутренних источников финансирования развития и прогресса Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников Неэкономическая мотивация Общество ожидает от предприятия обращения к проблемам качества жизни в широком смысле Понимание роли правительства в соответствии с общественными целями
Традиционные ценности:	Современные ценности:
дисциплина	самореализация
послушание	участие
иерархия	команда
достаточность	инициатива, творчество
власть	децентрализация
достижение	самостоятельность
надежность	гибкость
Организационная культура	Корпоративная культура

Приложение 2

Факторы, влияющие на корпоративную культуру организации

Приложение 3. Анкета экспертного опроса

Уважаемый сотрудник компании «Криг»!

Просим Вас заполнить анкету и ответить на вопросы по проблеме эффективной организации работ в компании. Просим Вас быть предельно объективным и отвечать на вопросы, исходя из сегодняшнего положения дел.

На основе анализа полученных данных предполагается разработать модель для анализа организационной культуры.

Как заполнять анкету: обведите в кружок номер выбранного Вами (предпочтительного для Вас) варианта ответа или напишите свой вариант, если такого нет в предложенном списке. Отвечая на открытые вопросы (где нет вариантов), пожалуйста, напишите свое видение ситуации.

Опрос строго анонимный! В целях соблюдения анонимности, свой вариант ответа на открытые вопросы можно писать печатными буквами.

I. Укажите наиболее подходящее окончание фразы: «Результат моего труда - это…» (укажите не более 2-х вариантов):

1. Вклад в общий результат моего отдела (подразделения).

2. Мои личные достижения.

3. Моральная удовлетворенность

4. Вклад в развитие своей квалификации.

5. Профессиональный инструмент в руках у строителей.

6. Подтверждение своей компетентности.

7. То, за что я получаю свою зарплату.

8. Что-то другое (напишите) __________________.

II. Какой из перечисленных способов поощрения за качественно выполненную работу, на Ваш взгляд, более всего отвечает Вашим потребностям и интересам (укажите не более 2-х вариантов):

1. Устная похвала с глазу на глаз за качественно сделанную работу.

2. Публичная похвала: на собрании, планерке, с присутствием других подчиненных.

3. Приказ о поощрении

4. Обещание повышения в перспективе.

5. Поручение ответственной работы, работы творческого характера.

6. Социальный пакет (отдых, лечение)

7. Ваш вариант (напишите, пожалуйста) ____________

III. Укажите, насколько важно лично для Вас повышение квалификации, обучение или переобучение на сегодняшний день?

1. Очень важно, безотлагательно.

2. Скорее важно, в ближайшей перспективе.

3. Скорее неважно, может, в отдаленной перспективе.

4. Не важно, у Вас есть все необходимые знания и навыки (переход к вопросу V).

5. Безразлично (переход к вопросу V).

IV. Отметьте, пожалуйста, какие проблемы актуальны на Вашем рабочем месте, и оцените степень их значимости для Вас по 5-балльной шкале: 1 балл - проблема имеет для Вас наименьшее значение, 5 баллов - проблема имеет для Вас наибольшее значение.

	Неудобное рабочее место	1	2	3	4	5
	Нехватка рабочего времени	1	2	3	4	5
	Отсутствие взаимопонимания при достижении общей цели	1	2	3	4	5
	Недостаточное обеспечение методическими материалами	1	2	3	4	5
	Нечетко сформулированные цели	1	2	3	4	5
	Нарушение исполнительской дисциплины	1	2	3	4	5
	Низкая и несвоевременная информированность	1	2	3	4	5
	Отсутствие доверия со стороны руководителя	1	2	3	4	5
	Неуверенность в завтрашнем дне	1	2	3	4	5
	Отсутствие оргтехники	1	2	3	4	5
	Нехватка специальных знаний, умений, навыков	1	2	3	4	5
	Сверхурочная работа	1	2	3	4	5
	Свой вариант…	1	2	3	4	5

V. Оцените, насколько удобным для Вас является Ваше рабочее место по 5-балльной шкале: 1 балл - рабочее место в чем-то Вас полностью устраивает, 5 баллов - рабочее место Вас в чем-то полностью не устраивает

Недостаточное освещение	1	2	3	4	5
Неудобно расположенный стол	1	2	3	4	5
Неудобный сам стол, стул	1	2	3	4	5
Неудобно расположена оргтехника	1	2	3	4	5
Теснота рабочего места (узкий стол, недостаточно места в ящиках, шкафах)	1	2	3	4	5
Неудовлетворительный климат (жарко или холодно)	1	2	3	4	5
Высокий уровень отвлекающих шумов (музыка, хлопающие двери, громкие разговоры и др.)	1	2	3	4	5
Неудовлетворительное оформление рабочего места (не нравится цвет стен, картины, сувениры и т.д.)	1	2	3	4	5
Что-то еще (напишите)	1	2	3	4	5

VI. Есть ли, на Ваш взгляд, необходимость в регулярных встречах коллектива предприятия (в целом или по отделам, подразделениям) с высшим руководством предприятия?

1. Да, большая.

2. Скорее да, чем нет.

3. Скорее нет, чем да.

4. Нет, такой необходимости вообще нет (Переход к вопросу XII).

VII. По Вашему мнению, как часто должны проходить такие встречи?

1. Раз в полугодие.

2. Раз в квартал.

3. Раз в месяц.

4. Несколько раз в месяц.

VIII. Какую информацию Вы хотели бы получать на встречах с высшим руководством предприятия?

1. Информацию о перспективах развития предприятия.

2. Информацию о текущем положении дел на предприятии.

3. Информацию о приоритетных направлениях развития предприятия.

4. Информацию о целях и задачах вашего отдела или подразделениях.

5. Публичное поощрение работников, достигших высоких результатов.

6. Какую-либо еще информацию ________________

IX. В какой форме, как Вы думаете, должны проходить такие встречи?

1. Непосредственно на рабочем месте (руководитель должен приходить в цех, в рабочий кабинет и т.д.).

2. В кабинете руководителя (сотрудники отдела, подразделения должны приходить на прием к высшему руководству).

3. Встреча в форме приема по личным вопросам.

4. Выступление высшего руководства перед всем коллективом предприятия.

5. В другой форме (напишите)___________________

X. Какие из значимых для Вас потребностей удовлетворяются в организации? Оцените по 5-балльной шкале (1 балл - вообще не удовлетворяются, 5 баллов - удовлетворяются полностью).

Общение с коллегами	1	2	3	4	5
Творчество (оригинальное решение рабочих задач)	1	2	3	4	5
Получение материального вознаграждения за труд	1	2	3	4	5
Потребность в признании (чувствовать себя нужным коллегам, руководителю, быть востребованным в работе)	1	2	3	4	5
Обучение чему-нибудь новому	1	2	3	4	5
Карьерный рост	1	2	3	4	5
Подтверждение своей компетентности как специалиста.	1	2	3	4	5
Чувство гордости за предприятие	1	2	3	4	5
Другие потребности…	1	2	3	4	5

XI. Выберите или напишите свое наиболее подходящее окончание фразы: «Обычно в начале рабочего дня Вы…»:

1. Спокойно приступаете к выполнению своих обычных задач.

2. С головой погружаетесь в работу.

3. Вынуждены делать то, что поручает Вам руководитель.

4. Часто отвлекаетесь мыслями о проблемах внерабочего характера

5. С нетерпением ждете продолжения начатой накануне работы.

6. Вынуждены выслушивать претензии руководителя.

7. Переживаете о чем-то еще (напишите) ____________

XII. Выберите или напишите свое наиболее подходящее окончание фразы: «Обычно к концу рабочего дня Вы…»:

1. Полностью измотаны.

2. Думаете о делах, которые будете делать на следующий день.

3. Испытываете гордость за сделанную работу.

4. Собираетесь задержаться, чтобы закончить работу.

5. С нетерпением ожидаете, когда окажитесь, наконец, дома.

6. Испытываете легкую неудовлетворенность от того, что могли бы выполнить работу лучше.

7. Устаете от общения с коллегами.

8. Переживаете о чем-то еще (напишите) ____________

XIII. Оцените, пожалуйста, состояние вашего рабочего коллектива (не относительно отдельных людей, а именно коллектива в целом) по 5-балльной шкале: 1 балл - очень плохо, 5 баллов - отлично.

Вы доверяете Вашему руководителю	1	2	3	4	5
Ваш руководитель Вам доверяет	1	2	3	4	5
Ваша симпатия по отношению к Вашим коллегам	1	2	3	4	5
Психологический комфорт в коллективе	1	2	3	4	5
Ваше настроение (обычное) на работе	1	2	3	4	5
Сплоченность (вместе обед, перекур, праздники)	1	2	3	4	5

XIV. Если бы появилась альтернатива Вашей настоящей работе, и появилась бы такая возможность, то чтобы Вы сделали?

1. Остались бы на прежнем рабочем месте.

2. Перешли бы на другое предприятие (организацию), вместе с Вашим коллективом.

3. Перешли бы на новое рабочее место на «Волжанине» в другой коллектив.

4. Перешли бы на другое предприятие (организацию) без коллектива, в одиночку.

5. Другой вариант (напишите) ______________

XV. Укажите, какими наиболее важными личностными качествами должен обладать идеальный руководитель (профессионал)? Укажите не более 3-х качеств.

1. Коммуникабельность6. инициативность

2. Порядочность7. обязательность

3. Терпимость8. трудолюбие

4. Честность9. юмор

5. Неконфликтность10. ответственность

Cвой вариант (напишите) ______________________

XVI. Напишите Ваши ассоциации со следующими словами:

«Криг»	- это …
Ваша работа	- это …
Эффективный работник	- это …

XVII.Укажите некоторые сведения о себе:

	Ваш пол:		Ваше образование:		Стаж работы в настоящей должности:
1.	Мужской.	1.	Среднее.	1.	Менее 1 года
2.	Женский.	2.	Среднее специальное.	2.	1 - 3 года.
		3.	Неоконченное высшее.	3.	3 - 5 лет.
		4.	Высшее.	4.	5 - 10 лет.
		5.	Два и более высших образования.	5.	Свыше 10 лет.
		6.	Ученая степень.
	Ваш возраст:		Сколько человек у Вас в подчинении?
1.	До 25 лет.		1.	Не имеете подчиненных
2.	25 - 34 лет.		2.	1 подчиненный
3.	35 - 44 года.		3.	2 - 3 подчиненных
4.	45 - 54 лет.		4.	4 - 5 подчиненных
5.	Старше 55 лет		5.	От 6 до 10 подчиненных
			6.	Больше 10 подчиненных

Размещено на allbest.ru