Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов [4, c. 234].

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений .

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов [7, c. 242].

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей. Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях представлены в приложении 6.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.



Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально-экономического развития.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИКТОРИЯ-ЗЕТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Виктория-Зет"

В 1995 году было организованно ООО «Текстильщик плюс» цех мясных копченостей, который находился на стадионе «Текстильщик». После 2000 года ООО «Текстильщик плюс» было переименовано в ООО «Виктория-Зет» в связи с тем, что было куплено свое здание для производства. Итого цех на рынке работает 11 лет.

Продукция изготавливается из мяса Алтайских совхозов и колхозов. Соевые добавки не используются категорически, вся продукция изготавливается из чистого мяса с натуральными специями. Также не используются консерванты, красители, но используются передовые технологии в колбасных оболочках, то есть используется те оболочки, в которых позволяет продукцию хранить до 120 суток при соблюдении температурных режимов.

ООО «Виктория-Зет» зарегистрировано по адресу: 658019, Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. К. Маркса, 124.

Основной целью общества как коммерческого предприятия является получение максимальной прибыли.

ООО «Виктория-Зет» является юридическим лицом и создано без ограничения срока деятельности, имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, круглую печать, штамп.

Общества осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля колбасными изделиями;

Основными покупателями является не только жители города, но и ближайшие населенные пункты.

В качестве товара, предлагаемого комбинатом на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе переработки мяса.

Производство предприятия делится на основное и вспомогательное.

Основное производство включает: забойный цех, обвалочный цех, колбасный цех, коптильня, экспедиция.

К вспомогательному производству относятся: механическая мастерская, транспортный участок, отдел главного механика и энергетика, слесарные мастерские.

Предприятие является вполне конкурентоспособным. Производство продукции отличается высоким качеством, потому что технология производства разработана давно, но время от времени она совершенствуется в соответствии с запросами покупателей, технология дает большое преимущество в конкурентной борьбе.

2.1.2 Характеристика организации управления в ООО «Виктория-Зет»

Среднегодовая численность работающих на предприятии ООО «Виктория-Зет» в 2009 году составила 11 человек.

На предприятии ООО «Виктория-Зет» разделены все функциональные обязанности. На каждого работника управления и производства разработаны должностные инструкции.

Установлен круг должностных лиц, имеющих право подписи первичных документов (согласно доверенности и приказу руководителя организации). Установлены материально ответственные лица, с которыми заключены договора о материальной ответственности.

Доступ к активам предприятия ограничен.

Предприятие использует распространенные формы физического контроля: специализированные складские помещения, сейфы, на окнах установлены решетки, территории помещений, в которых хранятся ценности, ограждены забором с колючей проволокой, в помещениях установлены прочные, запирающиеся двери, проведена сигнализация, установлена пропускная система.

Имеется две проходных: одна для транспорта, вторая для работников предприятия, обе проходные охраняются охраной и оснащены видеонаблюдением.

ООО «Виктория-Зет» вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие самостоятельно планирует свою финансово-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с покупателями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Предприятие несет ответственность за сохранность документов, ведет учет штатных работников, являющихся военнообязанными, по форме Т-2.

Предприятие вправе совершать любые действия, не запрещенные действующим законодательством.

Бухгалтерский и налоговый учет ведется с применением программы 1С: предприятие версия 1.8.

При работе с программой применяется система персональных паролей для ограничения доступа сотрудников организации к тем файлам, массивам и базам данных, работа с которыми не входит в их компетенцию. Это позволяет уменьшить вероятность совершения несанкционированных хозяйственных операций, злоупотреблений и хищений имущества на предприятии.

На предприятии разработан график документооборота с указание срока составления первичных документов, Ф.И.О. сотрудников, ответственных за их оформление, утверждение. Разработана номенклатура дел. Первичные документы брошюруются, последовательно нумеруются и хранятся в специально оборудованном под архив помещении.

Для решения вопросов, касающихся подбора кадров, обучения, консультирования сотрудников создан отдел кадров.

Определена система подбора персонала, включающий внешний и внутренний набор. Внешний набор предполагает размещение объявлений в газетах, на радио, на телевидении, в агентствах по трудоустройству, в ВУЗах и других учебных заведениях. Внутренний набор заключается в оповещении сотрудников об имеющихся вакансиях, в поисках кандидатов среди сотрудников предприятия.

Целью производственной деятельности ООО «Виктория-Зет» является выпуск конкурентоспособной продукции гарантированного и стабильного качества, соответствующих требованиям заказчика.

Основная задача руководства - организация такого производства товаров и услуг, которое бы в наибольшей степени отвечало требованиям потребителей, состоянию рынка и при этом, было бы в максимальной степени эффективным и приносящим прибыль.

2.1.3 Экономическая характеристика и оценка финансового состояния предприятия ООО «Виктория-Зет»

Для экономической характеристики предприятия важно получить и оценить показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основными источниками информации для финансового анализа является бухгалтерская отчётность - бухгалтерский баланс и приложения к бухгалтерскому балансу. (Приложение 5).

Проведём анализ динамики этих показателей по данным таблицы 2.1.3

Таблица 2.1.3

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» за период 2008-2009 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	Абсол. изменение	Темп динамики, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	210767	220679	9912	104,7
2. Себестоимость реализуемой продукции, тыс. руб.	196645	202315	5670	102,88
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	14122	18364	4242	130,04
4. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	8168	7348	-820	89,96
5. Среднегодовая численность работников, тыс. руб.	199	206	7	103,5
8. Коэффициент рентабельности продукции, %	0,07	0,09	0,02	128,57
7. Коэффициент рентабельности продаж, %	0,07	0,08	0,01	114,29
8. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	41,05	35,67	-5,38	86,89
9. Фондоотдача, руб./руб.	25,8	30,03	4,23	116,41

Основным экономическим показателем является прибыль. В ней отражаются результаты всей торговой деятельности предприятия, то есть объем реализации продукции, его состав и ассортиментная структура, производительность труда, уровень затрат, наличие потерь и т.д.

Прибыль торгового предприятия определяется как разница между выручкой от реализации продукции без НДС и акцизов и затратами на производство и реализацию, включаемыми в себестоимость продукции. В данном случае прибыль в 2008 году была равна 365 руб., а в 2009 году - 4224 руб. стратегический оперативный управление планирование

Выручка от реализации продукции, несмотря на внешние признаки, не является доходом в полном смысле слова, так как из нее прежде всего необходимо возместить производственные затраты, выплатить заработную плату. Оставшаяся часть выручки примет форму чистого дохода фирмы, то есть финансовый результат от реализации. Финансовый результат от реализации очень сильно увеличился в 2009 году по отношению к 2008 году на 3859 руб., что составляет 1157,3% темпа динамики.

Изменение остатков нереализованной продукции влияет на прибыль от реализации товарной продукции. Чем больше этих остатков, тем меньше прибыли предприятие получит от реализации продукции. Предприятие производит столько продукции, сколько оно может реализовать. Значит, можно сделать вывод, что продукция мясокомбината пользуется широким спросом и предприятие в дальнейшем сможет развиваться, также увеличение объема выручки говорит и о том, что работники хорошо выполняют свою работу.

Себестоимость продукции - это текущие затраты на производство и реализацию продукции в денежной форме. С помощью себестоимости ведутся учет и контроль всех затрат на производство и реализацию продукции. Себестоимость является основой цены, а также экономическим обоснованием принятия любых управленческих решений. В данном случае в себестоимость входят коммерческие и управленческие расходы, затраты на сырье и материалы, затраты на топливо, энергию, расходы на оплату труда (включая начисления). В 2008 году себестоимость реализованной продукции составляла 196645 руб., а в 2009 году - 202315 руб. На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что себестоимость продукции изменилась на 5670, т.е. уровень издержек вырос на 102,88%, следовательно, повышение себестоимости приведет и к повышению цены на товар.

Повышение уровня себестоимости продукции может быть связано с увеличением цен на сырье и материалы, топливо, энергию, а также оплату труда работников.

Основные производственные фонды создают экономический потенциал предприятия, от их величины, качества, технического совершенства, интенсивности использования зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия. Среднегодовая стоимость производственных фондов в 2008 году была равна 8168 руб., а в 2009 году - 7348 руб. Таким образом, абсолютное изменение составило -820, а темп динамики 89,96%.

При сравнительном анализе необходимо оценивать наряду с абсолютной величиной прибыли уровень рентабельности.

Финансовый результат

Рентабельность = ------------------------------------------* 100%

Валовая прибыль

Он показывает долю чистого дохода а торговле в сумме товарооборота. Таким образом, можно сделать вывод, что доля чистого дохода в торговле возросла на 296,26 %.

Объем реализованной продукции

Фондоотдача = ----------------------------------------------------------------------------------

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

Этот показатель показывает, сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 руб. основных производственных фондов.

Таким образом, в 2009 году на 1 руб. основных производственных фондов продукции стало приходиться больше на 4,23, темп динамики составил 116,41%, т.е. основные фонды стали использоваться лучше.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

Фондоемкость = ----------------------------------------------------------------------

Объем реализованной продукции

Этот показатель показывает, сколько основных фондов необходимо, чтобы получить 1 руб. продукции.

Для того чтобы получить 1 руб. продукции в 2008 году необходимо было 0,04 основных фондов, а в 2009 году - 0,03.

В 2008 году основных фондов для получения 1 руб. продукции нужно было меньше, чем в 2009 году, абсолютное изменение составило 0,01, фондоемкость возросла на 16,76%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

Фондовооруженность = -------------------------------------------------------------

Среднегодовая численность производственных рабочих

Этот показатель показывает, сколько основных фондов приходится на одного рабочего в наибольшую по численности смену.

В 2008 году на одного рабочего приходилось 41,05 тыс. руб. основных фондов, а в 2009 году 35,67 тыс. руб. основных фондов. По полученным данным можно сделать вывод, что в 2008 году на одного рабочего стало приходиться основных фондов больше на 13,11%.

К производственным затратам предприятия «Виктория-зет» относят: сырье и материалы, услуги, заработная плата с отчислениями, энергоресурсы, арендная плата, амортизация, непредвиденные расходы.

К затратам на сырье и материалы относят: сырье, топливо (бензин), тара и тарные материалы, запчасти, прочие материалы. В Приложении Г приведен баланс, где представлены все расходы предприятия.

К услугам относят: услуги автотранспорта и услуги ремонтной организации.

Согласно данным, полученным в бухгалтерии ООО «Виктория-зет», арендная выплата составляет 2,5 млн. в год.

В затраты на заработную плату с отчислениями на социальные нужды входят: заработная плата и отчисления на социальные нужды.

В расходы на энергоресурсы входят: оплата электроэнергии, воды и затраты котельной.

К износу и амортизации относят: износ собственных основных средств и амортизацию нематериальных активов.

К непредвиденным расходам можно отнести: расчеты с подотчетными лицами, недостачи и потери от порчи ценностей и прочее.

Плановая годовая смета затрат

а) Сырьё - 39182506,37 руб.;

б) энергоресурсы - 155213,9 руб.;

в) Затраты на оплату труда - 2038032 руб.;

г) Отчисления на социальные нужды - 529888,32 руб.;

д) Затраты на транспортные услуги - 272456,52 руб.;

е) Арендная плата - 2500000 рублей;

ж) Амортизация основных фондов - 16437,89 руб.

Таблица 2.1.4

Расход энергоресурсов в 2009 году

Наименование	Ед. измер.	1-й квартал	2-й квартал	3-й квартал	4-й квартал	Всего
Топливо	т	21	14	7	20	62
Электроэнергия	кВт/ч	1500	1650	1680	1700	6530
Вода	м3	1400	1350	1370	1300	5420

Цена топлива составляет 1400 рублей за тонну, электроэнергии - 1,77 рублей за кВт/ч., воды - 10,49 рублей за м³.

На сегодняшний день объем производства составляет 2,5 тонны в сутки, так как сроки хранения ограничен 10 днями, при максимальной загрузки оборудования предприятие может производить 3,5 тонны в сутки.

Вся выпускаемая продукция соответствует стандартам и удовлетворяет требования потребителя. Соответствует принятым стандартам и техническим условиям.

Об экономической эффективности и прибыльности мясокомбината судить достаточно сложно, так как финансовая отчетность предприятия является коммерческой тайной.



2.2 Анализ организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»

По мнению многих авторов к основным функциям менеджмента относятся следующие: планирование, организация, контроль, мотивация, регулирование или координация и анализ. Невыполнение или ненадлежащее выполнение одной из них моментально приведет к искажению других и как следствие совершенно неожиданному результату. Чтобы не допускать подобных случаев на предприятии имеется четкое разграничение: какой отдел или конкретный человек выполняет ту или иную функцию, имеет определенные полномочия и несет ответственность за результат своей деятельности.

Рассмотрим функцию планирования, и как она реализуется на предприятии ООО «Виктория-Зет».

Без надлежащего исполнения этой функции предприятие не сможет развиваться и предугадывать возможные угрозы со стороны конкурентов, даже под сомнением стоит ее текущая деятельность.

На предприятии ООО «Виктория-Зет» функцию планирования выполняет планово-экономический отдел. Возглавляет его начальник отдела.

Работа в отделе строится на разграничении функций его работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

Начальник отдела осуществляет функции представительства при проведении рабочих совещаний и иных мероприятий на предприятии, несет ответственность за надлежащую организацию исполнения отделом возложенных на него обязанностей. Конкретные права и обязанности работников отдела определяются должностными инструкциями.

Основными задачами планово-экономического отдела на предприятии ООО «Виктория-Зет» являются:

· проведение работ по экономическому планированию предприятия;

· проведение работ по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности;

· подготовка установленной статистической отчетности;

· методическое обеспечение соответствующих вопросов;

· участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ

В соответствии с поставленными задачами отдел должен осуществляет следующие функции:

· подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов;

· составляет тарификационные списки, штатные расписания, сметы доходов и расходов;

· выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам необходимым для проведения работ (услуг), исследований и разработок.

· разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, выявлению резервов, повышению эффективности работ;

· определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований, разработок;

· принимает необходимые меры по использованию современных технических средств при выполнении расчетов и вычислительных работ;

· вносит изменения в справочную и нормативную информацию;

· осуществляет сбор, накопление научно-технической информации и других необходимых материалов для плановой работы или выполнения отдельных заданий;

· изучает специальную литературу, касающуюся выполняемой работы;

· составляет различные экономические обоснования, справки, периодическую статистическую отчетность;

· принимает участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ, вопросов организации выполнения работ;

· методическое обеспечение соответствующих вопросов.

Структура планово-экономического отдела - показана на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура планово-экономического отдела на предприятии ООО «Виктория-Зет»

В процессе анализа деятельности планово-экономического отдела на предприятии ООО «Виктория-Зет» можно сделать выводы.

Начальник планово-экономического отдела проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет планы работы, рассчитывает основные технико-экономические показатели деятельности подразделений на предприятии. Так же составляет план доходов и расходов с разбивкой помесячно и поквартально, планируется фонд оплаты труда. По результатам деятельности подразделений и предприятия в целом ежемесячно проводится анализ выполнения плана доходов и расходов и составляется пояснительная записка к анализу с подробным описанием и рассмотрением причин перерасхода материалов, снижения объема реализации.

А также в пояснительной записке рассматриваются возможные пути устранения недочетов и получения прибыли за счет проведения данных мер.

Все планирование осуществляется на основе той оперативной информации, которую предоставляют другие подразделения. Затем планы работы и прогнозы изучаются на более высоком уровне, это заместитель по финансовым вопросам и главный инженер, которые утверждают их и передают информацию непосредственным исполнителям, которые осуществляют производственный процесс. Это относиться к оперативному планированию, то есть представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а так же являются традиционным для предприятия. Такое планирование краткосрочное. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Предприятие ООО «Виктория-Зет», обладая довольно мощной производственной базой, может выполнять гораздо больший объем заказов, однако отсутствие долгосрочного планирования деятельности ограничивает возможности организации и вынуждает ее реализовывать себя только в краткосрочном периоде. Частые простои из-за отсутствия заказов негативно сказывается на платежеспособности предприятия.

Долгосрочное планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не дает выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в будущем, с тем, чтобы определить стратегию и общую политику предприятия.

Система планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не учитывает предпринимательского риска, слабо прорабатываются или вообще не прорабатываются альтернативные варианты различных плановых решений, и самое главное предприятие не верит в планирование как в средство, которое всегда подскажет соответствующее направление. То есть на предприятии произошла подмена процесса планирования производственно-хозяйственной деятельности разработкой плана текущей деятельности.

Более того, все плановые решения принимаются только с учетом внутренней среды и почти не учитывает окружающую внешнюю. Предприятие не знает рыночных подходов и методов стратегического планирование и не может не только влиять на рынок, но и адаптировать свои возможности к постоянно меняющейся обстановке.

Любое предприятие имеет собственную внешнюю среду, охватывающее большое количество различных факторов, воздействующих на его работу. Успех предприятия обеспечивается тем, насколько удачно оно приспосабливается к внешнему окружению, оказывающему влияние на внутреннюю среду предприятия. Факторы влияющие на предприятии ООО «Виктория-Зет» представлены на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. -Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность предприятия ООО «Виктория-Зет»

Таким образом, можно сделать вывод, что недостатки плановой деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» заключаются в следующем:

- отсутствие элемента стратегического планирования, что ставит предприятие в неравные условия перед конкурентами;

- участие минимального количества людей в работе над планом в долгосрочном периоде, что приводит к несогласованности действий сотрудников;

- отсутствие непрерывности в планировании. Все текущие планы должны разрабатываться с учетом выполнения прошлых, они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность;

- отсутствие гибкости системы планирования, невозможность пересмотреть решение в критический момент времени;

- отсутствие альтернативных возможностей достижения цели.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на отечественных предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию, принципы и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.

Совершенствование работы по организации внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» осуществляется высшим руководством и специалистом планово-экономической службы. На малых предприятиях обычно не существует строгого разделения управленческих функций, и руководители сами участвуют или организуют процесс планирования.

В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая более четко подходит к предприятию ООО «Виктория-Зет» и предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов на предприятии ООО «Виктория-Зет» является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на предприятии. В условиях рынка предприятие ООО «Виктория-Зет» должно выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов оказания услуг и в первую очередь плана прибыли.

К важнейшим направлениям повышения качества планирования на ООО «Виктория-Зет» в современных условиях необходимо, отнести следующие:

1) совершенствование методологии планирования;

2) развитие нормативной базы;

3)рост профессионализма персонала;

4) автоматизация планирования и контроля выполнения работ.

Многие из перечисленных направлений имеют на предприятии на настоящий момент довольно слабые позиций, либо отсутствуют вообще. Рассмотрим каждое из направлений. Начнем с методологии планирования.

Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности.

В этих условиях главная задача экономиста-менеджера заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей могут быть взяты показатели предельного дохода, валовой выручки и объем безубыточности. Применяемая в ООО «Виктория-Зет» методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Предприятию пора уже переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.

Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Таких нормативов, соответствующих новым рыночным требованиям, в ООО «Виктория-Зет» пока нет. Объясняется это тем, что в отечественной экономике все нормативы задавались преимущественно централизованным способом. Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают у нас и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.

В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования всей нормативной базы и создания целостной системы экономических нормативов или индикаторов, способных стать той «невидимой рукой», которая на зарубежном рынке достаточно успешно регулирует производство и справедливо распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют равновесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и в российской экономике. Это касается, прежде всего, цены рабочей силы, которая у нас ниже в несколько раз, чем во многих рыночных странах.

В плановой деятельности предприятий находят применение различные нормативы и нормы. Они позволяют на точной математической и экономической основе устанавливать оптимальные значения расходуемых ограниченных ресурсов.

Применяемые при планировании нормы и нормативы должны соответствовать многим требованиям: быть по значениям научно обоснованными и прогрессивными, реальными и стабильными, объективными и динамичными, доступными и удобными при расчетах.

Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования ООО «Виктория-Зет» предусматривает повышение профессионального уровня начальника планово-экономического отдела и других специалистов.

Для этого необходимо периодически направлять персонал на курсы повышения квалификации, семинары, научные конференции. Специалист должен владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности.

Современное производство характеризуется широким использованием компьютерной техники и программных продуктов во всех сферах деятельности персонала. В условиях рынка значительно усложняется методика и технология внутрифирменного планирования, обусловленные зависимостью объемов выпуска товаров от рыночного спроса, ростом требований к качеству продукции, расширением номенклатуры производимых товаров и услуг, обновлением и улучшением выпускаемой продукции, развитием новых рыночных отношений между предприятиями и потребителями и иными внешними и внутренними факторами. Новые рыночные отношения основаны на повышении роли и самостоятельности экономистов-менеджеров, в первую очередь руководителей всех уровней управления, в обосновании и принятии оптимальных планово-управленческих решений, направленных на рациональное использование ограниченных производственных ресурсов и получение наибольших экономических результатов.

Для более эффективной организации плановой деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» предлагается использование программы «Планирование производства работ». Программа «Планирование производства работ» предназначена для повышения эффективности управления предприятием путем автоматизации процессов формирования календарных планов выполнения работ с последующим контролем их реализации, с использованием наглядных форм представления данных.

Программа предлагается как более адаптированная к российским условиям и простая в эксплуатации, альтернатива продуктам типа Microsoft Project, Primavera, Spider, к тому же имеет более низкую цену нежели ее аналоги, так как является разработкой отечественной фирмы ООО «Визуал».

Программа позволяет:

- автоматизировать и наглядно визуализировать в форме графиков ведение производственной деятельности предприятия по договорам с заказчиком;

- формировать ведомость работ договора с заказчиком вручную или на основе существующей локальной сметы, импортированной в электронном виде из любой сметной программы;

- простыми и удобными визуальными средствами превратить ведомость работ договора в календарный план производства работ в традиционной форме диаграммы Гантта;

- на основании календарного плана автоматически сформировать планы и графики потребности в ресурсных составляющих проекта;

- в наглядной графической форме визуализировать ход выполнения работ по договору с пропорциональным выделением на графике областей задержки или опережения в объемном и стоимостном показателях;

- обеспечить удобство ввода объемов выполненных работ за произвольные промежутки времени в форме справок о выполнении работ, отображающих оперативное состояние производства;

- автоматически формировать сводные календарные планы, графики выполнения и финансовые результаты в целом по предприятию.

Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам.

Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей.

Координация усилий всех участников процесса стратегического планирования требует выделения в организационной структуре предприятия специализированного штабного подразделения - центра стратегического планирования (ЦСП).

Задачами центра стратегического планирования будет являться:

- выработка общей стратегии предприятия во взаимодействии со всеми функциональными службами;

- координация их действий в процессе стратегического планирования;

- реализации выработанной стратегии, т. е. превращение стратегического планирования в действительно непрерывный творческий процесс.

На центр стратегического планирования возлагается ответственность за выработку единой стратегии будущего развития ООО «Виктория-Зет», получение долгосрочной прибыли, развитие потенциала предприятия, постановку ориентиров разного временного горизонта, оказание помощи производственным и функциональным подразделениям в выработке ими их деловых стратегий. Это накладывает определенную ответственность на всю организацию работы плановой службы ООО «Виктория-Зет», принципиально изменяя сам смысл и направленность её деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Считаю, что цель данной курсовой работы достигнута. В работе представлен теоретический материал, раскрывающий в деталях тему «Организация планирования на современном предприятии».

Кроме того, во второй главе работы представлены результаты анализа организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет».

В процессе анализа организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» были выявлены следующие положительные свойства:

- функцию планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» выполняет планово-экономический отдел. Возглавляет его начальник отдела.

- работа в отделе строится на разграничении функций работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей;

- начальник отдела осуществляет функции представительства при проведении рабочих совещаний и иных мероприятий на предприятии, несет ответственность за надлежащую организацию исполнения отделом возложенных на него обязанностей;

- конкретные права и обязанности работников отдела определяются должностными инструкциями;

- начальник планово-экономического отдела проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет планы работы, рассчитывает основные технико-экономические показатели деятельности подразделений на предприятии. Так же составляет план доходов и расходов с разбивкой помесячно и поквартально, планируется фонд оплаты труда;

- по результатам деятельности подразделений и предприятия в целом ежемесячно проводится анализ выполнения плана доходов и расходов и составляется пояснительная записка к анализу с подробным описанием и рассмотрением причин перерасхода материалов, снижения объема реализации.

А также в пояснительной записке рассматриваются возможные пути устранения недочетов и получения прибыли за счет проведения данных мер.

Все планирование осуществляется на основе той оперативной информации, которую предоставляют другие подразделения. Затем планы работы и прогнозы изучаются на более высоком уровне, это заместитель по финансовым вопросам и главный инженер, которые утверждают их и передают информацию непосредственным исполнителям, которые осуществляют производственный процесс. Это относиться к оперативному планированию, то есть представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а так же являются традиционным для предприятия. Такое планирование краткосрочное. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Предприятие ООО «Виктория-Зет», обладая довольно мощной производственной базой, может выполнять гораздо больший объем заказов, однако отсутствие долгосрочного планирования деятельности ограничивает возможности организации и вынуждает ее реализовывать себя только в краткосрочном периоде. Частые простои из-за отсутствия заказов негативно сказывается на платежеспособности предприятия.

Долгосрочное планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не дает выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в будущем, с тем, чтобы определить стратегию и общую политику предприятия.

Система планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не учитывает предпринимательского риска, слабо прорабатываются или вообще не прорабатываются альтернативные варианты различных плановых решений, и самое главное предприятие не верит в планирование как в средство, которое всегда подскажет соответствующее направление. То есть на предприятии произошла подмена процесса планирования производственно-хозяйственной деятельности разработкой плана текущей деятельности.

Более того, все плановые решения принимаются только с учетом внутренней среды и почти не учитывает окружающую внешнюю. Предприятие не знает рыночных подходов и методов стратегического планирование и не может не только влиять на рынок, но и адаптировать свои возможности к постоянно меняющейся обстановке.

Таким образом, можно сделать вывод, что недостатки организации плановой деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» заключаются в следующем:

- отсутствие элемента стратегического планирования, что ставит предприятие в неравные условия перед конкурентами;

- участие минимального количества людей в работе над планом в долгосрочном периоде, что приводит к несогласованности действий сотрудников;

- отсутствие непрерывности в планировании. Все текущие планы должны разрабатываться с учетом выполнения прошлых, они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность;

- отсутствие гибкости системы планирования, невозможность пересмотреть решение в критический момент времени;