Механизм антикризисного управления

4.3 Морфологический анализ проблем

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы артикризисного управления.

Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия.

1. Прежде всего определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации. Эти причины могут быть самыми различными. Их надо анализировать в делении на внутренние и внешние, закономерные или случайные (результат ошибок), отдаленные или непосредственные.

2. Проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции), с выделением управляемых и неуправляемых процессов.

3. Для некоторых организаций полезно проанализировать отраслевую направленности деятельности. Это необходимо для дальнейшего выбора стратегии.

4. Выбор стратегии деятельности фирмы, при котором можно выделить три варианта стратегии:

- все направления деятельности организации остаются прежними;

- в деятельность организаци вносятся элементы нового.

- деятельность организации изменяется полностью.

5. Если дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что не целесообразно в настоящее время производить какие-либо изменения. Это может привести к ухудшению слжившейся ситуации. Изменениям может мешать и психологическая инерция существующая в деловой атмосфере.

6. Принимается решение о том, что в работу организации вносятся элементы нового, то есть несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит, возможно, организации повысить свою конкурентоспособность на рынке.

7. Возможно принятие решения о том, что деятельность организации изменяется полностью, то есть один из факторов деятельности (в производственной организации - сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

8. Не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности. Это включает составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определением этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма и сопоставление (тренда к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других производственных фирм, аналогичных стратегий.

Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа фирмы, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитой в промышленном отношении фирмой является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетной для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности фирмы целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

9. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности организации. В случае, если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (то есть все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации (фирмы) в новых условиях.

10. Оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы.

Успех фирмы во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии фирмы, для обоснования конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт или услуга всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех на рынке определяется финансовыми показателями - рентабельность инвестиций, оборота средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь их величин состоит в том, что для каждых 10% увеличения доли продукта на рынке, рентабельность увеличивается на 3,5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследования показывают, что качество - надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вариантом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя - доля на рынке и качество продукта могут как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.

Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну а с продуктом низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.

Прибыль находится в определенной взаимосвязи от размеров фирмы или предприятия. Большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же предприятия, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преимущество покоится на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные исследования и разработки. Практическая деятельность многих фирм в рыночной экономике показывает, что в большинстве случаев только фирмы, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%) чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимателю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.

Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вынуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои средства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе.

Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.

Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной технологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что в свою очередь приводит к росту доли на рынке.

4.4 Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Важнейшим моментом в технологии антикризисного управления является анализ, деятельности организации, который может вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, с учетом специфики конкретной ситуации. Такими направлениями анализа могут быть:

анализ персонала;

анализ производственных технологий;

анализ финансового состояния организации;

анализ информационного обеспечения;

анализ организации управления;

анализ правового поля ;

анализ положения организации в общественных отношениях;

анализ безопасности и риска;

анализ экономической ситуации и тенденций рынка.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо отметить анализ финансово-хозяйственной деятельности . Он должен включать как анализ финансового состояния организации, так и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.

К основным направлениям анализа финансового состояния организации относятся:

анализ динамики состава и структуры имущества организации;

оценка движения источников финансирования;

анализ состояния запасов и затрат;

анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере оцениваются также целой системой индикаторов, определяющую роль среди которых играет прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: баланс, главная книга, договора.

В организации, находящейся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах ( в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений). Пути выявления.

Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются безтоварными договорами. Услуги, как правило списываются на себестоимость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.

Уход денег по товарным договорам ( договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (осведомленность широкого круга лиц). = > Проверка прихода на склад товара ( накладных и др.).

Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доскональная проверка учредителей фирм, с которыми сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей.

Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем владении ценами на рынке.

Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом). Может быть выявлено только хорошими технологами.

Фиктивный найм работников.

Для выяснения всего вышеуказанного, а также, возможно, иных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем надо запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном упрвлении.

Для его выполнения требуется:

выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;

какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

определиться, устраивает ли эта система ГС, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления.

Если нет, то определить:

Какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления.

Источники информации (какие подразделения и лица).

Внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, указанной в пункте 1.

решить вопрос о своевременном предоставлении информации.

В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью - это планировать и контролировать себестоимость, и далее предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т.д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в определенные нормативы.

При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:

Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки - производство - сбыт ( основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.

Определить имеется ли в организации программа снижения себестоимости через:

улучшение системы закупок ( маркетинг поставщиков и цен);

снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);

повышение результативности сбыта и маркетинга.

При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).

Грамотное нормирование себестоимости.

Калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно-постоянными затратами.

Организовать постоянный динамичный пересчет (т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости из-за изменений объема выпуска продукции, динамики цен затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов.

Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки. Можно принять, что коммерческая служба компании закупает в ценах производства и перепродает в ценах покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время-деньги».

Определить какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.

Насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции для того, чтобы сделать ее более покупаемой.

Определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.

Определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному, анализируя что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально использовать в организации.

Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает:

Маркетиноговую оценку объема продаж продукции:

Здесь необходимо проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Прослеживаются ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?

Определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.)?

Изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится. На какое время приходился расцвет.

Оценить существующую схему продаж, сравнить ее со схемами конкурентов:

Описать существующую систему продаж фирмы и ее конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной фирме. Что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж.

Что из опыта конкурентов мы можем использовать?

Кто является основным потребителем, какова возможность расширения рынка сбыта.

Выявить основных потребителей продукции фирмы. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить у нас больше, почему этого не делают? Стабильность поведения потребителя.

Почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т.д.

Где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?

Сколько фирм могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?

Пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие тенденции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем).

Проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему?

Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше сначала не обращаться.

Если у других фирм лучше качество, то мы можем несколько снизить цену?

Ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?

Проблемы, возникающие при продажах (милиции, брак, поставщики и т.д.,).

Что мешает продавать?

Есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?

Часто ли возникают неплатежи при продаже товара?

Как надежно работают поставщики?

Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж.

Состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру.

Провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта.

Взять на работу еще 2-3 сотрудников, для того, чтобы сравнить производительность труда.

Ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки необходимо зафиксировать причины, по которым была заключена сделка.

Надо развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги.

Сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы + процент с продаж, если продажи выше среднего за месяц уровня. Остальные - только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности работника по сравнению со средним уровнем продажна одного человека. При этом, перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улучшать условия поставки продукции.

При анализе деятельности отдела продаж надо изучить следующие вопросы:

Какова структура существующего отдела продаж? Кто и чем конкретно занимается? Схема работы организации и отдела продаж. Состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

Сведения о происходивших сделках. Для этого необходимо изучить договора, сведения об оплате, всю дополнительную документацию по сделкам. Отсутствие документации - свидетельство нахождения организации в предкризисном или кризисном состоянии. Для получения более точных данных можно обратиться к контрагентам.

Структурировать полученные данные, построить график продаж фирмы по месяцам, графики продаж каждого сотрудника. Определить основных клиентов. Оценить уровень сезонных колебаний спроса.

Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет?

Что в существующей системе продаж компании мешает улучшить производительность. Провести опрос среди сотрудников, о достоинствах и недостатках в существующей системе.

Существующая схема оплаты сотрудников отдела продаж. Получить данные о доходе сотрудников за каждый месяц за последние двенадцать месяцев.

Кто конкретно занимается какими фирмами, если человек уволился, кто берет на себя его дела, не получается ли так, что человек ушел, а до его дел никому нет дела?

Основными направлениями при оценке деяельности маркетинговой службы являются:

Реклама и связи с общественностью:

Как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы? В каких общественных мероприятиях фирма принимала участие? (семинары, конференции, благотворительность и т.д.)? Упоминания о деятельности фирмы в СМИ.

Анализ того, насколько помогает реклама в продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы, (затраты на рекламу/ на кол-во откликнувшихся людей).

Определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей).

Используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта.

Исходя из полученных данных, необходимо разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно совмещая работу с другой.

Определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара.

Спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно определить девиз рекламной компании фирмы, на основе которого должны строится все рекламные объявления и выступления.

После выхода каждого рекламного объявления, необходимо отслеживать эффективность рекламы, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы.

План рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившийся ситуации.

Желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с тем человеком, который занимается рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях.

PR-мероприятия должны также проводиться запланировано. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, возможно, научных семинарах, общественных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. информация должна быть у одного человека, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству фирмы.

Проводить обучение сотрудников фирмы на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы.

Мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.

Маркетинговые опросы. Постоянное поведение маркетинговых исследований позволяет Управляющему составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления является решающим фактором его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.

Вопросы для размышления

1. В чем особености технологий антикризисного управления?

2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления.

3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управленния?

4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?

5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?

Размещено на Allbest.ru

5. Контролинг в антикризисном управлении

Проблематика. Когда и почему нуждается антикризисное управление в усилении контроля? Какие существуют системы контроля и как они функционируют? Каковы особенности контролинга, как фактора формирования системы антикризисного управления и ее органичного элемента? Положительные и отрицательные стороны контролинга.

5.1 Возникновение контролинга в тенденциях экономического развития

Известно, что контроль является одной из основных функций управления. Без реализации этой функции невозможно управлять. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой, различным использованием результатов (характером реакции, мерой отвественности), организационной формой.

В организациях обычно существуют системы контроля, т.е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций. Повышается роль времени в осуществлении контроля. Приходится устанавливать не только временные моменты проведения контроля, но и повышать его интенсивность до непрерывности. Важную роль играет контроль и в проведении анализа тенденций развития.

Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контролинга. Постепенно в процессах экономического развития контролинг формируется в тип управления.

В зависимости от условий, состава проблем, целей и действующих ценностей управление меняет приоритеты и в конечном итоге формируется в виде управления определенного типа. Так было, например, с маркетингом. Сначала это функция, важность которой возрастала и соответственно повышался приоритет этой функции. Дальнейшее развитие управления требовало изменяло систему, механизм и процессы управления. Возникли специальные подразделения, а потом целые службы, проектировались новые механиму управления, включающие исследование и мотивирование потребителей, формирование имиджа фирмы и благоприятное общественное мнение, обеспечения конкурентных преимуществ, возникли новые технологии управления, в том числе и алгоритмы разработки управленческих решений. Маркетинг из функции вырос в специфический тип управления.

Аналогичные процессы происходят и с функцией контроля. Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции - создание или повышение статуса специализированный подразделений контроля, расширение дипазона контролируемых процессов, мониторинга отклонений и анализа их причин, определение точек и границ контроля, системы реагирования на результаты контроля, создание механизмов типологического воздействия контроля на процессы функционирования организации (мягкий или жесткий контроль, латентный контроль и пр.) Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления, который получил название контролинг.

Контролинг теснейшим образом связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контррлинг требует упорядочения и системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом его преимущества и роль в современном менеджменте.

В условиях диверсифицированного производства контролинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, можно сказать, что контролинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.

Иногда проблему контролинга рассматривают как проблему управленческого учета. Конечно, учет играет большую роль в эффективном менеджменте. Но это лишь функция управления, тогда как контролинг целый комплекс характеристик управления, отражающих его типологическую принадлежность. При этом следует иметь ввиду, что реальное управление не является однотипным. Контролинг не противостоит другим типам управления, например, стратегическому менеджменту. Он сочетается с ним, он вместе с ним образует живой организм реального менеджмента. Это важная методологическая посылка понимания типа управления вообще и контролинга в частности.

Контролинг связан с изменением самой технологии разработки управленческих решений. Если раньше при росте фирмы и усложнениии управления ею рос персонал управленческого аппарата главным образом для того, чтобы собирать информацию и готовить ее в форму, необходимую для решения. Разработка и принятие решений были прерогативой менеджера. Сейчас ситуация изменилась. В штабах фирм разрабатываются альтернативные управленческий решений и проводится с помощью компьютерной техники их анализ по критериям целей фирмы, миссии, эффективности функционирования, конкурентоспособсности, темпов развития и пр. Этот процесс требует интеграции учета, анализа, нормирования, планирования, контроля в общую систему информационного и методологического обеспечения управления. Возникшая, таким образом, система и получила название “контролинг”. Это система упреждающего контроля на основе аналитического и постоянного наблюдения за функционированием организации и среды.

В США основой причиной появления контролинга называют высокие темпы промышленного роста, которые усложняют процессы планирования и требуют более точного и своевременного контроля как производства так и финансовых потоков. Одной из причин является и появление новых возможностей, связанных с обработкой информации. Объемы информации перестали быть ограничивающим фактором контроля.

Можно сказать, что контролинг - это концепция в практическом управлении, направленная на поиск слабых сигналов возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

Систематизируя эти рассуждения можно все причины появления контролинга представить в их связи и взаимодействии (Схема ). Каждая из этих причин дополняет другие и видоизменяет их действие. Только система этих причин характеризует появление контролинга и его роль в современном менеджменте.

5.2 Принципы контролинга

Особенность контролинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы - это правила в соотвествии с которыми осуществляется управление. Контролинг подчиняется всем принципам управления как такого. В то же время его специфика находит отражение в его собственнных принципах. К основным из них относятся следующие.

1. Принцип регулирования динамики развития организации. Он проявляется в ускорении или торможении различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорения, другие наоборот торможения. Сочетание первого и второго является важнейшей задачей контролинга, еоторый и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом.

2. Принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т.д. Без фиксации или документального оформления невозможно сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты оказывается необходимым оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности.

3. Принцип регулярности контроля или точнее говоря мониторинга процессов. Контролинг построен не на эпизодическом или выборочно контроле, а на регулярном. Регулярность отржает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля.

4. Принцип гибкости контроля, который заключается в необходимости варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое представление, что контроль является обязательным атрибутом и даже юолее того визитной карточкой административного управления. Усиление контроля всегда связывали с усилением ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только для наказания, но и для анализа тенденций. Именно для этого контроль должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контролинга.

5. Принцип фактологии отражает правило логичного сбора и построения фактов. В основе такой логики должны лежать цель и миссия организация, концепция управления, систематизация фактов. Факты - это не просто информация. Это квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы.Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность.

6. Принцип накопления информации, которое позволяет вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее.

7. Принцип анализа тенденций, который заключается в сравнительных оценках и сопоставлении. Контролинг немыслим без аналитического подхода к управлению.

8. Принцип стратегичности. Главным содержание контролинга является потребность обеспечения развития по стратегической программе, настройка деятельности по разработанной стратегии.

9. Важным принципом является принцип своевременности обнаружения отклонений для устранения их в ранней стадии кризиса, особенно если он оказался результатом ошибки.

10. Если контролинг является типом организации, то необходимо зафиксировать в принципах его построения и принцип организационного обеспечения. Он означает необходимость выделения специальной службы и предоставления ей такого статуса, какой необходим для реализации всех вышперечисленных принципов и специализированных функций.

Принципы, также как и все другие факторы контролинга только тогда отражают его реальность и действенность, когда они используются в полном их комплексе и системе, в ранжированной, но целостной связи. (Схема )

5.3 Специфические функции контролинга

Всякий тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений).

К специфическим функциям контролинга относятся следующие.

1. Мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования: экономической, социальной, технологической, организационной, информационной.

2. Информационное обеспечение технологии управления: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений.

3. Контроль и мотивация испоонения решений и творчества в деятельности. Эта функция “питает” систему ответственности и поощрений, которая может быть различной: административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором в том числе и фактором поощрения за творчество.

4. Оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса.

5. Установление границ отклонений от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития.

6. Анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели.

7. Прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу.

8. Контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства.

9. Разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения.

10. Корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

Эти функции могут распределяется между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучший вариант - создание специализированного подразделения: отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

5.4 Служба контролинга в системе управления организацией

Для осуществления контролинга в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контролинга. Это не просто отдел контроля исполнения решений или качества деятельности. Это служба организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам, служба контролинга. В нее могут входить - отдел прогнозирования и планирования, отдел статистики, отдел анализа процессов, центр качества. При небольших объемах работы эта служба может быть сжата в специализированный отдел, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контролинга.

В практическом построении контролинга необходимо стремиться к простым структурам его простроения. Контролинг - это не увеличение системы управления дополнительными звеньями, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления.

Служба конролинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто она получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций.

Работниками службы контролинга могут быть различные специалисты персонала управления - контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.

Организационный статус службы конролинга бывает различным. Он определяется положением этой службы в вертикальных и горризонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба конролинга находится в подчинении менеджера финансово-экономического блока. Например, в системе управления компаниеей “Юкос Рм” существует подразделение “Управление планирования и контролинга”. Его курирует вице-президент по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контролинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделений информационных технологий. Иногда службы конролинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контролинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией контролинга.

Однако следует заметить, что контролинг как тип управления не получил еще в России широкого распространения. Это объясняется многими причинами: недостатком специалистов, непониманием роли и возможностей контролинга, недостаточным финансированием управления, отсутствием научного и профессионального подхода к управлению.

5.5 Типы контролинга

Контролинг можно рассматривать как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Тогда станет понятным, что существует множество типов контролинга, которые отражают и его общие задачи и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контролинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут действовать различные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контролинга выделяют контролинг стратегический и тактический.

Формула стратегического контролинга - “Делать правильное дело”, тактического - “Делать дело правильно”. Конечно, это лишь образное представление об этих двух типах контролинга. Понятие “правильное” не в науке, не в практике не имеет четкого представления. Однако, эти формулы дают понимание разграничения стратегического и тактического контролинга - ориентация на достижение целей и выбор для этого наиболее эффективных методов управления. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делает контролинг необходимым в реализации этих формул.

Стратегический контролинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контролинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.

Стратегический контролинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи.

1. Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.

2. Распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы.

3. Анализ и исследование альтернативных стратегий.

4. Определение "критических" факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.

5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.

6. Установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета.

7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Стратегический конролинг - это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

Тактический и оперативный контролинг в антикризисном управлении характеризует текущая деятельность по осуществлению системитизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.

1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контролинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.

2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального контроля, выборочного, локального, общего. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать какая из них окажется наиболее приемлемой.

4. Тактический и оперативных контролинг характеризуется также и глубиной контроля. Глубина контроля отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля и достоверности получения информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.

5. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительой степени зависит от организации и методики контроля, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификаци персонала, осуществляющего функцию контроля.

6. Мотивация и обеспечение условий контроля. Это также важный фактор контролинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.

7. Определение критических точек контролируемого процесса. Критическими точками процесса являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

Оба вида контролинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом связаными между собой. Не следует забывать, что контролинг - это система, предназначенная для отслеживания изменений в антикризисном управлении, изменений как текущих, так и стратегических.

Связи стратегического и тактического контролинга проявляется в методологии и организации контрольной деятельности.

Методология контролинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контролинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контролинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.

Большое значение имеет и организация контролинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процесах контроля должностных лиц.

Стратегический и тактический контролинг должны дополнять друг друга, а не быть в противоречии, возможность которого не следует исключать.

Контролинг антикризисного управления ориентирован на проявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное содержание.

Вопросы для размышления.

1. Понятие контролинга и его роль в антикризисном управлении.

2. В чем проявляются основные черты контролинга?

3. Почему антикризисному управлению необходим стратегический контролинг?

4. Как функционирует тактический и оперативных контролинг и как они связаны со стратегическим контролингом?

5. Почему и каким образом контролинг влияет на эффективность антикризисного управления?

6. Инвестиционная политика в антикризисном управлении

Проблематика. Влияет ли инвестиционная политика на вероятность кризиса? Какие характеристики инвестирования наиболее важны в антикризисном управлении?

6.1 Понятие санации и ее роль в антикризисном управлении

В Федеральном законе «О банкротстве (несостоятельности) предприятий» используется понятие «досудебная санация», суть которой заключается в единовременном выделении денежных средств внешним инвестором на оздоровление и предотвращение банкротства предприятия. Причем, сумма выделенных средств предусматривается значительной, так как их должно хватить на погашение денежных обязательств и восстановление платежеспособности должника. По мнению многих специалистов антикризисного управления данное определение имеет ограниченный характер, поскольку основной целью санации в нем является удовлетворение требований кредиторов, а не развитие предприятия. Кроме того, зависимость от одного инвестора значительно снижает управленческую маневренность предприятия, и найти крупного внешнего инвестора для неплатежеспособной фирмы очень проблематично. Упование предприятия только на помощь извне порождает у его руководителей и персонала иждивенческие настроения, снижает мотивацию к самостоятельному поиску путей выхода из кризиса, сужает диапазон возможных действий и направлений антикризисного управления.

Поэтому целесообразно использовать более широкое понятие санации, которая может проводиться на любом этапе развития предприятия, в том числе и при процедурах банкротства (финансовом оздоровлении и внешнем управлении). К санации должно быть привлечено как можно больше инвестиционных источников, как внешних, так и внутренних, для периодического пополнения средств и снижения общего инвестиционного риска.

Санацией называется комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства. Санация нацелена на сохранение предприятия путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, на выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов для эффективной финансово-хозяйственной деятельности организации.

Согласно российскому законодательству санация не относится к процедурам банкротства, и порядок ее проведения подробно не расписан. Несмотря на схожесть проблем, стоящих перед корпоративным менеджментом на всех стадиях неплатежеспособности предприятия и возможность использования методик арбитражного управления в целях предупреждения банкротства, осуществление санации требует отдельного подробного организационно-экономического обоснования.

Проведение санации базируется на следующих принципах:

Принцип упущенных возможностей. Он означает, что чем раньше будет осознана необходимость реорганизации бизнеса, тем легче предприятию будет преодолеть зону неблагополучия, не допустить критического падения основных показателей деятельности.

Принцип динамичности экономических процессов. Несмотря на то, что сроки санации строго не ограничиваются, ее проведение должно носить оперативный и упреждающий характер, так как запаздывание с неотложными мерами еще более усугубляет положение дел. Поэтому в программу санации включаются преимущественно тактические и быстро окупаемые мероприятия, что не отрицает наличия стратегических ориентиров преобразования организации.