Подготовки персонала в компании "Pandora"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ОТЧЕТ

по менеджмент-практике

ЗАО «ПанКлуб» PANDORA

Студент: группа М513з Нахаба Юлия Викторовна

Руководитель практики от института Кириллова В.В.

Руководитель практики от предприятия Мороз И.В.

Екатеринбург 2014

Ведение

Основной целью практики являлось формирование профессиональной компетентности в сфере управления человеческими ресурсами организации в ювелирном салоне «Pandora».

Задачи менеджмент-практики:

- знакомство с деятельностью организации;

- сбор информации, позволяющей оценить состояние кадрового потенциала организации;

- формирование умений и навыков оценки эффективности управления человеческими ресурсами фирмы;

- овладение приемами организации управленческого труда в условиях действующего предприятия;

- приобретение умений принятия управленческих решений в сфере управления персоналом;

- овладение навыками разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации;

-сбор, подготовка и обобщение материала для выполнения курсовой работы по дисциплине «Управление персоналом» и других видов студенческих работ в рамках научно-исследовательской проблематики кафедры по вопросам управления.

В виду большой конкуренции на ювелирном рынке, при прохождении практики был организован допуск только к открытым источникам информации, не являющихся коммерческой тайной компании.

1. Способы и методы обучения персонала на предприятиях ювелирной торговли

1.1 История развития компании

Pandora - международная ювелирная компания, основанная в Дании в 1982 году семьёй Эниволдсен. Первоначально компания была основана как небольшой ювелирный магазин в Копенгагене. В 1987 году Пандора перешла на оптовые продажи своей продукции ввиду выросшего спроса на продукцию. Столь быстрое развитие компании было связано со стоимостью ювелирных изделий «Пандора»: все изделия магазина обладали привлекательным внешним видом, а также относительно небольшой стоимостью. Через два года производство ювелирных изделий было перемещено в Таиланд, что дало возможность ещё сильней снизить стоимость, а так же сильно расширить производство и выпускать массовую дешёвую ювелирную продукцию. Но настоящий прорыв произошел в 2000 году, когда супругами Пером и Винни Эниволдсен была придумана концепция браслетов «собери сам». На стандартный браслет женщина могла повесить на свой выбор различные подвески-шармы, условно приуроченные к какому-то событию. Идея персонализированных украшений пришлась покупательницам по вкусу (сейчас на них приходится 80% продаж компании). «Я думала, что остановлюсь, купив один браслет. Но теперь у меня их намного больше», -- цитирует Bloomberg автора блога ювелирных украшений Charms Addict Линн Ву.

На фоне успеха в 2008 году датский фонд «Axcel», который специализировался во вложениях в местные ювелирные компании и производителей фарфора, выкупил 60% акций компании. В октябре 2010 года Pandora провела IPO на бирже в Копенгагене, выручив 2,1 миллиарда долларов. В первый день торгов акции подорожали на 25%. Однако сказка обернулась кошмаром. В августе 2011 года компания неожиданно предупредила, что роста выручки по итогам года не будет, хотя еще весной прогнозировала увеличение продаж на 30%. Pandora признала, что допустила катастрофическую ошибку в стратегии -- пытаясь справиться с ростом расходов на золото и серебро, она подняла цены на изделия на 60%, чем отпугнула покупателей. «Банки, может, и рекламировали во время IPO, что Pandora -- это следующая Tiffany. Но на деле это не так», -- цитирует The Financial Times аналитика Aktieinfo Лау Свенссена. 80 % клиентов Pandora -- это женщины среднего достатка, которые покупают очередное изделие, просто, когда хотят побаловать себя. Дорогие же люксовые украшения покупают в основном мужчины в качестве подарка. Кроме того, ритейлеры обвинили Pandora в том, что та не справляется с поставками самых популярных линеек. По итогам 2011 года продажи Pandora упали всего на 0,1%, а акции компании рухнули на 84%.

В 2012 году Pandora изменила стратегию. Цены на изделия были снижены, и сейчас самая дешевая подвеска-шарм на браслет обойдется в российском магазине в 1350 руб. (самая дорогая -- 18 900 руб.). Кроме того, Pandora решила взять на вооружение основной принцип успешных гигантов масс-маркета Zara и H&M -- скорость. Вместо двух больших коллекций Pandora стала выпускать семь небольших коллекций в год. Частые обновления линеек увеличивают средний чек покупателя марки за год: люди чаще заходят в магазины, если знают, что туда снова завезли что-то новенькое. А чтобы улучшить отношения с ритейлерами, Pandora пошла на беспрецедентный шаг -- бесплатно заменила залежавшиеся изделия стоимостью почти 110 миллионов долларов на бестселлеры.

В итоге за первые шесть месяцев этого года продажи Pandora выросли на 47%. Компания прогнозирует, что выручка за год составит рекордные 1,4 миллиарда долларов (1,18 миллиарда долларов в 2013 году). Аналитики делают еще более смелые прогнозы -- 1,46 миллиарда долларов. Акции компании подорожали с начала года на 76%, до 219 крон (38,9 долларов), и сейчас торгуются на 4,3% выше по сравнению с ценой размещения. В этом году компания откроет 175 новых магазинов -- таким образом, сеть будет насчитывать более тысячи точек продаж по всему миру. Кроме того, Pandora с прошлого года развивает интернет-торговлю -- сейчас ее изделия можно приобрести онлайн в Великобритании, Германии и Австрии. С учетом того что 80% продаж компании генерируют подвески-шармы, интернет-площадка является логичным выбором -- изделия производятся в одном размере, что автоматически снижает возможное число возвратов.

1.2 Пандора сегодня в мине и в России

На сегодняшний день ювелирные изделия компании PANDORA продаются более чем в 80 странах мира через 10 300 точек продаж, а также 1 100 монобрендовых концептуальных магазинов. Штат компании составляет около 7 000 сотрудников.

В России PANDORA появилась относительно недавно. Закрытое акционерное общество «ПанКлуб» было основано в 2009 году. В 2010 году в России было открыто 6 магазинов, в 2011 ещё 24 ювелирных магазина. В настоящее время в России продукция PANDORA реализуется в более чем 137 монобрендовых магазинах, а также более чем 100 точек продаж партнеров. Головной офис находится в Москве, в настоящее время в компании работают более 1 000 сотрудников.

Быстрый рост компании во многом объясняется большими инвестициями в компанию - компания организована владельцем сети «Связной». Кроме того, в 2014 году 35% акций компании было приобретено «Сбербанком». Кроме того, «Сбербанк» инвестировал в компанию «ПанКлуб» почти 14 миллиардов рублей.

С другой стороны, продукция компании удачно вписалась в покупательские возможности и приоритеты большей части потенциальных потребителей ювелирной продукции в России.

1.3 Организационная структура управления компании в России и ценности

С самого прихода компании в нашу страну в российских магазинах компании была внедрена линейно-функциональная структура управления персоналом. Выбор модели управления формально оправдан тем, что в магазинах компании сотрудники в большей степени загружены рутинными задачами, при этом реальных управленческих задач не так много, и они остаточно просты и однообразны. Но при использовании такой жесткой системы управления обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и компании в целом.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Сейчас компания «ПанКлуб» имеет развитую сеть продаж. Сбыт ювелирной продукции можно разделить на два типа - торговля в сети собственных магазинов (находящихся в собственности) и сбыт через франчайзинг. Применение линейно-функциональная структура управления персоналом позволило применять общие подходы к управлению персоналом как в собственных магазинах, так и во франчайзинговых. Так как в последних в качестве руководителя чаще всего выступает сам владелец магазина, вполне логично, что он сосредотачивает в себе максимально большее количество управленческих рычагов. Именно концентрацией управленческих рычагов и ответственности за ключевые решения в одних руках в большей степени и объясняется применение такой модели управления персоналом в малом бизнесе, особенно в торговле.

К достоинствам такой модели управления можно отнести следующее:

высокая компетентность функциональных руководителей;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

Недостатки модели управления:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и затруднено внедрение инноваций.

Кроме того, к недостаткам такой модели управления персоналом можно отнести ещё и низкую мотивацию персонала. Для решения этой проблемы в «ПанКлуб» поступили, пожалуй, самым современным способом - начали постепенный переход к управлению по ценностям.

Отцами-основателями этой модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления» (1986).В ней впервые упомянуто понятие «values-driven management» или «managing by values», что можно перевести как - ценностно-ориентированное управление или управление через ценности.

Ценности - это представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Они могут быть как индивидуальные, так и корпоративные, и общечеловеческие.

Согласно Питерсу и Уотерману, ценности составляют своего рода генетический код, определяющий все отличительные особенности компании, стиль корпоративной культуры, стратегии поведения. Воплощение в жизнь выбранной системы ценностей включает в себя четыре основных этапа, которые, за исключением, пожалуй, самого первого, циклически воспроизводятся на протяжении всей жизни организации. Первый - самоопределение. На этом этапе в компании пытаются понять, что важно, что объединяет сегодня сотрудников и к чему стоит стремиться для достижения поставленных целей. В результате формулируется миссия и тот набор ценностей, которые будут определять настоящее и будущее организации.

Миссия компании «PANDORA» выработана единая для всех отделений компании и для России в том числе. Миссия «PANDORA» - предлагать женщинам всего мира бесконечное разнообразие современных оригинальных ювелирных изделий ручной работы самого высокого качества.

Второй этап - трансляция ценностей, достижение договоренности о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.

Третий этап - закрепление ценностей на уровне конкретных практик.

Четвертый - оценка эффективности произошедших изменений.

Ценностями компании «PANDORA» являются «Гордость», «Страсть», «Производительность».

2. Работа с персоналом в компании «PANDORA»

персонал управление обучение

2.1 Особенности подготовки персонала в компании «PANDORA»

В компании «PANDORA» проводятся не только различные тренинги, по продажам, что вполне типично для торговой компании, но я ряд других обучающих мероприятий. Обучение компания проводит для всех сотрудников - и для персонала работающего в магазинах компании и в персонала работающего в магазинах партнёров, реализующих продукцию компании. Для обучения в компании работают более 50 высококвалифицированных внутренних тренеров для проведения коучинга и очных тренингов, тренингов «один-на-один», аудиторных тренингов, большие выездных обучающих мероприятий, презентаций и вебинаров.

В качестве дополнения к программам очного обучения, в компании разработан индивидуальный специальный электронный ресурс, который называют «Пандора». Все сотрудники компании имеют доступ к этому ресурсу. «Пандора» - удобный портал, содержащий множество курсов, которые призваны развить у всех сотрудников компании общие ценности, общие культуру и этику, и, разумеется, описание продукции компании, все новинки и способы их продвижения новинок. В 2013 году при помощи портала «Пандора» было изучено более 312 000 курсов. Что дало возможность компании получить международную награду за наиболее эффективные программы обучения.

Кроме того, в компании организованы курсы, которые учитывают региональную специфику, менталитет покупателей, их национальные особенности, языковые особенности, покупательскую способность и прочее. Некоторые курсы проводят централизованно, при помощи штатных тренеров. Для некоторых, особенно специфичных - региональных, привлекают сторонних тренеров, сторонние компании. Многие курсы проводят при помощи современных средств обучения - интернет семинары, телеконференции. Это позволяет проводить обучение в отдалённых городах, что особенно актуально для нашей огромной страны.

В компанию приходят люди с разными взглядами и опытом. Поэтому в компании регулярно проводятся различные исследования. Одной из основных задач стоящих перед руководством компании в плане обучения стоит накопление знаний и опыт. Для выбора приоритетных направлений обучения используются известные методы:

«Метод 360°»: опросник поможет выяснить у коллег, подчиненных, руководителя сотрудника какие пробелы они видят в его знаниях, навыках, а также -- с помощью каких обучающих программ их можно «закрыть».

Проанализировать результаты оценки персонала по компетенциям (на мой взгляд, лучший способ получения информации); это позволит выявить нуждающиеся в развитии компетенции (у отдельного сотрудника или у группы сотрудников).

Не сегодняшний день в компании внедрено несколько объёмных программ обучения. Одной из них является программа «лидерство». Это комплексная программа, направленная на развитие не только личной эффективности и лидерских качеств сотрудника. В мире бизнес постоянно меняется. В любой отраслевой сфере рынков товаров и услуг лидирующие позиции завоевывают компании, имеющие команду работников-профессионалов, представляющие качественный продукт или услугу. При этом компания-лидер рынка - это единый, четко структурированный коллектив с эффективными коммуникативными связями «начальник-подчиненный», «топ-менеджер - менеджер», «владелец - топ-менеджер - коллектив» и др. Курс обучения «лидерство» в компании рассчитан именно на создание команды лидеров. Кроме создания эффективных коммуникаций в коллективе, руководители различного ранга обучаются методикам эффективных продаж, планирования рабочего времени, своего и сотрудников, ведения органайзера, создания мотиваций трудовому коллективу.

Курс состоит из двух частей:

I часть: «Лидерство», II часть - практические тренинги «Академия лидерства PANDORA».

В первой части курса строится фундамент эффективной и структурированной деятельности, прививается умение разделять большую задачу на мелкие, расставлять приоритеты, оценивать результат и многое другое. Во второй части - «Академия Лидерства» упор делается на внедрение приобретенных навыков и знаний в повседневную жизнь и самостоятельное развитие этих навыков и знаний.

Другая программа, внедрённая в компании - «постоянный рост».

Так как рынок ювелирных украшений во всем мире сильно конкурентный, для того чтобы быть успешной компания «PANDORA» стремится к постоянному росту своих сотрудников, как карьерному, так и профессиональному. Самостоятельное развитие сотрудников всячески поддерживается в компании. Для этого создан уже упоминающийся ранее мощный электронный ресурс, сотрудники сами могут выступить с предложением провести нужные им тренинги в рамках компании и не только.

Каждый сотрудник может обладающий определёнными знаниями и опытом может выступать в роли учителя-наставника, передавая свои знания коллегам без отрыва от производства. Это поддерживается и мотивируется компанией.

В компании принято считать, что профессиональное развитие не может быть без личностного развития. Поэтому в компании развиты другие программы для личностного и профессионального развития:

Тайм-менеджмент. Цель программы - обучить сотрудников компании с наиболее эффективным приемами структурирования рабочего времени с учетом точной постановки цели. Развить навык оценки ближних и дальних перспектив. Развитие навыков пользования электронными средствами планирования времени.

Управление конфликтами. Цель программы - научить сотрудников эффективным поведенческим стратегиям профилактики и разрешения конфликтных ситуаций. Так как для торговых компаний очень важно в работе с клиентами уметь решать конфликты, то этой программе уделяется очень много времени.

Конфликты прорабатываются максимально подробно, на примерах самих сотрудников, на примерах их коллег. В обучении используется много видеоматериалов. Программа обучения постоянно меняется, в ней учитываются условия конкретного региона, традиции торгового центра в котором расположен магазин и многие другие аспекты. Последняя программа обучения в компании для уральского региона представлена ниже:

Понятие конфликта. Причины возникновения конфликта

Структура и техники анализа конфликтной ситуации

Позиции и интересы в конфликте

«Конфликт без конфликта» («пустой» конфликт) и способы его обнаружения

Типы конфликтов

Динамика развития конфликта, или «кривая» интересов

Способы диагностики конфликтной ситуации и конфликтного поведения

Технология конструктивного поведения в конфликте (вербальные и невербальные характеристики).

Этапы разрешения конфликта

Работа со скрытыми и неосознанными конфликтами

Приемы убеждения и влияния в конфликте

Приемы конструктивной критики при разрешении конфликтных ситуаций

Техники адекватного выражения собственных негативных эмоций. Эффективная саморегуляция в конфликте

Профилактика конфликтов в общении

Для закрепления навыков работы с конфликтами проводится скрытое тестирование сотрудников. Для этой цели в магазин к сотрудникам приходит «тайный покупатель» и провоцирует конфликт. Так в условиях максимально приближенным к настоящим проверяется умение сотрудников работать с конфликтами.

Эффективные коммуникации. Цель программы - развить навык общения. В первую очередь программа рассчитана на развитие умения слушать, определять потребность собеседника. После развития навыка «эффективно слушать» развиваются другие навыки эффективного общения:

Невербальное общение.

Планирование моментов охлаждения и выброса эмоций.

В конце программы обучения у сотрудников должны быть выработаны и развиты навыки эффективного общения несколькими типами поведения, согласно конкретным условиям.

Еще одним ресурсом для самостоятельно развития персонала в компании является электронная корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется (дополнительные материалы в ней появляются после каждого тренинга). В дальнейших планах учебного центра -- создание библиотеки на бумажных носителях (журналы, книги). Сотрудники могут пользоваться всеми материалами библиотеки для самообразования / закрепления знаний после тренинга.

В компании применяется достаточно слабо распространенный приём повышающий качество обучения персонала - «посттренинговое» сопровождение. Оно приучает персонал к постоянному пополнению знаний, убеждает в том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга тренеры запрашивают обратную связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя некоторое время -- как правило, одну - две недели, чтобы люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую пользу они приносят)

Обратная связь после тренинга необходима и от руководителя отдела в котором работают сотрудники. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые компетенции?» -- Ответы на эти вопросы позволяет обобщить программы на регион, на отдельный город и более точно использовать такие особенности менталитета местных жителей. Для повышения качества обратной связи часто увеличивается временный отрезок до трех - четырех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются не сразу. Опросники предоставляются в электронном виде или проводятся телефонные беседы с руководителем подразделения лично.

Чаще всего опросник содержит следующую информацию:

в каком направлении (личностное, профессиональное) хотел бы развиваться сотрудник;

в чем он видит цель своей работы в компании, как представляет карьерную перспективу в ней;

чего не хватает для достижения личных карьерных/профессиональных целей (по мнению самого человека);

кто в компании мог бы предоставить необходимую информацию;

как человек представляет себе работу внутреннего учебного центра;

кого из своих коллег/ руководителей он видит в роли внутренних тренеров и по каким направлениям (предлагалось указать фамилии специалистов, а также программы развития, которые, по мнению респондента, они могли бы предложить.

При этом очень хорошим результатом считается, если персонал предлагает в качестве потенциального тренера не своего начальника, а коллег, сторонних сотрудников.

Заключение

Компания «PANDORA» - это международная компания, которая аккумулирует ценности во всех странах, работает со многими народами, общинами. С одной стороны глобальность компании помогает развиваться и постоянно внедрять в свою деятельность самые современные методы и приёмы работы, в том числе с персоналом самой компании и клиентами. Это, несомненно, огромное достоинство и преимущество компании с которым нужно считаться.

С другой стороны такой подход затрудняет продвижение товаров компании и её развитие в регионе. Так как на сегодняшний день ювелирный рынок сильно конкурентный и на нём действуют локальные - региональные игроки, которые более адаптированы под конкретный регион. Они полней учитывают специфику народностей, традиции местных людей, их покупательскую способность и прочие не знакомые иностранным компаниям аспекты.

Учитывая вышеизложенное можно сделать вывод, что компании нужно больше внимания уделять региональным аспектам в работе с сотрудниками, особенно при планировании обучения и тренингов.

Хотя нужно отметить, что в компании стараются максимально «демократично» подходить к этой проблеме. Каждый магазин отдельно может разрабатывать свои курсы, предлагать их для внедрения во всей компании. Это особенно значимо для магазинов нашей страны, так как у нас бренд «PANDORA» и сеть фирменных магазинов распространяются очень быстро.

Список использованных истчоников

1. Александра Мерцалова,ИД «Коммерсантъ».

2. Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc.

3. Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления» (1986).

4. Нейл Фьоре. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

5. Афонин И.С. Управление развитием предприятия. - М.: Дашков и К, 2008. - 217 с.

6. Брагин С.Л. Торговое дело., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2006. - 742 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М.: Проспект, 2007

8. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012.

9. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2011. - №3. - С.76-85.

10. Иванова С. Мотивация на 100%. - М., 2005.

11. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. - М., 2002.

12. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2011.

13. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2010. - №12. - С.6-16.

14. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. - 2011. - №3. - С.129-135.

15. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2004.

16. Мансуров Р. Е. Повышение эффективности за счет вовлечения персонала. Статья.

17. Мансуров Р.Е., Проблема с системой обеспечения квалифицированными кадрами. Статья.

Размещено на Allbest.ru