Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА.

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выполнила: Срабонян Мария Петровна

Проверила Гладкая С.В.

• Ростов- на - Дону 2014
• Содержание
• Введение
• 1. Понятие корпоративной культуры и пути ее совершенствования
• 1.1 Понятие организационной корпоративной культуры
• 1.2 Типы корпоративных культур
• 2. Характеристика организационного поведения в современном менеджменте
• 2.1 Понятие и теории организационного поведения
• 2.2 Особенности этапов формирования команды как методологическая основа организационного поведения
• 3. Практические аспекты совершенствования корпоративной культуры в ООО «Ривьера-Сочи»
• 3.1 Краткая характеристика организации
• 3.2 Организация экспериментального исследования, направленного на совершенствование корпоративной культуры
• Заключение
• Использованные источники

Введение

Актуальность: корпоративная (организационная) культура предполагает наличие в организации общих ценностей, убеждений, норм, ожиданий. Именно они связывают людей и организацию в единую систему.

Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с организацией, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и единого направления.

Каждый конкретный человек - это часть организации, проводящий в ней значительное время. Поэтому он должен знать основные законы и принципы функционирования организаций, уметь использовать их в практической деятельности, чтобы достичь гармонии отношений.

Организация является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы; наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. Организационное поведение является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми, несомненно имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. В последнее время организационное поведение стало родом профессиональной деятельности. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе.

Целью работы является рассмотрение корпоративной культуры и организационного поведения как одной из важнейших проблем менеджмента в современных условиях эволюции организационного поведения.

Задачи, поставленные в работе:

1. Охарактеризовать понятие современной организации;

2. Раскрыть содержание понятия корпоративной культуры;

3. Дать общую характеристику индексу сплоченности в группе и оценки уровня общительности в организации как фундамента корпоративной культуры;

4. Раскрыть сущность организационного поведения;

5. Сделать обобщающее заключение по курсовой работе.

Предмет исследования: особенности определения корпоративной культуры.

Объект исследования: особенности корпоративной культуры и организационного поведения.

Структура курсовой работы: введение, две теоретические главы и одна практическая глава, заключение и использованные источники.

1. Понятие корпоративной культуры и пути ее совершенствования

1.1 Понятие организационной корпоративной культуры

Книг, статей и научных докладов, появляющихся по данному вопросу, насчитывается огромное число, и сейчас эта тема широко принята в профессиональных и академических кругах.

Понятие корпоративной культуры используется для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Многие большие и малые организации предпринимают попытки внедрения так называемых программ по изменению культуры. И сейчас она продолжает активно обсуждаться и анализироваться в организационной психологии, а также на заседаниях советов директоров компаний.

Для некоторых менеджеров и ученых в области управления уже достаточно долгое время культура ясно показывает тот факт, что мягкие вопросы человеческих ресурсов могут играть очень важную роль в успехе или неудаче организации.

Л. Смирсич и М. Калас предложили три объяснения популярности этого понятия.

Во-первых, существует сдвиг в точке зрения на управление бизнесом, ясно показывающий, что национальная и корпоративная культура может быть более важным фактором в определении организационной эффективности, чем стратегия.

Во-вторых, произошел сдвиг в теории организации и коммуникации к более радикальному мягкому подходу, который рассматривает организацию как социально сконструированную, исследует символическую природу менеджмента и уникальное использование языка в организации.

В-третьих, произошел также сдвиг в гуманитарных науках от позитивистского объяснения к конструктивистскому пониманию, которое подчеркивает значимость субъективного восприятия работников. Как происходит, что так много индивидов в организации разделяют базовые установки, поведенческие паттерны, ожидания и ценности? Другими словами, как культура формируется и поддерживается? Что является источником корпоративной культуры? Организационная культура основывается на потребности индивидов снизить неопределенность и иметь некоторые опоры для направления своих действий. Эта потребность в снижении неопределенности удовлетворяется посредством развития поведенческих стандартов (что можно и что нельзя делать) и норм восприятия событий.

Во-первых, культура может быть начерчена, по крайней мере, частично основателями компании или теми, кто сильно определял ее в прошлом. Эти люди часто обладают сильной личностью, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация.

Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передаются готовыми новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать, пока основатели находятся у руля компании или даже дольше. Классическим примером являются монашеские ордена, которые строго следуют правилам, установленным основателями, даже можно сказать догматично следуют.

Во-вторых, организационная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстремальных событий. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые ценности и практики работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, а другая может найти, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее работает лучше. В результате становится доминантной ценность, центрирующаяся вокруг ценового лидерства. Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на организационную культуру в сторону ее изменения с целью подгонки к внешнему окружению, особенно в бурные времена.

В-третьих, культура развивается из потребности поддержки эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы.

Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то вероятно в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Как только группа пройдет хорошо известные стадии в своем развитии формирование, конфликт, формирование норм и исполнение задачи, так возникает корпоративная культура.

По мнению автора, это развитие поведенческих норм является сердцем культуры. Согласно Э. Шейну культура формируется под влиянием двух главных факторов.

Во-первых, это формирование норм вокруг критических инцидентов, особенно когда случаются ошибки. То есть, уроки, полученные из важных корпоративных событий (часто кризисов), являются весьма важными факторами в формировании (или изменении) культуры.

Во-вторых, это идентификация с лидерами и на что они обращают внимание, что замеряют и контролируют; как лидеры реагируют на критические события и кризис организации; моделирование ролей и обучение; операциональные критерии получения вознаграждений и статуса; критерии набора, отбора, продвижения, отставки и увольнения.

Культура является характеристикой всех организаций, посредством которой, в то же самое время, выражается их индивидуальность и уникальность. Культура организации отсылает к уникальной конфигурации норм, ценностей, верований, способов поведения и т.д., характеризующей манеру, в которой они комбинируются группами и индивидами для делания дел.

Отличие определенной организации тесно связано с ее историей и прошлыми решениями и лидерами, оказавшими воздействие на формирование ее характера. Он выражается в традициях и нравах, идеологии, с которой считаются члены, так же как в стратегических выборах, которые делает организация как целое.

Индивидуальность и культурное отличие организации достигается с помощью более или менее постоянного опыта выбора, во всех секторах и на всех уровнях Характер организационного выбора является одним из главных проявлений организационной культуры.

Корпоративная культура может быть определена как: паттерн базовых предположений; изобретенная, открытая или развитая данной группой; как заученные способы решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции

Корпоративная культура как социальный феномен является одним из предметов двух смежных наук: научного менеджмента и социологии управления, которыми рассматривается как инструмент менеджмента организации в реализации ее предпринимательских целей. Как область исследования и менеджмента и социологии корпоративная культура начала оформляться в 80 - 90-х годах, когда накопился достаточный объем эмпирических знаний, позволяющих группировать и описывать совокупность профессиональных и личностных взаимоотношений внутри коллектива, прогнозировать предпринимательские возможности такой системы.

У С.В. Рубцова это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как навязанные стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности.

Неоднозначно рассматривается и вопрос принципиальной возможности формирования и управления корпоративной культуры организации (противопоставляемый рассмотрению корпоративной культуры как самоорганизующейся системы - уникальной компоновки бизнес и личностных целей в коллективе).

Итак, можно сформулировать и определить компиляционную сущность корпоративной культуры: система взаимоотношений в предприятии как организационном социуме, проявляемая на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему коммерческих коммуникаций.

Происхождение корпоративной культуры позволяет рассмотреть логику выделения таковой в отдельный объект управления системы менеджмента и сопоставить его с другими экономическими и внеэкономическими элементами в структуре управления организацией. Особенностью же формирования социологического аспекта представлений о корпоративной культуре является тот факт, что первоначально ее концепции развивались в недрах теории менеджмента.

Таким образом, в социологической науке корпоративная культура выделилась естественным образом как совокупность исследований, лежащих в природе социального поведения сотрудников организации. Научные методы описания социума в организации, критерии группировки социально-профессиональных образований, принципы анализа возможностей той или иной культуры в системе управления позволяют рассуждать о корпоративной культуре как целостном знании, объекте исследования и управления.

Причем выделение данного вопроса в генезисе уже экономических знаний позволило ответить не только на ряд вопросов социологии управления, но и собственно теории предпринимательства. В частности, в 1992 г. Д. Коттер и ДЖ. Хескетт доказали наличие связи между культурой организации и ее прибыльностью. Именно поэтому понимание вопроса корпоративной культуры, перспектив его научного развития позволяет оценить его практическую значимость не только для социально-трудовых исследований, но и теорий менеджмента.

1.2 Типы корпоративных культур

Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает пять элементов: стратегия организации, персонал, структура, стиль управления, системы координации. Проявление корпоративной культуры рассматривается на внешнем и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) - состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей - фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов.

Внутренний уровень - иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы.

Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень корпоративной культуры) может быть в свою очередь определено как личностная адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе. Ф. Харри и Р. Моран предлагают десять характеристик личностной адаптации специалиста при вхождении в организацию: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и презентация себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности и нормы; вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и обучение; трудовая этика и мотивирование.

Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние между корпоративной и организационной структурой предприятия. В частности, предложенная модель В. Сате рассматривает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; деятельность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние корпоративной культуры на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в обнаружении связи между эффективностью организационных процессов и корпоративной культурой, не выражая инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнес-процессов.

Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации.

В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры в них реализованных: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Обращаясь к главной проблеме данной работы, необходимо подчеркнуть, что в целом, рассматривая феномен корпоративной культуры в социологическом аспекте, корпоративная культура - как иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, выступает тем решающим обстоятельством, которое в значительной степени определяет социально-трудовое поведение сотрудника. Вопрос в том, всегда ли это решающее обстоятельство имеет положительный результат.

Инструментальная сущность этого фактора управленческого процесса - корпоративной культуры - построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для различных видов предпринимательской деятельности. Именно поэтому классификация типов корпоративной культуры является основным научным и практическим вопросом исследования.

В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и ДЖ. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый - «матричный формализованный», второй - «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

· Демократичность - авторитарность;

· Креативность - регламентированность;

· Открытость - закрытость.

В отличие от формализованной типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой.

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде.

Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». Заметим, что хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды.

«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации - создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального (в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста.

Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.

«Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.

Приведенные данные классификации корпоративных культур акцентируют в основном внимание на тех положительных условиях и результатах, которые обеспечиваются тем или иным типом корпоративной культуры и крайне редко выделяют негативные социально-трудовые последствия. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях.

Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании "Крафт" претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу.

При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. В этом отношении интересен опыт некоторых наших банков, в которых сейчас внедряется так называемая «программа адаптации сотрудников».

Подбирается группа из 5-7 человек, предполагаемых к работе в разных подразделениях. В течение недели эта группа проходит курс адаптации, в ходе которого сотрудников знакомят с банком, его идеологией, принципами работы, людьми, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе, информацией о структуре банка, показателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми, на первых порах, сотруднику не придется работать. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного «ввода» новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2-3 недель.

Большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура».

Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке!) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

А вот понимание корпоративной культуры современным российским бизнесменом: «Любая организация, если хотите - мозг. Его левое полушарие - организационная структура, штатное расписание, должностные обязанности, система управления. А правое полушарие - это культура организации: нормы поведения, ценности, обычаи, ритуалы и табу, принятые в коллективе. Сюда же относятся местные анекдоты, легенды, герои и изгои, словом все, что принято называть системой взаимоотношений».

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У.Оухи по образу известной «теории «Х» и «У», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z"». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М.Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Образное описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р.Рюттингер: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях».

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Корпоративная культура включает в себя: объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих»; ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.; создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из «обломков» культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Основополагающим элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

Корпоративные ценности являются важнейшим структурным элементом предприятия, так как они обеспечивают теснейшую связь между эмоциями и поведением, между тем, что мы чувствуем и тем, что мы делаем.

Ценности служат навигационным инструментом и в бизнесе. В качестве иллюстрации приведем пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис».

Культура состоит из паттернов, эксплицитных и имплицитных, поведения, приобретаемых и передаваемых с помощью символов, конституирующие отличительные достижения человеческих групп, включая их воплощение в артефактах; сущностное ядро культуры состоит из традиционных (то есть, исторически унаследованных и отобранных) идей и особенно связанных с ними ценностей; культурные системы, с одной стороны, могут рассматриваться как продукты действий, а с другой, как элементы условий для дальнейших действий.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры. Однако он должен быть «одухотворен», «оживлен» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе не случайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

2. Характеристика организационного поведения в современном менеджменте

2.1 Понятие и теории организационного поведения

Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях: установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании; поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов; поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»; поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны; поведение взаимосвязанной группы организаций; поведение внутренней и внешней среды компании, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т. д.

Термин возник в начале 60-х гг. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой.

Несмотря на все большую теоретизацию организационного поведения, его активно применяют на практике. Это вступает в конфликт с имиджем, который часто формируется практиками. Бизнесмены несколько десятилетий высмеивали такие концепции, как работа в группе или обогащение труда, до тех пор, пока консультанты не стали продавать эти идеи под прикрытием новой тенденции, называемой «уплотненное производство». Они прежде высмеивали и обсуждение организационной культуры, но приняли эти теории, когда консультанты стали подавать их под маркой «организационное преимущество, организационное искусство».

Так часто случалось в истории организационного поведения, что практики становились доверчивыми жертвами организационной моды, тех же самых идей и исследований, о которых они прежде не читали и значение которых не понимали. Например, энтузиазм по поводу «организационного превосходства» главным образом означал то, что люди прежде не старались усвоить и применить стандартные концепции организационного поведения, которые были известны по крайней мере за тридцать лет до этого.

На самом нижнем уровне, уровне индивидуальных работников, мы обнаруживаем, что организационное поведение - это изучение и объяснение трудовых установок, мотивации и удовлетворенности трудом, распознавание или восприятие ролей на рабочем месте и вне его.

Частично личность привносит свойства с собой, когда входит в организацию, но они также и развиваются по мере приобретения опыта под влиянием или при содействии организации. Индивидуальные особенности взаимодействуют с обстановкой, в которой оказывается личность, она начинает социализироваться и пытается адаптировать ситуацию, чтобы она в большей степени соответствовала личностным вкусам и требованиям. Согласование индивидуального и трудового контекста является основной задачей управления человеческими ресурсами или персоналом.

Следующий аналитический уровень - это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). В группах и командах члены организации встречаются, взаимодействуют, спорят, обретают друзей или привязанности. Их личные и приобретенные качества, которые не являются просто индивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики. Организации стремятся породить другие организации. Частично это явление связано с образованием различными фирмами и общественными объединениями ассоциаций, представляющих общие интересы. Примерами могут служить ассоциации предпринимателей, индустриальные и профессиональные организации, торгово-промышленные палаты, гильдии и другие еще более специфичные организации, имеющие конкретные миссии и цели. Частные лица также создают организации. Эти организации ничего не производят и не продают, но они вовлечены в экономическую жизнь организации и составляют важную часть внешней среды производственных компаний и фирм, оказывающих услуги.

Профсоюзы служат самым наглядным примером. Более того, организации учреждают «дочерние» организации. Наше организационное общество устроено так, что даже если мы хотим действовать против организаций, нам, скорее всего, придется создавать другую организацию. В последнее время некоторые люди пытаются препятствовать этой тенденции, создавая социальные движения, более «открытые системы» с более неопределенными целями, менее четкими границами, неиерархической структурой, более свободноплавающей координацией и менее формально описанными обязанностями. Даже эти тенденции находятся в рамках современного организационного потока.

Политический характер организационной жизни распространяется на все анализируемые уровни. Индивидуумы придерживаются своей политики при работе в группах и в других личных контактах, преследуя собственные интересы и цели. К тому же организационные единицы ориентируются на внутреннюю или внешнюю организационную среду. Они созданы, чтобы отстаивать определенные стратегии, интересы акционеров, потребителей и рынка или противостоять им. Они поддерживают определенные профессиональные, производственные стандарты, а также стандарты индустриальных отношений.

Они могут быть связаны с интересами в государственной сфере. Аналитически четкие границы между организационными единицами и их внешним окружением в повседневной жизни скорее напоминают дверь-вертушку, чем стену; через эти границы происходят контакты людей со всеми их ценностями и предпочтениями, обмен различного рода информацией и прочие обычные поведенческие и институциональные акты взаимодействия. Подобная повседневная практика закреплена в коллективах, которые пересекают рамки данной организационной единицы. Однако эти единицы не воспринимают влияние извне пассивно, они взаимодействуют с факторами и системами внутри собственной среды и придают этой среде более эффективную форму.

Существуют также ситуационные теории лидерства и процесса принятия решений, Фокальные организации показаны как явления, спроектированные в увязке с такими неопределенными обстоятельствами, как размер, структура задач, технология и изменения окружающей среды.

Одно научное исследование, из серии наиболее важных, породило теорию об общих связях между организационными структурами, их внутренней и внешней средой.

Ситуационные факторы также используются при проектировании конгломератов и сетей, но особая важность придается тенденциям рыночной структуры и внешних институтов, если центр анализа переместится с отдельной организации на системы организаций.

Классик теоретической науки Макс Вебер, материалы которого широко использовал Подлесных В. И. подчеркивал важность военных и бюрократических структур для создания организационного фона для торговли, финансов и производства. Это происходит в рамках, которые обычно остаются неопределенными.

Таким образом, выполнив теоретический обзор данной темы, можно увидеть, что науку об организационном поведении следует разделить на подразделы в соответствии со следующими критериями: уровень агрегации и анализа; специфические аспекты организационной жизни; особенности, связанные с целями, продукцией или обслуживанием; критерии эффективности деятельности организации; особый подход к построению теории; синхронический или диахронический ракурс.

2.2 Особенности этапов формирования команды как методологическая основа организационного поведения

Изучив основные особенности формирования команды из коллектива на примере применения менеджмента персонала санатория «Южное взморье», необходимо отметить, что под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи.

Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам.

Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности.

Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности.

Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи.

Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта.

На это же этапе признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

3. Практические аспекты совершенствования корпоративной культуры в ООО «Ривьера-Сочи»

3.1 Краткая характеристика организации

Туристская компания «Ривьера-Сочи» была основана 12.06.1999 г. командой единомышленников, обладавших большим опытом работы в международном туризме и стремившихся к созданию современной туристкой фирмы. Команда была уверена, что применение стандартов и технологий международного туризма и профессионализм позволят достичь успеха на рынке туристских услуг Сочи. ООО «Ривьера-Сочи» стремится быть лидером туристской индустрии на Юге России и привлекательным местом работы. Миссия компании: «быть лучшим партнёром для всех заинтересованных сторон» Создание многопрофильного принимающего туроператора, предоставляющего услуги, соответствующие международным стандартам.

Офис ООО «Ривьера-Сочи» расположен по адресу: 354000, г.Сочи, ул. Конституции СССР, 18/В Почтовый адрес: 354000, г.Сочи, почтамт, а/я 1467 Телефон/факс: (8622) 645354, 645859, 694419, 694423, 694407, 694294 (495) 4118252 Дежурный мобильный телефон (8622) 330-130 http://www.riviera-sochi.ru, e-mail: sale@rivsochi.ru. ООО «Ривьера-Сочи» стремится быть лидером туристской индустрии на Юге России и привлекательным местом работы. Миссия компании: «быть лучшим партнёром для всех заинтересованных сторон».

Создание многопрофильного принимающего туроператора, предоставляющего услуги, соответствующие международным стандартам.

Ценности компании:

Главная цель - предоставление обслуживания, соответствующего ожиданиям клиентов.

· Постоянное развитие путем раскрытия творческого потенциала сотрудников.

· Ориентация на результат.

· Командный дух.

· Доверие и честность.

· Ориентация на клиента.

· Стратегия развития компании:

· Увеличение числа принимаемых туристов;

· Расширение видов предоставляемых услуг;

· Постоянное улучшение качества обслуживания;

· Повышение квалификации сотрудников и профессиональный рост;

· Достижение лидирующих позиций туроператора по Сочи;

· Укрепление позиций туроператора по Красной Поляне;

· Укрепление позиций туроператора по Анапе, Геленджику, Туапсе;

· Достижение сильных позиций на рынке делового туризма;

· Создание современного офиса по продаже выездных туров.

С 2003 года - «Ривьера-Сочи» является действительным членом Российского союза предприятий туристской индустрии (РСТ), с 2004 - членом Южно-Российской Ассоциации предприятий курортной и туристской отрасли (ЮАПКО), с 2005 - член Ассоциации туристских и экскурсионных фирм г.Сочи. В 2006 году «Ривьера-Сочи» стала лауреатом престижной Международной премии «Лидеры туриндустрии-2006» в номинации «За развитие делового туризма». С 2007 года «Ривьера-Сочи» - член Российской Ассоциации Делового туризма (RBTA).

Дружный коллектив нашей компании составляют специалисты в области туризма, имеющие опыт работы в туристской отрасли более 10 лет. Весь персонал имеет специальное высшее образование в области туризма и курортного дела.



Схема 1. Основные направления маркетинга в туристическом агентстве «Ривьера-Сочи».

Сотрудники компании "Ривьера-Сочи" постоянно повышают свой профессиональный уровень. Кроме того, имея определенный опыт работы в туризме и практические навыки туристского бизнеса, специалисты компании участвуют в подготовке кадров для туризма в Сочинском государственном университете туризма и курортного дела.

3.2 Организация экспериментального исследования, направленного на совершенствование корпоративной культуры

Цель экспериментальной работы: выявить взаимосвязь между индексом групповой сплоченности и оценки уровня общительности в коллективе Управления по социальной защите населения города Сочи.

В нашем исследовании, которое было предпринято в соответствии с поставленными в данной выпускной квалификационной работе задачами и рабочей гипотезой, в группе сотрудников Управления выявлялся уровень их общительности по методике, предложенной В. Ф. Ряховским, при вторичном тестировании контингенту специалистов по социальной защите населения был предложен тест для определения индекса групповой сплоченности Сишора. Собранный материал использовался для математического анализа.

Задачи:

· Изучить в группе спортсменом уровень общительности по методике В. Ф. Ряховского;

· Определить индекс групповой сплоченности Сишора;

· Провести математический анализ для выявления связи между полученными данными.

Методы исследования:

· Проведение тестирования по указанным методикам в Управлении социальной защиты населения города Сочи;

· Качественный и количественный анализ полученных данных, осуществляющийся с помощью методов математической статистики.

В качестве психодиагностического материала для экспериментальной главы дипломного проекта были использованы две методики:

1). Тест на определение групповой сплоченности Сишора, включающий в себя пять вопросов, к которым даны готовые варианты ответов. В задачи испытуемых входил выбор наиболее приемлемого для них ответа.

Групповая сплоченность -- чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, -- можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма --19 баллов, минимальная -- 5).