Механизм антикризисного управления

Приведем отдельные примеры управленческого риска.

Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например, роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

Таблица 1.

Классификация рисков в антикризисном менеджменте.

Признак	Вид риска
Назначение риска	· риск, предполагающий потери · риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	· маркетинговый · инновационный · инвестиционный · производственный · страховой · финансовый
Содержание риск-результата	· экономический · социальный · организационный · психологический · имиджевый
Последствия реализации риск-решения	· социальные · политические · экологические · демографические
Уровень внешних источников (факторов) риска	· международный · макроэкономический · региональный
Рыночный фактор риска	· конкурентный · конъюнктурный · ценовой · коммуникационный
Рынки, факторы производства как источники риска	· человеческих ресурсов · информационный · финансовых ресурсов · материальных ресурсов · временной
Средство воздействия	· целевой, стратегический, тактический · прогнозируемый, планируемый, концептуальный · мотивационный, стимулирующий · структурный
Характер проявление	· субъективный · объективный · неправомерный (правомерный) · неоправданный (оправданный) · криминогенный
Методология	· экспертный · экономико-математический · дисконтирования · статистический · интуитивный

Финансовый риск - риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений.

Производственный риск - превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций - простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии, из-за внешних и внутренних факторов.

Инвестиционный риск--риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, в связи с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также в связи с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

Наиболее распространенные риски социально-экономического развития страны, воздействующие на менеджмент организации:

Экономические:

· утрата национального богатства

· снижение конкурентоспособности страны

· падение инвестиционной привлекательности экономики

· уменьшение доли ВВП на душу населения

· рост уровня инфляции

Социальные:

· ухудшение материальной обеспеченности населения

· рост заболеваемости и смертности населения

· негативная демографическая ситуация

· снижение уровня образованности населения

Экологические:

· загрязнение окружающей среды

· вырубка лесов, эрозия почвы

Политические

· изменение экономической политики

· угроза национальных конфликтов

· моратории и торговые эмбарго

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России, наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий.

Среди источников рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятельности предприятия, следует отметить:

риск, связанный с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране;

риск снижения экономического потенциала;

риск снижения научного и инновационного потенциала;

риск утраты кадрового потенциала;

риск имущественного ущерба вследствие нарушения договорных обязательств и других причин;

риск утраты престижа организации;

риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

риск изменения стоимости факторов производства;

риск потери управляемости;

риск снижения качества продукции и услуг;

риск изменения внешнеэкономических факторов.

2.2 Управление риском: возможности, средства, факторы

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обуславливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менеджеров» - специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми , как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Напомним, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ), по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.

На схеме рис.2 приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений. Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий. Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуиция).

Разработка вариантов риск-решений как стадия процесса управления характерна тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

Принятие решения - содержит комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответственности по управлению риском.

Организация и реализация включает в себя виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т.п.), что требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка может иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера - главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы рис.2 содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском, в антикризисном менеджменте.

Стратегия управления - политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск решения предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат - издержек, изменения цен, инфляции и т.п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия выработки и реализации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На схеме 1 показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня, как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.

Формирование гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, таких как «экспертизы и прогнозирование рисков», « консультационных служб в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями могут стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений, организаций.

Роль профессионализма в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени, от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимо управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденция развития информационных технологий.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного менеджмента. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций, в значительной степени, может оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций. Контроль и слежение за уровнем риска подробно рассмотрено нами в предыдущем параграфе.

В настоящее время получила широкое развитие диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в разные сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению разных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом.

Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например, промышленные организации в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы, и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобретает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, о формировании отношений доверия и надежности.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Крупные компании, например, автомобильные корпорации США «Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс» находят взаимовыгодное сотрудничество и интеграцию в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергетического и нефтегазового комплексов.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевременно разработать стратегию поведения, с минимизацией риска.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование имущества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недопоставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Приведем известный в литературе пример принятия решения о страховании ( 4, с 211).

Руководитель компании должен принять решение-- страховать или нет свой парк автомобилей. У руководителя нет уверенности в том, что аварий не будет, а если будут, то не знает, во что они обойдутся.

Из статистики известно, что один из десяти водителей попадает один раз в году в аварию и средний ущерб обходится в 200$. Если у организации 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 100 000$. В действительности аварий может быть и больше, а потери выше. При принятии решения о страховании всего парка машин, страховой полис будет стоить 110 000 (100+10%) $, а решение принимается как бы в условиях неопределенности.

2.3 Методы оценки регионального инвестиционного риска

Наиболее важной проблемой антикризисного управления в России становится активизация развития инвестиционных процессов. Российская кредитно-финансовая система функционирует в условиях неустойчивой политики, при деформированной структуре кредитно-финансового рынка, при слабой законодательной и нормативной поддержке государственного регулирования. Наблюдается тенденция недоверия иностранных инвесторов к инвестиционной инфраструктуре, слабое развитие которой также является одной из причин кризисного состояния инвестиционной сферы.

Процесс стабилизации экономики объективно обусловливает потребность в кредитных ресурсах, их концентрации для вовлечения в производственный сектор экономики. С позиций повышения эффективности инвестиционных процессов, особую важность приобретают исследования инвестиционного климата, количественным выражением которого выступают инвестиционные риски. Инвестиционные риски характеризуют вероятность потери средств, вложенных в экономику, вследствие различных экономических социальных, политических причин. Оценка инвестиционных рисков нужна потенциальным инвесторам, чтобы точнее разобраться в ситуации, предвидеть вероятные направления её развития, провести обоснованное сравнение предполагаемых инвестиционных проектов.

Зарубежной практикой накоплен большой опыт оценки инвестиционного климата. Методы оценок, разработанные фирмами «Rund», ICRG, BERI, «Frost & Sullivan», стали общепринятыми. Фирма «Rund» выделяет следующие группы факторов риска:

социально-политические;

экономические;

внешних платежных балансов.

Количественные оценки по каждой группе факторов выявляются экспертными методами и проведением модельных расчетов. Результатом исследований выступают рекомендации потенциальному инвестору - в какой степени он рискует, вкладывая свои средства в экономику данного региона.

При оценке инвестиционных рисков в России разработанные компаниями подходы корректируются и адаптируются. В качестве примера рассмотрим вариант методического подхода по определению величины рисков, используя материалы региональных исследований «Региональные инвестиционные риски», из доклада независимых экспертов («Иностранные инвестиции в России: тенденции и перспективы». - М.: Инфомарт, 1995, с.84-93).

Изменение экономической ситуации в России ставит проблему оценки инвестиционных рисков, в ряд ключевых. При этом стремление к наиболее полному учету особенностей Российской экономики и её регионов предопределяет различие в значимости и приоритетности факторов риска: социально-политических, экономических, внешнеэкономических. Величина влияния каждого конкретного фактора оценивается коэффициентом. Ранжирование факторов в каждой группе отражает выделение наиболее важных проблем, с которыми могут столкнуться потенциальные инвесторы.

В таблицах 2,3 приводятся фрагменты оценочных факторов российских региональных рисков и показатели риска. Инвестиционные риски существенно варьируются по экономическим районам России. С одной стороны, территориальные различия интегрального показателя риска объективно отражают специфику отдельных регионов, имея в виду их политические, национальные, социальные и экономические различия. С другой стороны, масштаб этих различий свидетельствует о значительном «расслоении» регионов страны по уровню социально-экономического развития. Регионы, в прошлом сосредоточившие на своей территории большой производственный потенциал, находятся в более выгодных условиях для дальнейшего развития. «Бедные» районы имеют ограниченные потенциальные возможности для формирования благоприятного инвестиционного климата. По мнению экспертов, разрыв между благополучными и неблагополучными регионами со временем увеличивается.

По результатам годичного мониторинга инвестиционных рисков в регионах России, при определенной условности интегральных показателей риска, эксперты оценивают направления и темпы развития отдельных районов (таблица 3). Очевидно, качество и адекватность оценок регионального предпринимательского климата связаны с накоплением и систематизаций данных, что позволит усовершенствовать методы расчёта и их интерпритаций.

По приведенным данным наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов являются территории России, обеспечивающие относительную социальную стабильность, обладающие богатым ресурсным или конкурентоспособным производственным потенциалом. К числу благоприятных регионов могут быть отнесены территории Центрального, Поволжского, Западно-Сибирского экономических районов. Промежуточное положение занимает Уральский экономический район. Ситуация в других регионах страны сложнее (вероятность межнациональных конфликтов, резкого роста безработицы, обострение финансовых проблем).

Таким образом, новые виды экономических связей вызывают к жизни и новые механизмы их реализации, связанные с оценкой риска, исследование которых выступает приоритетной проблемой инвестиционного менеджмента.

Таблица 2

Факторы российских региональных инвестиционных рисков

Социально-политические	Экономические	Внешнеэкономические
Угроза стабильности региона извне (межрегиональные конфликты) (1) нет (10) чрезвычайно высокая	Общее состояние экономики региона (1) очень хорошее (10) серьезные проблемы	Участие предприятий региона в экспортных операциях (1) существенное (10) незначительное
Стабильность администрации региона (1) без изменений (10) под угрозой смены	Ожидаемый рост валовой продукции экономики региона в постоянных ценах по сравнению с прошлым (1) значительное ускорение (10) резкое падение	Участие региона в импорте продукции (1) существенное (10) незначительное
Характеристика официальной оппозиции администрации региона (1) конструктивная (10) деструктивная	Рост производства промышленной продукции в следующим периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10%	Динамика обменного курса рубля по сравнению с курсом, определяемым на ММВБ (1) отставание > 10% (10) опережение > 10%
Социальная стабильность региона (1) стабильность (10) крайняя напряженность	Рост капитальных вложений в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10%	Поступление в регион валютных кредитов (1) существенное (10) незначительное
Отношения рабочей силы с управленческим аппаратом (1) сотрудничество (10) частые забастовки	Рост потребительского спроса в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10%	Перспективы привлечения в регион иностранных инвестиций (1) инвестиции вероятны (10) регион закрыт для инвестиций
Оценка распределения совокупного дохода в регионе (1) равномерное (10) резкое расслоение общества	Динамика инфляции в следующем периоде (1) существенно замедление (10) резкое ускорение	Фактор региональной специфики (1) ситуация благоприятна (10) ситуация неблагоприятна

Таблица 3

Интегральный показатель риска

Район	Оценка по данным 3 месяцев	Оценка по данным 6 месяцев	Оценка по данным 9 месяцев	Оценка по данным 12 месяцев
Северный	5.78	5.8	5.63	5.73
Северо-Западный	5.72	5.71	5.44	5.32
Центральный	4.68	4.68	4.73	4.78
Волго-Вятский	6.29	6.43	6.67	6.52
Ц.-Чернозёмный	5.55	5.78	5.75	5.86
Поволжский	5.0	5.02	5.13	5.23
Северо-Кавказский	6.51	7.06	7.08	7.1
Уральский	6.1	6.12	5.87	5.74
Западно-Сибирский	5.5	5.3	5.39	5.29
Восточно-Сибирский	6.15	6.24	6.19	6.21
Дальневосточный	5.44	5.44	5.65	5.51
Калининградская обл.	6.33	6.57	5.99	5.81

3. Управление рисками

Проблематика. Когда и как возникает риск в управлении? Что такое риск, в чем он проявляется? Всегда ли опасен риск и чем? Какую роль играет риск в антикризисном управлении? Можно ли управлять рисками?

3.1 Понятие и характеристики риска

При разработке управленческих решений невозможно быть абсолютно уверенным в достижении всех параметров предполагаемого результата. И сам результат, если недостаточно полно учитываются все реальные обстоятельства может быть не только положительным, но и отрицательным. Всегда существует вероятность достижения желаемых результатов. Она может быть значительной и незначительной. Это обстоятельство характеризует наличие риска в любых действиях управленческой деятельности.

Риск - это фактор управленческого решения, отражающий предвидение его результата и совершение действий, учитывающих это предвидение. Риск - это не только вероятность положительного исхода, но и опасность отрицательных последствий.

Недостаточный или небрежный учет риска, просчеты в предвидении результата деятельности могут привести к кризису. И наоборот, удачные решения в условиях повышенного риска могут обеспечить резкое улучшение положения организации.

Риск существует всегда при разработке управленческого решения. Но он может быть незначительным или степень риска может быть велика. Учет этого обстоятельства имеет большое значение, особенно в антикризисном управлении. Если организация вступила в зону кризиса, то, как правило, степень риска всех управленческих решений увеличивается.

Антикризисному управлению всегда необходимы специальные методики оценки риска и механизмы их практического учета: нейтрализации возможных отрицательных последствий, выбор "мягких" вариантов действий, определение момента решения, формирование запаса ресурсов и т. д.

Все это в своей совокупности называется управлением рисками, которое заключается в выявлении возможных последствий деятельности в рискованных ситуациях, разработке и использовании специальных механизмов, предотвращающих или уменьшающих ущерб от воздействия негативных факторов, непредвиденных обстоятельств или компенсирующих возможные просчеты или неудачи. В методологическом отношении управление рисками следует понимать не только как избежание неудач и просчетов, но и как стремление получить неадекватный успех, используя благоприятный момент состояния ситуации.

Управление риском - это воздействие, содержащее значительную вероятность достижения положительного или отрицательного результата.

3.2 Классификация рисков

Риски могут быть различными. В управлении рисками необходимо учитывать их особенности и индивидуальные свойства. Для этого необходимо всю совокупность рисков представить в виде их классификационного деления. Каждая из групп рисков будет отражать их основные черты и, следовательно, определять возможности и конкретные формы управления рисками. Классификация рисков может быть сделана по различным критериям и основаниям.

По источникам возникновения можно выделить риски субъективные, связанные с личностными чертами человека и объективные, возникающие из объективных, независящих от человека обстоятельств функционирования предприятия.

Существуют различные риски в зависимости от масштабов управления. Здесь можно выделить риски локальные и общесистемные. Часто это классификационное деление дается в составе рисков организации, отрасли, народного хозяйства, региона, мировой экономики. Причем эта классификация не обязательно отражает уровень управления. Так, например, риск в деятельности менеджера отдельной организации может отражать не только деятельность этой организации, но и региона и даже мировой экономики. Наиболее это заметно в решении экологических проблем, безопасности жизнедеятельности, развития энергетики и пр.

По сфере возникновения риск может быть внешним: неожиданные изменения в экономической обстановке в стране, стихийные бедствия, валютный риск, скачки конъюнктуры на мировом рынке и пр. и внутренним, связанным с состоянием финансов, социально-психологическими проблемами, недостатками организации работы и пр.

По характеру проявления можно выделить риски простые и комплексные. Простые риски содержат один или небольшое количество факторов, которые можно рассматривать как независимые друг от друга. Комплексный риск, как правило, содержит множество факторов, теснейшим образом связанных друг с другом, зависимых друг от друга. Такие риски учитывать трудно. Необходимо видеть и оценивать эти зависимости. И чем полнее будет такая оценка, тем успешнее может быть управление рисками.

Различаются риски и по вероятности достижения ожидаемого эффекта. По этому критерию можно выделить риски с минимальным уровнем возможного снижения ожидаемого эффекта ( диапазон 0 - 25%), повышенный уровень возможного снижения ожидаемого эффекта ( 25 - 50%) , критический уровень возможного снижения ожидаемого эффекта (50 - 75%), катастрофический уровень возможного снижения ожидаемого эффекта (75 - 100%).

В практике антикризисного управления большое значение имеет и различия частных рисков и общих. Первые касаются отдельных сторон или областей деятельности организации, тогда как вторые охватывают все стороны и могут включать в зону риска смежные и даже внешние организации. Среди общих рисков большое значение имеют социально-политические (оплата труда, занятость, внешние связи, государственная экономическая политика и пр.), социально-экономические (инвестиции, товарооборот, ценообразование, монополизация, банкротство, конкуренция и пр.), организационно-правовые ( соблюдение требований законов, правовых актов и процедур и пр.)

Если риск рассматривается относительно принятия и реализации проекта, то можно выделить риски начальной стадии реализации проекта и заключительной стадии. Эти риски можно назвать инвестиционный и предпринимательский. Инвестиционный риск возникает на этапе подготовки и запуска проекта в реализацию, предпринимательский - на этапе получения результата.

По сферам деятельности организации можно также рассматривать отдельно риски производственный (использование производственных мощностей), финансовый ( возможности финансирования и распределение финансовых средств), организационный (возможности организационной перестройки), технико-технологический (надежность техники и качество технологий).

3.3 Методы оценки рисков в антикризисном управлении.

Управление рисками немыслимо без их оценки. Ведь риск может быть различным допустимым и недопустимым, управляемым и неуправляемым. Он может иметь различные последствия. Поэтому оценка риска является необходимым условием управления им.

При оценке риска очень важным является строить ее не каждому отдельному решению, хотя и это полезно, но по комплексу решений, характеризующих реализацию определенного проекта.

Можно оценивать риск по вероятности достижения того или иного результата, определенного уровня потери и выгод. В этом случае используются методы статистической оценки, экспертной оценки и комбинированной оценки.

Статистические методы предполагают изучение статистики потерь и выгоды, которые были по аналогичным решениям или проектам, определения величины и частоты получения определенного результата, составление прогнозных тенденций. Здесь, как правило, используются такие инструменты статистического метода как вариация, дисперсия, стандартное отклонение. Напомним, что вариация - это изменение количественной оценки признака при переходе от одного варианта к другому, которая оценивается дисперсией, т.е. мерой разброса фактических значений признака от его среднего значения. Степень риска в этом случае определяется стандартным отклонением: чем выше его значение, тем более рискованным является решение или проект.

Экспертный метод представляет собой обработку экспертных заключений, которые даются специально отобранными экспертами - опытными специалистами, хорошо знакомыми с существом проблемы. Такая обработка делается по специальной методике. Технология работы экспертов заключается в следующем. Сначала формируется группа экспертов, каждому из которых предлагается расставить приоритеты по различным вариантам управленческих решений, оценить степень риска по каждому из них в виде вероятности получения необходимого результата. Далее эти оценки систематизируются. Если вероятность результата равна нулю, риск рассматривается как несущественный, решение не является рискованным, принятие решения гарантирует успех.

Если вероятность результата равна 0,25 - риск незначительный, можно принимать решение с учетом факторов, определяющих риск. Эти факторы надо исследовать и попытаться их учесть, корректируя соответствующим образом решение.

Если вероятность результата равна 0,5, возникает неопределенность относительно принятия возможного решения. В этом случае всегда необходимы дополнительные исследования всех обстоятельств для снятия или уменьшения этой неопределенности. В некоторых случаях приходится принимать решение, но необходима страховка.

Если вероятность результата равна 0,75 и выше, риск принятия решения значителен. От него или следует отказаться, или после дополнительного исследования скорректировать или обеспечить надежную страховку.

Большое значение имеет и качество экспертных оценок, которое проверяется по специальным правилам: минимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше или равна 0,5, второе правило определяет согласование оценок экспертов в среднем - средняя величина отклонений оценок экспертов должна быть меньше или равна 0,25.

Если эти правила не реализуются, проводится обсуждение позиций экспертов и критериальной основы экспертизы.

Комбинированный метод оценки рисков построен на первоначальном выяснении того, что определяет риск, какие факторы включаются и проявляеются в реализации управленческого решения и проекта, можно ли изменить действие этих факторов. Устанавливаются наиболее вероятные нижние и верхние значения действующих факторов. Далее при помощи экспертных оценок устанавливается вероятность достижения этих значений. После этого расчитываются суммарные вероятности всех возможных значений факторов и статистическими методами расчитывается ожидаемый эффект для каждого варианта действия факторов.

3.4 Управление рисками: механизмы и методы

Любая деятельность человека может быть представлена в трех составляющих: использование ресурсов, управление деятельностью, получение результата. Управление определяет соотношение ресурсов и результата. В управлении действует множество различных факторов, которые, как правило, находятся в противоречии. Учет этих факторов и влияет на соотношение ресурсов и результатов. Но их противоречивое действие проявляется в наличии риска.

Управление рисками - это действия, способствующие снижению уровня и остроты рисков. Эти действия заключаются в выявлении возможностей и факторов достижения определенного результата, анализа взаимосвязи факторов, выборе вариантов управленческих решений, осуществлении контроля их реализации, страховании отрицательных последствий.

Существуют различные причины возникновения рисков.

1. Неполнота и недостаточность знаний о ситуациях и возникающих проблемах.

2. Недостаточность информации о происходящих событиях и изменениях.

3. Случайность (природные явления, выход оборудования из строя, болезнь сотрудника, трудовой конфликт и пр.)

4. Противодействие, вызванное борьбой интересов, конкуренцией, изменением социально-политической обстановки и пр.

Две последние причины можно представить и в другой градации.

Форс-мажорные обстоятельства, включающие непредвиденное вмешательсво органов государственного управления (изменение стандартов и норм, условий экспорта-импорта, эконологических требований и пр.), стихийные бедствия, политическая нестабильность, банкротство.

Внешние экономические условия - инфляция, изменение валютного курса, изменение налогообложения, изменение цены сырья, спрос.

Внутренние организационные факторы - нарушение графика работ, ошибки в распределении ресуров, текучесть кадров, профессионализм персонала, изменение технологий.

Управление риском включает пять групп действий: определение области риска, выявление и оценка риска, установление причин риска, выбор варианта действий (управленческое решение), нивелирование риска.

Риск всегда связан с возможными потерями. Области потерь (области риска) могут быть различными. Это области безрисковой деятельности, минимального, повышенного, критического, катастрофического рисков. Эти области выделяются в соответствии с оценкой минимально возможных рисковых потерь. Пределом таких потерь является общая стоимость фирмы.

Выявление и оценка риска предполагает распознавание его типа, остроты, особенностей, возможностей учета. Это большая аналитическая работа.

Наибольшую информацию о риске дает установление его природы, причин возникновения. Именно причины риска характеризуют опасность его существования и возможности учета. Ведь эти причины могут быть и субъективного характера, например, авантюризм менеджера, искусственное создание критических ситуаций при проведении определенной инновационной политики.

Определение характера, причин и степени риска позволяют выбрать управленческое решение, наилучшее с позиций ожидаемого результата.

Нивелирование риска означает распределение ресурсов, ответственности, контроль динамики движения к возможному результату. Такой контроль показывает уменьшается или увеличивается риск в процессе деятельности.

Механизм управления риском включает следующие средства воздействия.

Диверсификация деятельности, которая предполагает для снижения степени риска распределять инвестируемые средства по различным объектам их вложения не связанным между собой. Это формирование инвестиционного портфеля. которое позволяет обеспечить приемлемое сочетание доходности и риска. Этот портфель обычно включает как низкодоходные бумаги или вложения, уровень риска по которым незначителен, так и высокодоходные, с большим уровнем риска. Портфель может быть консервативным или рисковым, т.е. ориентирован на стабильный небольшой доход при низком уровне риска или высокий доход с большой вероятностью риска.

Страхование риска, которое заключается в передаче определенных рисков страховой компании. При этом страховой компании включается страховая премия.

Существует три основных способа страхования.

Имущественное страхование, включающее страхование риска подрядного строительства, страхование грузов, страхование имущества, находящегося на хранении.

Страхование от несчастных случаев - защита страхователя, страхование профессиональной ответственности.

Страхование упущенной выгоды, например, при остановке производства.

Следующим средством в управлении рисками является хеджирование - это процесс избежания риска путем его переноса с одного лица на другое (риск изменения цены, ставки процента, валютного курса и пр.). Такой перенос осуществляется посредством сделки по поставкам актива (валюта, товар, акции, облигации и пр.) Лицо, страхующее риск называют хеджером, страхователь риска - спекулянт. Хеджирование может осуществляться на повышение и понижение. Хеджер проводит операцию на повышение, если он считате. что цены, курсы бумаг, процентные ставки в будущем будут расти. Операция на понижение производится тогда, когда хеджер считает, что цены, курсы, либо процентные ставки в будущем будут падать.

Риск, который снимает с себя хеджер, берут на себя предприниматели, которые получают прибыль от разницы цен, курсов и т.д.

Управление рисками является важным элементом антикризисного управления.

Вопросы для размышления.

1. Каковы источники риска в антикризисном управлении?

2. Как учитывается риск при разработке управленческих решений?

3. Можно ли оценить и как степень риска?

4. Что означает понятие управления рисками?

5. Какие факторы определяют возможность и эффективность управления рисками?

4. Технологии антикризисного управления

Проблематика. Имеет ли особенности технология антикризисного управления? Почему? В чем они проявляются? Какие существуют ограничения и критические факторы при разработке управленческих решений в антикризисном управлении? Каковы методы разработки решений и как они определяют технологическое разнообразие антикризисного управления? Какую роль играет современная техника в построении и реализации технологий антикризисного управления?

4.1 Понятие технологии антикризисного управления.

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и имеет название технологии управления. Практически она выглядит в выборе и реализации определенной последовательности, паралельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управления, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дифицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентноспособности, нарушение баланса власти.

Технология антикризисного управления - это комплекс поледовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.

4.2 Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управлениязависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем:

Стандартные, т.е. проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону" и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;

Типовые, т.е. проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;

Эвристические, т.е. проблемы решение которых требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров, зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер ХХI века постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

2. Условия разработки решений:

Относительно стабильные, благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

Экстремальные - здесь от менеджера требуется показать качества профессионализма, уверенности и решительности, собранности, от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;

Кризисные - характеризуют целую цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Современный менеджер сейчас, как правило, готовиться к детельности в квазистабильных условиях. Но жизнь это не ровная дорога, а постоянные испытания, непредвиденные проблемы и турбулентные отклонения. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления, в контексте выбора инновационной политики, становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

3. Достаточность исходной информации:

Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

Достаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера.

Избыточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы не требуется всего того объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В большинстве своем, в реальной обстановке, менеджеру приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в "стерильной обстановке", в то время как "правда жизни" отличается разительно и многократно. Некоторые менеджеры, в особенности обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, тяжело адаптируются к новой обстановке.

4. Достоверность исходной информации:

Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда;

Псевдодостоверная, т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы;

Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую работает с недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджеру необходимо познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д. набивая о них синяки и шишки, совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.

5. Масштаб проблемы:

Глобальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;

Микролокальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер, тем более менеджер занимающийся антикризисным управлением связан с решением задач как локального, так и глобального масштаба. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, требует освоения современной методлогии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач..

6. Техническое оснащение:

Отсутствует, т.е. в наличие нет необходимых технических средств для обработки информации;

Имеется в недостаточном объеме, т.е. технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления

Имеется в достатке, т.е. технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

На первом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупрждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

На втором этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить узкие или слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организаци.

На третьем этапе проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

На четвертом этапе проводится поиск вариантов избежания кризиса, если есть вероятность его настпления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

На пятом этапе, возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможены лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них и минимальная поддержка государстве или региона в политических целях. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.

Шестой этап характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращение деятельности организации и объявление ее банкротом.

Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение структуры организации, если это производство, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5, 6 и 7 этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

На восьмом этапе после определения целей реорганизации определяются ресурсы необходимые для их достижения. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.

На девятом этапе проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к программе вывода организации из кризисной ситуации, а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.

На одиннадцатом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр.