Совершенствование системы подбора и отбора персонала предприятия на примере ООО "Анкор"

Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 29.08.2012
Размер файла 208,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

36

Дипломная работа

Совершенствование системы подбора и отбора персонала предприятия на приме ООО «Анкор»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

1.1 Подбор и отбор персонала как этап управления персоналом

1.2 Методы подбора персонала

1.3 Процедура отбора персонала на работу

1.4 Использование тестирования при оценке кандидатов

2. Особенности системы подбора и отбора персонала на предприятии ООО "Анкор"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Анкор"

2.2 Анализ процесса подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

3. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

3.1 Рекомендации по совершенствованию подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию организации подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является подбор персонала. Основная проблема для руководителей в области управления персоналом -- это правильный подбор грамотных и квалифицированных работников для предприятия. Человеческие ресурсы - это фактор прибыли и уровня качества услуг. В то же время люди - это риски и существенные затраты. Они возникают из-за людей, но и управляются людьми. Важнейшая задача любого учреждения - свести такой риск к минимуму. Для этого необходимо четко ориентироваться в концептуальных основах подбора и отбора персонала.

Проблема подбора и отбора персонала предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Е.Н. Бельчиковой, И.В. Бизюковой, А.В. Бусыгина, Б.М. Генкина, Г.П. Ежова, О.В. Ижбулатовой, А.М. Лобановой, О.Ю. Минченковой, С.Н. Поленовой.

Отдельные элементы процесса подбора и отбора персонала рассматриваются в исследованиях А.А. Соболевской, П.В. Ушанова, А.В. Шариной и ряда других авторов.

Возможности совершенствования процесса подбора и отбора персонала исследуются, в частности, в работах Н.В. Пошерстник, Ю.А. Саликова, Н.В. Самоукиной, О.О. Третьяковой, М.В. Фрунзе, Н.А. Чернявского, С.Я. Юровицкого.

Целью настоящей работы является исследование направлений совершенствования системы подбора и отбора персонала на предприятии на действующем предприятии (на примере предприятия торговли ООО "Анкор").

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- определить сущность и значение подбора и отбора персонала как этапа управления персоналом;

- охарактеризовать методы подбора персонала;

- рассмотреть элементы управления персоналом в ООО "Анкор";

- выявить особенности подбора и отбора персонала в ООО "Анкор";

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса подбора и отбора персонала в ООО "Анкор";

- спрогнозировать эффективность разработанных мероприятий.

Объект исследования - совокупность процессов управления персоналом предприятия ООО "Анкор".

Предмет исследования - система элементов процесса подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".

Теоретико-методологическая основа. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом на предприятии.

Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методов познания, методах финансово-экономического анализа.

Важный метод, использованный в работе, - анализ документов (Устава ООО "Анкор", штатного расписания, прочих документов кадровой службы и т.д.). Изучение документов позволило выявить тенденции и динамику развития системы управления персоналом организации. Кроме того, использовался метод наблюдения - целенаправленный процесс восприятия деятельности организации.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ООО "Анкор".

Структура работы обусловлена основными задачами исследования и логикой изложения материала. Работа включает введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы.

1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

1.1 Подбор и отбор персонала как этап управления персоналом

Во второй половине XX столетия понятие "управление персоналом" в различных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими "школу научного управления" [27, с. 18]. Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из задач организации производства [24, с. 102].

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации. Термины "кадры" и "персонал", встречающиеся в тексте, являются синонимами, несмотря на различия в разделении труда [59, с. 41].

В чем же разница между различными концепциями?

Она заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу.

Концепция "человеческих ресурсов", получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал - это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие "управление человеческими ресурсами" в США вытеснило из обихода термины "кадры", "персонал", "управление кадрами", "управление персоналом" [39, с. 94].

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала. "Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации" [66, с. 216].

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя (рис. 1.1 в приложении 1). Здесь имеют место понятия "инвестиции в человеческий капитал", которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и "альтернативные издержки". Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности. Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне [44, с. 14].

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств работника;

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности [35, с. 480].

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

Процесс управления является не чем иным, как развертыванием механизма управления в динамике по своим технологическим параметрам. Он замыкает в одно целое процессы функционирования и развития социальных систем. Процесс управления это порядок осуществления механизма управления. Он сопровождает или, точнее, обеспечивает фактическое действие последнего. В полной мере это положение относится и к управлению персоналом [52, с. 30].

В настоящее время условия деятельности любого предприятия все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за клиента, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры и условий работы и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. [66, с. 144]. Поэтому персонал эффективно работающей компании сегодня рассматривают как наиболее ценный капитал.

Эффективное управление невозможно без создания внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно "эффективное управление -- жизненная необходимость для каждой организации" [67, с. 125].

Персонал - это все работающие на данном конкретном предприятии, все члены трудового коллектива. Коллективом называется разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами [21, с. 8]:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) отчетливо выраженной однородностью состава, то есть наличием признаков, присущих коллективу;

3) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

4) структурированности - определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственностью между членами коллектива;

5) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку выполнения совместной коллективной жизнедеятельности;

6) открытостью - то есть готовностью к принятию новых членов [36, с. 12].

Экономические реформы сопровождаются трансформацией отношения людей к труду, изменением их ценностных ориентаций, появлением новых возможностей реализации жизненного потенциала. В этих условиях обеспечение заинтересованности работника в труде оказывается, с одной стороны, исключительно сложной, а с другой, -- едва ли не главной задачей -- особенно для крупных предприятий, имеющих давнюю историю и специфические традиции [20, с. 23]. Отличия инновационного от традиционного управления кадрами представлены в табл. 1.1 в приложении 2.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор (подбор) персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [75, с. 21].

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа [59, с. 46]:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [42, с. 19].

Сегодня актуальнейшей задачей становится принятие на работу "правильного" кандидата. Ведь проблема "человек не на своем месте" сейчас едва ли не самая болезненная. Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в экономике, к зряшной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы [25, с. 40].

Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что в сфере промышленности и услуг наиболее эффективными "находками" признаются люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы (это признали в соответствующем исследовании более 40 % компаний), далее - обратившиеся по объявлениям в газетах (34%) и лишь затем - по направлению государственной службы трудоустройства (8%). В других сферах дело обстоит несколько иначе. Например, в торговле впереди всех претенденты по объявлениям в газетах, затем направленные частными агентствами по найму и т.д. [33, с. 27].

· Итак, в управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с подбором и отбором персонала. От правильного подбора кадров зависит эффективность работы всего предприятия. Именно люди влияют на успех работы предприятия и реализуют стратегии ведения бизнеса. Правильный подбор персонала отелом кадров и тесная работа с высшими учебными заведениями, техникумами, производственно-техническими училищами, лицеями -- это один из основных факторов успеха и один из наиболее важных процессов, которые существуют на предприятии.

1.2 Методы подбора персонала

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешний и внутренний, в зависимости от того, какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе [18, с. 15].

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе [62, с. 38].

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так, мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы. Весьма эффективным и распространенным методом как в России, так и за рубежом является ротация кадров.

Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время [58, с. 80].

К внешним источникам относятся следующие.

Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет "гарантию" на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предлагает новых работников бесплатно. Но как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства [51, с. 99].

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как "Из рук в руки", "Работа для Вас" и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность [36, с. 28]. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

Наиболее распространенными сайтами, с помощью которых производится поиск персонала в России, являются www.job.ru; www.superjob.ru; www.e-xecutive.ru; www.hrm.ru.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 1.2, приложение 3).

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры, как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании; кроме этого, временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе [54, с. 39].

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом.

Использование аутсорсинга и аутстаффинга в подборе персонала.

Использование аутсорсинга (outsourcing - привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач) становится повседневной бизнес-практикой для большинства современных отечественных компаний.

В мировом масштабе аутсорсинг применяется как средство повышения финансовой мощности и конкурентоспособности компаний. Число компаний, пользующихся данными услугами и понимающих в этом свою выгоду по конкурентоспособности, постоянно увеличивается.

Компаниям стало нецелесообразно полностью и при этом максимально эффективно обеспечивать свою деятельность путем использования внутренних ресурсов. Поэтому часть функций перекладывается на аутсорсинговые компании.

Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению широкого спектра услуг на данном рынке. Основными из них стали услуги в информационных технологиях, кадровых вопросах и бухгалтерии [33, с. 22].

Аутстаффинг (outstaffing) - услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат, продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Выведение персонала за штат компании стало решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутстаффинга:

- снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия;

- приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом;

- значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников;

- снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

- возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления;

- возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

· Итак, использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

1.3 Процедура отбора персонала на работу

До принятия окончательного решения о приеме на работу в организацию потенциального кандидата он должен пройти следующие этапы.

1. Предварительная отборочная беседа. Такая беседа проводится специалистом кадровой службы (менеджером по набору персонала), иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный менеджер, который впоследствии становится непосредственным начальником принимаемого на работу сотрудника. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и т.п.). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемая проверка на face-контроль (от англ. face - лицо). Это не только проверка внешнего вида претендента, но и его соответствие корпоративной культуре, принятой в данной организации, а также возможность его адаптации в коллективе работающих сотрудников. Понятие "face-контроль" формируется в организации руководителями или хозяевами в зависимости от формы собственности. На практике это означает, что если, например, коллектив работников состоит из молодых сотрудников от 22 до 30 лет с определенными интересами и взаимоотношениями (общение на "ты" и т.п.), то у сотрудника старше 35-летнего возраста, обремененного семьей, скорее всего, возникнут проблемы во взаимоотношениях с коллективом, несмотря на то, что он может обладать всеми необходимыми деловыми качествами. На такое развитие событий может повлиять множество факторов: и стиль одежды, и неловкость сотрудников в обращении к более старшему товарищу на "ты", и его нежелание задерживаться после окончания рабочего дня для выяснения каких-либо неформальных вопросов, да и просто разные интересы в силу возраста. Поэтому задача менеджера по персоналу - понять, сможет ли потенциальный кандидат соответствовать корпоративной культуре организации.

Не секрет, что на данном этапе отсеивается довольно большое число потенциальных кандидатов.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Прошедшие отборочную беседу претенденты должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора, независимо от типа предприятия. Число вопросов анкеты должно быть минимальным, и они запрашивают информацию, касающуюся прошлой работы претендента, и его биографические данные, так чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку кандидата. Вопросы должны быть последовательными и нейтральными, чтобы не вызывать у кандидата желания отказаться от ответа на вопросы. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

3. Интервью (беседа по найму). Это один из основных этапов в процедуре отбора кандидатов. Окончательные решения о приеме принимаются, как правило, после проведения интервью. Существует несколько видов такой беседы, она во многом зависит от способностей интервьюера и его подготовки к проведению подобной беседы. Наиболее информативная - беседа не по схеме, когда готовится лишь список тем, которые надо затронуть, а далее интервьюер, задавая наводящие вопросы, выуживает из кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации. Как правило, интервью проводит будущий непосредственный руководитель (супервайзер).

4. Тестирование. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также выявить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Практически во всех негосударственных предприятиях потенциальные кандидаты на работу проходят этап тестирования. Тестирование позволяет сформировать мнение о способностях кандидата, возможные перспективы его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации. Применяемые тесты обычно бывают нескольких видов: на профпригодность, когда моделируется ситуация, некоторым образом похожая на работу, которую придется выполнять; тесты способностей, направленные на оценку общего уровня развития и особенностей мышления, обучаемости, памяти и других психических функций; биографические, анализирующие особенности интеллекта, семейные отношения, главные потребности и интересы; личностные, выявляющие оценку развития отдельных качеств личности или отнесение человека к определенному типу темперамента и характера.

5. Проверка документов, послужного списка и рекомендаций. Данный этап носит уже формализованный характер, так как предварительное решение было принято на предыдущем этапе. Но тем не менее он необходим для документального подтверждения качественных особенностей потенциального кандидата. Менеджер по персоналу должен проверить наличие всех необходимых документов для поступления на работу. Статья 65 ТК РФ оговаривает перечень документов, которые необходимо предъявлять при заключении трудового договора. К ним относятся: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовая книжка (исключая работу по совместительству), страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета (для военнообязанных), документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальной подготовки.

Иные документы, не предусмотренные Трудовым кодексом или иными федеральными законами, требовать от лица, поступающего на работу, запрещается.

Однако он вправе самостоятельно представить дополнительные документы (рекомендации с предыдущего места работы, дополнительные сертификаты и т.п.), если он считает, что они могут помочь получить желаемую работу.

В частности, информация из рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и как успешно кандидат делал на предыдущих местах работы или учебы.

Если у кандидата присутствуют основные необходимые документы и они заполнены в надлежащем порядке в соответствии с действующим законодательством, то формальных препятствий к его приему быть не должно.

6. Медицинское освидетельствование. Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, это профессии, связанные с ответственностью за жизнь других людей. К таким профессиям относятся: водители, машинисты поездов, летчики, моряки, охранники и т.д. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не попадает на претендуемую должность либо ему может быть предложена другая работа, к которой не предъявляются столь высокие требования к состоянию здоровья.

7. Принятие конечного решения о приеме. Такое решение принимает руководитель организации на основе сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях он может вызвать претендента для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, менеджер по персоналу, секретарь и т.п.). После окончательного принятия решения руководителем следует его исполнение в установленном порядке. Оформляется приказ о приеме на работу. В начале настоящего параграфа было сказано, что процедура отбора персонала может включать в себя не все звенья в силу субъективных обстоятельств или организационно-правовой формы собственности предприятия. Это значит, что на государственных предприятиях обычно используются этапы предварительной беседы, интервью, подачи заявления и заполнения анкеты с биографическими данными, а также тщательной проверки необходимых документов в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, а также часто проводится медицинский осмотр сотрудников. То есть прием на работу часто носит формализованный характер, и если у потенциального кандидата есть необходимая квалификация, подтверждаемая документами, то, скорее всего, он будет принят. При этом редко выявляются и учитываются его психологические особенности и склад характера, что впоследствии приводит к ухудшению социально-психологического климата в коллективе в процессе адаптации.

В организациях негосударственного сектора экономики, особенно на предприятиях малого и среднего бизнеса, как раз большое внимание уделяется тестированию кандидатов и интервью с ними, в результате которых выявляются их деловые качества и психологическая совместимость. Но при этом часто не учитывается состояние здоровья работников, а также наличие специального образования (нередко на должности специалистов принимаются студенты, которые работают с энтузиазмом и им можно платить меньшую заработную плату, однако в силу недостатка специального образования у них встречаются проколы в работе).

Оптимальным, особенно при наборе на должности специалистов и руководящего состава, является синтез способов, применяемых в государственных и коммерческих организациях.

· Итак, после проведенных мероприятий по привлечению кандидатов в данную организацию начинается процесс их отбора для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отличающихся необходимыми качествами, предъявляемыми к должностям, которые они планируют занять. В зависимости от будущей специальности, типа предприятия, формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все же все они содержат ряд общих положений, рассмотренных выше.

1.4 Использование тестирования при оценке кандидатов

Квалифицированный отбор персонала в современную компанию осуществляется новыми методами.

При этом активно используются центры оценки, различного рода опросы, и в частности тестирование.

Наиболее популярными при отборе на должности, например, менеджеров и руководителей отделов и оценке профессионально-личностных качеств претендентов стали тесты "на коэффициент интеллекта", "на агрессивность" и "на конфликтность".

Интеллектуальные способности, или IQ (коэффициент интеллекта, точнее - интеллектуальности), можно измерить при помощи ряда тестовых батарей: тестов Г. Айзенка, шкал Д. Векслера, тестов интеллекта Д.М. Кеттелла и др. Пакеты тестов для измерения интеллектуальных способностей имеют множество преимуществ.

Однако имеются множественные ограничения в применении тестов, и в частности тестов интеллектуальных способностей. Во-первых, тесты интеллектуальности дают адекватные результаты лишь при условии учета комплекса социокультурных факторов, повлиявших на развитие испытуемого, а также его хронологического возраста.

Во-вторых, результаты тестирования на интеллектуальность должны оцениваться лишь в соответствии со строго нормированными шкалами, разработанными на основе неоднократного (с интервалом в несколько лет) тестирования репрезентативных выборок популяции, к которой принадлежит оцениваемый субъект. Это означает, что, прежде чем применять какой-либо тест интеллектуальности, необходимо удостовериться в том, что данная версия теста как минимум дважды прошла апробацию в России в соответствии со всеми правилами выборочного исследования (в группах, отражающих возрастную, этнокультурную, сословную, образовательную, гендерную, имущественную и некоторые иные структуры современного российского общества).

В-третьих, успешное прохождение теста на интеллектуальность не может служить гарантией профессиональной пригодности и профессиональной успешности тестируемого. Оно может рассматриваться лишь в качестве простого преимущества в ряду прочих условий, да и то с известными оговорками (способности быстро находить ассоциации, сравнивать картинки и решать вербальные ребусы при определенных условиях могут выступать и в качестве помех управленческой деятельности). Более того, есть многолетние исследования результативности и успешности людей с различными коэффициентами интеллекта, свидетельствующие о том, что наиболее успешными являются как раз люди со средним коэффициентом интеллекта.

В-четвертых, успешное прохождение теста, в частности теста на интеллектуальность, есть не что иное, как успешное определение и угадывание замысла разработчиков теста, ориентированного на большинство. Данная способность требуется далеко не во всех управленческих областях. Наоборот, управленцам скорее необходимы творческие способности, самостоятельность мышления и замыслов.

Несколько иначе, но, по сути, столь же проблемно обстоит дело и с тестами "на агрессивность". Во многих компаниях для диагностики агрессивности применяется компьютерная версия теста цветовых различий, разработанного в 1948 г. швейцарским психологом М. Люшером (Luscher Farbwahl Test). Тест оригинальный, яркий, прост в применении, практически не затратен, убедителен, имеет "имя" и удобную компьютерную версию. Во вводной части к электронной версии теста размещена очень привлекательная информация о том, что данный тест за короткое время может дать "глубокую и обширную, свободную от сознательного контроля испытуемого характеристику его внутренних диспозиций", и утверждается, что "применение теста не ограничивается ни интеллектуальными, ни языковыми, ни возрастными рамками, ни состоянием, в котором находится испытуемый".

Однако с позиций современных принципов научного управления преимущества данного теста отнюдь не перекрывают его недостатков. Во-первых, компьютерная версия, к сожалению, кардинально меняет суть методики - в компьютерной версии отсутствует возможность наблюдения за сменой эмоциональных состояний испытуемого в процессе ручного оперирования предметами, имеющими только цветовые различия. На экране компьютера невозможно вручную расположить карточки подобно тому, как это происходит, когда испытуемый поочередно вытаскивает их из колоды "рубашками" вверх и, открывая, располагает их по своему усмотрению на столе. В компьютерном варианте нет ручного оперирования предметами, но есть мысленное перемещение "карточек" в весьма ограниченном виртуальном пространстве.

Во-вторых, индивидуальные цветовые предпочтения и установки на цветовые восприятия формируются на ранних стадиях развития личности, и в этом процессе велика роль конкретно-средовых факторов, которые не могут быть учтены в процессе интерпретации результатов теста (сам испытуемый может не иметь о них никакого представления, да и современными модификациями теста не предусмотрено никаких уточнений на этот счет). Например, огромную роль играют: климатическая зона, в которой родился и жил человек; экстремальные события жизни, устойчиво ассоциированные с тем или иным цветом; особенности цветового интерьера жилища в грудном возрасте; цветовые предпочтения значимых людей, прежде всего матери; особенности родного языка (например, количество слов в языке, обозначающих те или иные цвета и оттенки) и др.

Если же говорить о "врожденных" цветовых предпочтениях, то профессор экспериментальной психологии и педагогики Белфастского университета К. Валентайн уже во второй четверти прошлого века пришел к выводу, что положительная оценка цвета по ассоциации с приятным явлением того же цвета неправомерна, и указал на факторы вкуса, привычки, обученность, социальное влияние, которые "загрязняют" оценки испытуемых.

В-третьих, индивидуальные цветовые предпочтения и установки на цветовые восприятия во многом являются продуктом социального воздействия. Мотивация выбора цвета разворачивается на фоне множества мыслительных актов и во многом социально обусловлена. Из "основных" цветов мы едва ли найдем такой, который не имеет яркой социальной нагрузки, социального толкования, подтекста, более того, множественного социального подтекста (белый - свадебный, цвет чистоты, медицины; черный - цвет ночи, траура; желтый - солнца, золота, измены; красный - русской революции, СССР, крови и т.п.). Выбирая цвет, человек может не выходить за рамки своего типа апперцепции (восприятия). Согласно результатам экспериментальных исследований Э. Баллоу получается, что существует четыре типа апперцепции по поводу цвета: некоторые реагируют на произведения искусства как на вещь, материальный предмет (физиологический или объективный тип), другие - на эмоциональном уровне - как на повод для эмоционального отклика, переживания (субъективный тип); третьи проводят параллели с событиями прошлого и реагируют на свои воспоминания (ассоциативный тип); четвертые склонны реагировать по типу реакции на восприятие живого человека (тип "характера", назовем его "социальный тип"). В соответствии с типом восприятия формируется психологическая дистанция, которая, как полагал автор этого термина Э. Баллоу, возникает "в результате отделения объекта и его воздействия от собственного "я" путем вынесения его из сферы практических потребностей". У представителей физиологического типа восприятия нет психологической дистанции, у представителей ассоциативного типа есть некоторая дистанция, у субъективного типа она несколько преувеличена, у социального - наиболее ярко выражена.

В толковании смысла, значения, восприятия цвета как приятного или неприятного огромную роль играют также знания человека и шире - социокультурный контекст, в котором он пребывает, в том числе его вероисповедание и вообще верования, культурно-исторический кругозор, знание и учет современных модных тенденций, профессия и занятия художественным творчеством и др.

В-четвертых, на цветовосприятие оказывает влияние конкретный контекст жизнедеятельности: зона актуальных проблем и потребностей личности. Трудно не согласиться с тем, что человек, которому надоели красные обои, много лет мозолящие ему глаза в малогабаритной квартире, будет демонстрировать иное "цветовое поведение", нежели тот, кто ищет недостающие перчатки или галстук красного цвета.

Наконец, в-пятых, тест можно применить к каждому испытуемому лишь один раз: при повторном прохождении теста большинство людей демонстрируют полный успех, так как успевают ознакомиться с алгоритмом оценки результатов. Поскольку тест очень часто применяется при отборе персонала, неудивительно, что ему уделено много внимания в Интернете, где на различных сайтах и форумах можно встретить множество соображений по поводу его применения и массу рекомендаций и советов, как благополучно пройти тестирование. Валидность (от англ. valid - "пригодный") - это важный показатель и критерий качества опросника, указывающий на то, в какой мере данный инструмент позволяет измерить именно те свойства испытуемых, для измерения которых он разрабатывался. Чем валиднее тест, тем лучше он отображает свойства, для измерения которых он предназначен. Управленцам, работающим с тестовыми опросниками, необходимо различать, по крайней мере, три вида валидности (содержательную, критериальную, конструктную) и помнить, что условия валидизации (то есть проверки теста на валидность) должны быть точно указаны пользователю. Содержательная валидность обеспечивается прямой направленностью содержания заданий теста на диагностируемые при помощи теста характеристики испытуемых. Оценка содержательной валидности в основном применяется к тестам достижений, гораздо реже - к тестам способностей и тестам личности. Критериальная валидность выявляется в результате сопоставления результатов теста с независимой оценкой измеряемой характеристики, например измеряемой при помощи другого инструментария, либо параллельно с тестированием (диагностическая валидность), либо по истечении определенного времени (прогностическая валидность). Конструктная валидность свидетельствует о мере соответствия тестовых заданий исходным теоретическим конструктам (системе теоретических концептов и их следствий).

Проблема грамотного, профессионального применения тестовых методов тревожит многих тестологов. Почетный профессор медицинского факультета и Института психологии Парижского университета Пьер Пишо констатирует: "К сожалению, большое количество опубликованных тестов (это касается не только материалов в популярных журналах, в которых тесты зачастую предложены в качестве "социальных игр") не только не заслуживают названия "тесты", под которым они представлены, но и наносят ущерб самому методу. Настоящий тест - это интеллектуальная собственность, охраняемая законом. Созданные и разработанные конкретным индивидом, а чаще всего группой индивидов (университеты и пр.), эти тесты распространяются издателями, которые предоставляют право покупать тесты пользователям, обладающим адекватной профессиональной квалификацией, так как использование теста не заключается только в механическом применении, но помимо знания технических аспектов требует умения выбрать инструменты, подходящие к конкретной ситуации, а также интегрировать результаты теста в те сведения, которые уже собраны...".

Опросы и тестирование ни в коем случае не следует отменять, речь идет о том, что важнейшей задачей руководителей компаний и менеджеров по персоналу является грамотное их применение.

Многие элементы грамотного тестирования на практике реализовать не столь уж трудно, в большинстве организаций для этого есть все необходимое. В частности, важно научиться не пренебрегать следующими рекомендациями.

- Необходимо тщательнейшим образом подбирать тестовый инструментарий, обращая внимание на сведения об апробации, рекомендации по применению, показатели качества (прежде всего на валидность) теста. Руководителям организаций и служб персонала выполнение данной функции следует контролировать лично.

- В хорошо проработанном инструментарии, как правило, имеются готовые формы бланков для тестирования и часто - формы бланков ответов. Их можно несколько модифицировать с учетом потребностей организации, например включив в бланк сведения о стаже работы, должности, образовании тестируемого. Перед тиражированием бланков теста следует тщательно вычитать и исправить орфографические, синтаксические, стилистические ошибки и опечатки. Оправдания, что машинистка ошиблась, всегда выглядят неубедительными.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.