Этика менеджмента

- неуважение к чужому мнению (если оно не совпадает с твоим);

- неуважение к науке, образованности, чужому опыту;

- нарушение правил общественного поведения;

- обсуждение качеств и поступков человека в его отсутствие;

- невыдержанность, грубость, брань.

Прямой обязанностью менеджера является приобщение персонала организации (и прежде всего самого себя) к этическому поведению. Для этого должна планироваться и систематически проводиться работа по изучению этики менеджмента, нравственному воспитанию коллектива, контролю за соблюдением этических норм.

Для проведения указанной работы в организации могут создаваться специальные комиссии по этике с соответствующими полномочиями. В некоторых организациях функции такой комиссии возлагаются на особое должностное лицо - адвоката по этике. О нем говорят, что он является как бы «этической совестью организации». Комиссии по этике создаются также при объединениях предпринимателей и менеджеров, общественных организациях, работающих в экономической сфере, и т. д. Роль этих комиссий весьма велика, а авторитет непререкаем. В состав комиссий входят наиболее уважаемые, авторитетные бизнесмены, менеджеры, адвокаты. Решение комиссии по этике, содержащее осуждение менеджера за неэтичное поведение, равносильно приговору, не подлежащему обжалованию. Оно способно навсегда подорвать деловую репутацию и поставить крест на карьере менеджера.

Наряду с необходимостью соблюдения этических норм важнейшей нравственной задачей, решаемой менеджером, является проблема его социальной ответственности.

Социальная ответственность менеджера (менеджмента) предполагает выполнение его организацией определенных обязанностей перед обществом, необходимость добровольно участвовать в решении социальных проблем населения той страны, в которой он работает. Поскольку социальная ответственность является сугубо добровольной, она существенно отличается от нормативной, законодательно закрепленной юридической ответственности менеджера, с которой мы познакомились в главе 5. Рассмотрим ее основные отличительные качества.

1. Сложность. Поскольку социальная ответственность в отличие от юридической не имеет строгой нормативной регламентации, реализация ее слабо разработана, во многом носит вкусовой характер, менеджер к ней плохо подготовлен.

2. Неясные последствия. Многие важные акты проявления социальной ответственности не имеют достаточной законодательной базы (например, меценатство, благотворительность) и поэтому их экономические последствия порой не ясны менеджеру. Это вызывает у него опасения и как следствие - отказ от их осуществления.

3. Потеря конкурентоспособности. Расходуя средства на социальные программы, менеджер вынужден включать дополнительные издержки в цену товаров и услуг, давая тем самым преимущества своим конкурентам.

4. Отступление от главной цели менеджмента. Занимаясь бесплатными социальными программами, организация вынуждена отклоняться от своей главной рыночной задачи - максимизации прибыли. Это может привести к необходимости частичного отказа от производства высококачественных товаров, ухода с выгодных рынков сбыта и т. п.

5. Моральное давление. Реализация социальной ответственности инициируется и сопровождается моральным давлением общества. При этом нарушается важнейший принцип рынка - рыночная свобода. Организация в ряде случаев теряет возможность принимать экономические решения исключительно по своей воле.

6. Дополнительный маневр ресурсами. Социальные программы дают возможность использовать для них ту часть ресурсов организации, которая в данный момент не выгодна для целей бизнеса.

7. Возможность получения государственных льгот. Социальная деятельность организации, как правило, встречает ответную реакцию государства в виде всевозможных льгот и других форм поддержки (преимущество в госзаказах, освобождение от части пошлин, арендной платы и т. д.).

8. Благоприятный предпринимательский и инвестиционный климат. Социальная деятельность организации поднимает ее авторитет в глазах общества и предпринимательских кругах, что в стратегическом плане создает благоприятные условия для инноваций и бизнеса.

9. Возможность выбора программ. Будучи добровольной, социальная деятельность предоставляет менеджеру свободный выбор объектов социальной поддержки, ее характера, не требующий какого-либо отчета.

12.4. Качества менеджера

Менеджеру для его работы нужно прежде всего умение создавать благоприятные условия для нормального труда подчиненных и руководителей нижнего уровня управления, нужна способность прийти на помощь сослуживцам и поддержать их в трудную минуту, готовность делегировать свои полномочия «вниз», необходимы уверенное владение обстановкой, прогнозирование ситуации, единство слова и дела.

В работе с людьми неприемлемы навязывание своего мнения и режима труда подчиненным, подавление их инициативы, постоянная подозрительность и недоверие, злоупотребление административными методами, игнорирование, подмена и вмешательство в деятельность нижестоящих руководителей, постоянное недовольство деятельностью персонала, грубые окрики и замечания, нудное «воспитание» и боязнь похвалить хорошего работника.

Подчиненные, да и коллеги, не простят менеджеру грубости, бестактности, несдержанности, истеричности и нервозности, вспыльчивости и неуравновешенности, мелочности и завистливости, любви к сплетням и болтливости.

Для того чтобы обрести необходимые положительные качества и завоевать не только авторитет, но и любовь подчиненных, менеджер должен постоянно и настойчиво культивировать в коллективе уважительное, тактичное отношение ко всем людям, с которыми приходится иметь дело, независимо от их социального положения, должности и «чина». Должен воспитывать в себе умение выслушивать и понимать человека, стремиться быть доброжелательным, внимательным и чутким, избегать всего, что может унизить чужое (и свое) достоинство. Должен быть по возможности мягким и улыбчивым, искренним и правдивым, с хорошим чувством юмора и меры.

Менеджер должен стараться также овладеть необходимыми практическими навыками. Наиболее важные из них - умение творчески мыслить, видеть главное, предвидеть, планировать, быстро принимать решения. Это также умение идти на компромиссы, способность привлекать к себе людей и сплачивать их на решение общей задачи, наконец, необходимые специальные (технические, гуманитарные) рабочие навыки.

Стоит отметить, что плохим менеджерам тоже присущи характерные качества и навыки. Вот некоторые из этих «вредных» качеств, на которые обратил внимание Р. Разаускас из города Вильнюса. Слабый менеджер:

1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

2) убежден, что знает дело лучше всех, поэтому все старается сделать сам;

3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая телеграмму и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника, - вот принцип его работы;

4) письменный стол его всегда загружен бумагами, причем совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны;

5) работает по 10-14 часов, засиживается в учреждении допоздна, работает даже по ночам;

6) всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома - на работу;

7) решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

8) никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику;

9) все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

10) склонен из мухи делать слона; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного;

11) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

12) фамильярен с подчиненными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

13) готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения»;

14) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

15) когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

Бюрократия - понятие интернациональное. С перечисленными выше «замечательными» признаками горе-руководителя перекликаются десять правил Мерфи, придуманных им в свое время для американского бюрократа.

1. Старайтесь выглядеть возможно более значительным.

2. Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей.

3. Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты.

4. Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задайте совершенно не относящийся к делу вопрос (например: «Вы не знаете, случайно, какого числа родился Христофор Колумб?»), и пока ваш оппонент попытается сообразить, что происходит, - быстро меняйте тему разговора.

5. Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и уничтожить соперника.

6. Если подчиненный задает вам вопрос по существу, уставьтесь на него как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

7. Получайте на здоровье щедрые ассигнования, но не предавайте их гласности.

8. Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, как будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчиненных и начальства.

9. Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к вам посетителей и создаст впечатление, что у вас вечно проходят важные совещания.

10. Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас.

Интерес к занятию бизнесом, желание проложить себе путь к процветанию и богатству свойственны не только западному миру. В 1913 году у нас на родине вышла книжка Арк. Шахча (возможно, это псевдоним) с характерным названием «Путь к успеху и богатству. Как нажить деньги». Вот что, по мысли автора, необходимо тому, кто собирается «делать деньги».

1. Умение выгодно использовать благоприятный случай.

В этом качестве, как и в последующих, кажется, нет ничего нового, но все же постараемся прокомментировать их вместе с автором (учтем при этом и требования сегодняшнего дня).

Если считать благоприятным случаем нечто из ряда вон выходящее, то его можно прождать всю жизнь. Поэтому речь должна идти об умении использовать любые, даже самые незначительные, удобные обстоятельства. Ключевое слово в рассматриваемом качестве не «случай», а « использовать»: успеха достигает тот, кто желает и умеет действовать. Оправдание неудач отсутствием благоприятных обстоятельств не принимается - тому, кто безынициативен и ленив, никакой случай не поможет.

2. Железная воля.

А. В. Суворов говорил тем, кто не смог добиться успеха: «Вы хотели, вероятно, лишь наполовину». Для человека же, который в состоянии проявить свою волю до конца, нет ничего невозможного. Вот слова Наполеона Бонапарта: «Невозможно» - это слово, которое занесено в словари лишь глупцов».

3. Умение использовать время.

«Что потерял ты на минуте, и вечность уж не возвратит» (Ф. Шиллер). Теряя время, мы как бы растрачиваем свои возможности, лишаемся того, чего могли бы добиться. Кроме того, отсутствие дела притупляет мышцы и ум, делает нас слабее. Выражение «время - деньги» бизнесмен должен понимать буквально.

4. Точность и аккуратность.

Результат обычно дает не действие, а то, что оно выполнено точно и вовремя. Стоит напутать или сорвать срок, как действие (даже правильное) теряет смысл. Нерешительность, расхлябанность - гибельны для бизнеса. Аккуратность бизнесмена, пожалуй, самый ценный его товар, она внушает доверие и доставляет кредит. Выражение «лучше поздно, чем никогда» - не для тех, кто собирается заняться бизнесом.

5. Способность найти свое дело.

Природой каждому отпущена своя мера таланта и умения. У одного есть способность к торговле, у другого - к управлению предприятием. Известно множество примеров, когда великие люди добивались успеха лишь после того, как находили свое дело. Врач А. П. Чехов нашел себя в литературе, сапожник Г. К. Жуков - в военном деле. Следует иметь в виду следующие рекомендации. Во-первых, не отчаивайтесь после первых же неудач, постарайтесь сменить «амплуа», найти свое место. Во-вторых, постарайтесь пройти все ступени вашей профессии - это поможет в выборе дела, к которому у вас есть призвание.

6. Умение сосредоточиться.

Люди средних способностей (а таких подавляющее большинство) мало отличаются друг от друга. Причина успеха некоторых из них не особый талант, а способность распорядиться теми возможностями, которыми они обладают. Это требует умения сосредоточиться на достижении цели, сконцентрировать энергию на главном направлении. Умение выложиться до конца, бить в одну точку - важнейшие качества бизнесмена.

7. Умение держать себя.

Умение хорошо себя вести - огромное преимущество. «Благородная вежливость, - пишет автор, - является целым состоянием», тактичность - «одно из главных внешних привлекательностей характера». Умение держать себя - это непоколебимое спокойствие, решительный, твердый взгляд, уверенность в себе, уважительное отношение к окружающим, стойкость характера, справедливость и добросовестность.

8. Воодушевление.

Достижение успеха в любом деле требует воодушевления. И бизнес не является исключением. «Заземленное» предпринимательство предъявляет в этом отношении даже более строгие требования, чем профессионально одухотворенные занятия (воодушевленный бизнесмен - явление более редкое, чем воодушевленный скрипач).

9. Здравый смысл.

Здесь имеется в виду практичность, реализм, умение довести идею «до дела». Здравый смысл помогает разобраться в сложной, запутанной ситуации, подсказывает, как быть, если сталкиваешься с новыми, непривычными обстоятельствами. Составляющими здравого смысла являются интуиция, практический опыт, смекалка, верный глаз.

10. Самоуважение.

Первое, что требуется для того, чтобы вас уважали, - научиться уважать себя. Самоуважение тесно связано с такими качествами, как уверенность в себе, вера в свое предназначение, умение постоять за себя.

11. Готовность к жертвам.

За успех в бизнесе нужно платить. И не только деньги. Пожалуй, более важна готовность поступиться ради достижения цели чем-то ценным для каждого человека: свободным временем, удовольствиями, привычным жизненным укладом. Очень важно заранее настроить себя на то, что путь бизнесмена - трудный путь.

12.5. Управленческий юмор

Приведенный в параграфе 12.1 «Тест на менеджера» содержит изрядную дозу юмора. Опыт управления, накопленный лучшими руководителями всех времен и народов, неопровержимо свидетельствует: развитое чувство юмора играет немалую роль в достижении успеха. Известно, что, «улыбаясь, человечество расстается со своими недостатками».

К сожалению, мы уделяем юмору явно недостаточно внимания.

Но управленческий юмор - это не просто повод повеселиться. Он несет определенную смысловую нагрузку, является поводом для серьезного размышления. Таков, например, материал из составленного Артуром Блохом в 1977 году в США сборника управленческого фольклора «Законы Мерфи». (Книга выдержала семь изданий.)

Пятьдесят «законов Мерфи» и их следствия

По американской традиции «законами Мерфи» называют юмористические управленческие правила (подобно тому как мы говорим о «законе бутерброда» или «законе подлости»). Вот часть их них (нумерация и некоторые дополнения наши. - В. А.).

Первый закон. Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается.

Следствия: 1. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше. 2. Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, всегда найдется пятая. 3. Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.

Второй закон. Когда дела идут хорошо, что-нибудь должно случиться в самом ближайшем будущем.

Следствия: 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом ближайшем будущем они пойдут еще хуже. 2. Если вам кажется, что ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.

Третий закон. Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.

Следствие. Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет все неправильно.

Четвертый закон. Под давлением все ухудшается.

Пятый закон. Все, что хорошо начинается, кончается плохо.

Следствие. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.

Шестой закон. Если вы открыли консервную банку, то единственный способ снова ее запечатать - это воспользоваться банкой большего размера.

Седьмой закон. Если за работу отвечает более одного человека, виновного не найти.

Восьмой закон. Когда ваш самолет опаздывает, самолет, на который вы хотели пересесть, улетает вовремя.

Девятый закон. Если у веревки есть один конец, значит, у нее должен быть и другой.

Десятый закон. Компьютеры ненадежны, но люди еще ненадежнее.

Следствие. Машина должна работать, человек - думать.

Одиннадцатый закон. Сложность программы для ЭВМ растет до тех пор, пока не превысит способность программиста.

Следствие. Покупая компьютер, не выбрасывай конторские счеты.

Двенадцатый закон (у нас он известен как «закон бутерброда»). Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз, прямо пропорциональна стоимости ковра.

Следствие. Нельзя заранее правильно определить, какую сторону бутерброда следует мазать маслом.

Тринадцатый закон. С пола упасть нельзя.

Четырнадцатый закон. Надежность оборудования обратно пропорциональна числу и положению лиц, за ним наблюдающих.

Пятнадцатый закон. Все можно наладить, если вертеть в руках достаточно долго.

Следствие. Если ничто другое не помогает, прочтите, наконец, инструкцию!

Шестнадцатый закон. Если вам непонятно какое-то слово в специальном тексте, не обращайте на него внимания. Текст полностью сохраняет смысл и без него.

Семнадцатый закон. Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

Восемнадцатый закон. Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Девятнадцатый закон. Если проблема требует множества совещаний, они в конечном счете станут важнее самой проблемы.

Двадцатый закон. Суметь изменить положение дел - главное свойство руководителя. А менять его раньше других - верный признак творческой личности.

Двадцать первый закон. Кто может - делает. Кто не может - учит.

Следствие. Кто не делает и не учит - учит как учить.

Двадцать второй закон. Человек, улыбающийся во время неудач, непременно думает о том, на кого он сможет свалить вину за очередную неудачу.

Двадцать третий закон. Квалифицированный специалист удачно избегает малейших ошибок, неуклонно двигаясь к какому-нибудь глобальному заблуждению.

Двадцать четвертый закон. Когда нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать его.

Следствие. Если сомневаешься - не делай; если не сомневаешься - подумай.

Двадцать пятый закон. Никогда не спорь с дураком - люди могут не заметить между вами разницы.

Двадцать шестой закон. Кто кричит громче всех, тому и дают слово.

Двадцать седьмой закон. Хочешь жить в согласии - соглашайся.

Двадцать восьмой закон. Лучше одно плохое решение, чем два хороших.

Следствие. Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.

Двадцать девятый закон. Ревизор всегда отвергает счет расходов, если итоговая цифра делится на 5 или на 10.

Тридцатый закон. Компромисс всегда обходится дороже любой из альтернатив.

Тридцать первый закон. Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы.

Тридцать второй закон. Величина рекламной шумихи вокруг товара обратно пропорциональна его реальной стоимости.

Тридцать третий закон. Не характеризуйте заранее важность высказываемой мысли.

Тридцать четвертый закон. Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции руководителя:

1. «Это невозможно, и не отнимай у меня время!»

2. «Может, и так, но, право, не стоит за это браться...»

3. «Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»

Тридцать пятый закон. Единственный способ установить границы возможного - это выйти за них в невозможное.

Следствие. Нетрудно свести лошадь к воде. Но если вы ее заставите плавать на спине - вот это значит, что вы чего-то добились.

Тридцать шестой закон. Существует четыре типа людей:

1. Тот, кто сидит спокойно и ничего не делает.

2. Тот, кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать.

3. Тот, кто делает.

4. Тот, кто говорит о том, что надо делать.

Тридцать седьмой закон. Ни один талант не может преодолеть пристрастия к деталям.

Тридцать восьмой закон. Нельзя ничего сказать о глубине лужи, пока не попадешь в нее.

Следствие. Нет невыполнимой работы для человека, который не обязан делать ее сам.

Тридцать девятый закон. Число разумных объяснений непонятного явления бесконечно.

Сороковой закон. Новые законы создают и новые лазейки.

Сорок первый закон. Когда несколько человек берут такси, за всех платит севший на первое сиденье.

Сорок второй закон. Результат исследования неизвестного - неизвестное (по определению).

Сорок третий закон. Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут.

Следствие. Необходимые для рождения ребенка одна женщина и девять месяцев - это совсем не то же самое, что девять женщин и один месяц.

Сорок четвертый закон. Человек время от времени спотыкается о правду, но чаще всего он вскакивает и бодро продолжает идти.

Сорок пятый закон. Жизнь не только необычнее, чем мы воображаем, она необычнее, чем мы можем вообразить.

Сорок шестой закон. Существует три вида лжи: 1. Просто ложь. 2. Наглая ложь. 3. Статистика.

Сорок седьмой закон. Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются.

Следствия. 1. Начальство приходит и уходит, а здоровье - только уходит. 2. В трудную минуту, когда получаешь выговор от начальства, помни: и за это время тебе идет зарплата.

Сорок восьмой закон. Пристрастие к холостяцкой жизни не передается по наследству.

Сорок девятый закон. Сумма разума на планете - величина постоянная, а население растет...

Пятидесятый закон. Вы принимаете себя слишком всерьез.

Не меньшей популярностью, чем «законы Мерфи», пользуются в деловом мире «принципы Питера» и «аксиомы Паркинсона». Эти перлы управленческого юмора посвящены прежде всего бюрократии. Вот некоторые из них (нумерация наша. - В. А.).

«Принципы Питера»

Первый принцип. В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Следствия. 1. С течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей. 2. Работа выполняется теми служащими, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.

Второй принцип. Работа заполняет все отведенное на нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на выполнение.

Третий принцип. Расходы стремятся сравняться с доходами.

Четвертый принцип. Расширение означает усложнение, а усложнение - разложение.

Пятый принцип. Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить.

Шестой принцип. Если есть способ отложить принятие важного решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется.

Следствие. «Отложим» - это самая ужасная форма отказа.

«Аксиомы Паркинсона»

1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.

2. Начальники создают работу друг для друга.

Управленческий юмор существует, конечно, и в нашей стране. Вот несколько «Полезных советов бесполезному руководителю», принадлежащих Юрию Максудову, инженеру по профессии. В них явно ощущается отечественная специфика.

1. Укрепляйте свою память. Для этого рекомендуется каждый день вспоминать то, что нужно было сделать накануне.

2. Когда необходимо принимать решение, действуйте быстро и решительно - берите больничный. За работу нужно болеть.

3. Не чините препятствий молодежи. Пусть, набираясь опыта, починит их сама.

4. Не бойтесь говорить о недостатках, если они чужие, и об успехах, если они - свои.

5. Боритесь за новое. Смело предлагайте то, чего не было и не будет.

6. Не бойтесь ответственности. Ответственность как жена: от нее всегда можно уйти.

7. Помните: самый эффективный способ беречь рабочее время - не тратить его совсем.

Улыбайтесь и, улыбаясь, сохраняйте столь нужные нам сегодня оптимизм и веру в удачу.

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся:

1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами, ориентирами поведения, осуществления в жизненно значимых ситуациях социально одобряемого выбора. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

Существуют следующие виды ценностей:

* ценности как общественный идеал (например, справедливость);

* объективированные ценности (четкость работы, качество);

* личные ценности.

Дж. Рокич в 1973 г. объединил основополагающие культурные ценности в две группы (по 18 элементов в каждой):

* базовые, отражающие конечные цели людей;

* инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

К ценностям относятся, например, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплинированность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и др.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, конформизм, и все большее - коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу.

Американский социолог У. Робин определил базовые ценности человека в конце XX в.: активность, успех, работа, гуманизм, эффективность, практичность, стремление к прогрессу, материальному комфорту, обладанию научными знаниями, рационализм, патриотизм, практицизм, демократизм, индивидуальность.

Хотя ценности нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно влиять, правда, преимущественно на ранних стадиях жизни организации, когда они не вполне устойчивы.

Изменение в системе ценностей наряду с изменениями в технике часто лежит в основе экономических трансформаций;

2) философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала;

3) обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

4) ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель;

5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей;

Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, об их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

6) обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную «дедовщину».

7) нормы (социальные стандарты, признанные в данном обществе, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.);

8) лозунги -- призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;

9) менталитет -- образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч.

Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации является имидж (понятие предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.), т. е. ее репутация, доброе имя, образ (в том числе психологический), складывающийся у клиентов, партнеров, общественности.

Имидж -- одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой. У него не должно быть более 2--3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.).

Задача имиджа -- обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным.

Функциями имиджа считаются:

* адаптивная, облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;

* демонстративная, обеспечивающая показ достоинств;

* рекламная, связанная с привлечением внимания окружающих.

Имидж бывает внешним и внутренним.

Внешний отражает восприятие организации окружением. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль деловых отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика -название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд (клеймо), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников.

Внутренний имидж неосязаем. Это ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой.

Перечисленные факторы преломляются через личный опыт и общественное мнение, в результате чего у людей и формируется окончательное представление об организации.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме, в конечном итоге зависит от каждого работника.

К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане.

Имиджу вредят отсутствие у сотрудников фирмы четко определенных принципов, неряшливость, безразличное или пренебрежительное отношение к клиентам, негативные отзывы в СМИ, неудачная реклама.

Параметры и основные типы организационной культуры

Под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.

Основными признаками организационной культуры являются:

1) отношение членов организации к новому, к переменам;

2) степень приятия делового риска;

3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

4) степень централизации принятия решений;

5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

6) степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам; .

7) соотношение коллективизма и индивидуализма;

8) отношение к женщинам и слабым вообще;

9) характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность);

10) стиль управления;

11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

12)источник власти;

13) принципы оценки и вознаграждения и проч.

Рассмотрим для примера классификации, основанные на некоторых из этих параметров.

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Выделяют культуры стратегической деятельности.

Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

Исследовательская ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям.

Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида:

* рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

* бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

* клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности.

Культура организации находится под мощным воздействием национальной, опирается на нее, воспринимает мир сквозь ее призму.

Любая же национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием огромного количества исторических, социальных, этнических, географических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически переноситься из страны в страну. Г. Хофстид (Хофштеде) предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры. К ним относятся:

индивидуализм (ИИ), характеризующийся степенью независимости индивида от общества, готовностью людей действовать в одиночку;

дистанция власти (ДВ), определяемая отношением людей к проблеме неравенства, его допустимой степенью (на Западе психологически допустимым сегодня считается десятикратный разрыв в средних доходах самых богатых и самых бедных групп населения; в России этот разрыв составляет фактически 20--25 раз, а в Москве - более 50 раз);

степень неприятия неопределенности (ИИ), характеризуемая порогом ощущения опасности. Ее стремятся избежать с помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и проч.;

степень ориентированности на будущее (ОБ), т. е. выживаемость в перспективе, обеспечиваемая сбережениями, накоплением богатств и проч.;

уровень мужественности (МУ), выражающийся в типе распределения социальных ролей между полами.

Культура с жестким закреплением ролей - мужественная, со слабым - женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В -- высокая, С -- средняя, Н -- низкая) (табл. 15.1).

Таблица 15.1

Национальные различия в культурах

Люди с разной национальной культурой рассматривают все окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность.

Приведем примеры основополагающих культурных ценностей ряда стран. Американскому стереотипу свойственны:

* жесткий прагматизм;

* ориентация на деньги;

* деловитость;

* динамизм, стремление к обновлению;

* уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу;

* индивидуализм, самостоятельность, ответственность;

* дружелюбие, откровенность, искренность;

* разделение делового и личного;

* патриотизм.

Национальный стереотип исламских стран отличается:

* созданием обстановки неторопливости, дружественности, доверия;

* ориентацией на работу, а не на результат;

* избежанием конфронтации и критики других;

* уважением к скрытым проявлениям силы;

* гордостью, боязнью потерять лицо;

* повышенной эмоциональностью;

* предельной чувствительностью к интонациям, смене направления разговора.

Для японского стереотипа характерны:

* безграничное трудолюбие и терпение;

* стремление к красоте и совершенству;

* сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у других;

* коллективизм;

* честность;

* самообладание,дисциплинированность;

* вежливость, аккуратность.

Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности.

Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.

Особенностями российского менталитета и культуры являются:

* приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;

* предпочтение неформальных регуляторов поведения формальным;

* понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;

* отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом);

* крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт национального характера (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени;

целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности;бунтарства и покорности).

Например, в России в отличие от Запада совместная работа слабо структурирована, проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Отсюда сложностью является возложение на кого-либо ответственности.

Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты. Этому во многом способствуют проводимая администрацией политика «закрытых дверей», обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях.

Управление организационной культурой

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

* во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

* во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

* в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

* в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

25.1. ЗАВОЕВАНИЕ ДРУЗЕЙ

Термином организационное поведение будем называть поступки человека по отношению к коллегам и производственному коллективу. Начнем с простого примера.

Руководитель подразделения дал задание своей помощнице подготовить текст рекламного объявления, а через пять минут увидел, что к ней пришла с каким-то вопросом десятилетняя дочка. Возможные варианты поведения руководителя:

* устроить «разнос» за отвлечение от работы;

* сказать несколько приятных слов дочке, похвалить ее маму.

Если руководитель выбрал первый вариант, преследуя текущие деловые интересы, то скорее всего получит свое задание не в лучшем виде, а в дальнейшем столкнется с отсутствием инициативы в работе помощницы. Отдельным своим поступком руководитель нарушил организационное единство в работе.

Целью организационного поведения должно быть недопущение психологических барьеров между коллегами и однонаправленная ориентация мотивации. Мост следует построить заранее, до того как вам он потребуется. Аналогично организационное поведение позволяет сформировать ниточки человеческих связей, с помощью которых можно в последующем эффективно решать производственные задачи.

Из общих рекомендаций по поведению, настраивающему собеседников на доброжелательность, можно выделить искренний интерес к другим людям, улыбку, внимание при разговоре, постоянное обращение по имени отчеству.

Морис Аллэ, лауреат Нобелевской премии за 1988 г. , родился в 1911 г. в Париже. После службы в армии учился в Парижской высшей национальной горной школе. После ее окончания работал инженером, а с 1941 г. начал параллельно научную работу. В1946 г. М. Аллэ стал директором по исследовательской части Национального центра научных исследований, а затем профессором экономического анализа в Парижской высшей национальной горной школе. Аллэ выделял четыре сферы своих интересов: экономическое управ ление; регулирование доходов и налогообложение; денежная политика; экономика энергетики, транспорта и добывающих отраслей.	Основное направление его исследований - попытка найти рациональные, с точки зрения общества, экономические решения, чаще всего прикладные, но подкрепленные теоретическим анализом. Более пятнадцати лет Аллэ занимался теорией капитала и роста, а результатом этих исследований стали фундаментальные достижения в неоклассической теории роста, в том числе знаменитое «золотое правило	накопления». Ряд работ Аллэ посвящен теории выбора в условиях риска, анализу экспериментальных психологических тестов, теории поведения в условиях неопределенности. Он показал, что конкурентное распределение рисков ведет к оптимальному распределению ресурсов. В 1988 г. Морис Аллэ получил Нобелевскую премию за вклад в теорию рынков и работы по эффективному использованию ресурсов.

Проводя разговор, необходимо использовать специальные приемы для доброжелательной ориентации собеседника:

* начинать с похвалы и признания достоинств собеседника;

* говорить о том, что интересует собеседника;

* внушать собеседнику сознание его значительности;

* указывать на ошибки собеседника только косвенно;

* давать возможность собеседнику спасти престиж в сложной ситуации;

* создавать людям хорошую репутацию;

* добиваться, чтобы люди рады были сделать то, что вы предлагаете;

* задавать вопросы вместо приказов;

* активно использовать поощрения;

* упоминать о собственных ошибках.

Некоторые правила взаимоотношений можно для себя сделать постоянными. В их число могут входить:

* не придираться к поступкам людей;

* быть всегда предупредительным;

* не пытаться переделать людей;

* выражать искреннюю признательность.

Если стараетесь произвести впечатление на людей и заинтересовать их собой, то друзей у вас будет немного. Человек должен интересоваться другими, их трудностями и успехами. Завоевывать друзей можно, отдавая им время, энергию, заботы. Простой способ произвести хорошее впечатление - улыбаться. Вспомните о событиях, за которые вы благодарны судьбе, и даже в трудные моменты оптимизм будет на вашем лице. Улыбка говорит: «Вы мне нравитесь. Вы делаете меня счастливым».

собственности на электромагнитные волны различной частоты. В экономическую теорию вошла «теорема Коуза»: участник, способный извлечь из обладания правом собственности наибольшую выгоду, купит у того, для кого оно представляет меньшую ценность. Коуз доказал, что рынок сам может устранить внешние эффекты типа шума аэродрома, загрязнения атмосферы, если права собственности определены и трансакционные издержки незначительны. Идеи Коуза легли в основу нового направления в экономической науке - неоинституционализма, в котором структура и развитие социальных институтов объясняется с использованием понятия «трансакционных издержек».	затраты на сбор информации о ценах, о предпочтениях потребителей и намерениях конкурентов, затраты на ведение переговоров, заключение сделок и их юридическое обеспечение. Учет этих затрат позволяет объяснить многие решения в деятельности фирм. На протяжении многих лет Коуз изучал государственные монополии (почтовая связь, теле- и радиокоммуникации и пр.). Он выдвинул идею создания «радиовещательного рынка», предложил утвердить право частной Его работы дали начало новым разделам экономической науки: трансакционная экономика и экономика права. Свой подход он назвал «реалистическим», поскольку в его основе было стремление «изучать человека таким, каков он есть, действующим в ограничениях, налагаемых на него реальными институтами». В 1991 г. Рональд Коуз получил Нобелевскую премию за работы по проблемам трансакционных издержек и прав собственности.

Имя человека - очень важный для него звук на любом языке.

Произнося имя человека, вы уже делаете ему комплимент. Вспомните, как вы внутренне настораживаетесь, когда собеседник делает ошибку, произнося ваше имя.

В успешных деловых отношениях обычно нет тайн. При беседе внимательно слушайте собеседника. Постарайтесь встать на его точку зрения, проявить максимум внимания. Чтобы быть интересным, нужно быть заинтересованным.

Перед важнейшими встречами необходимо заранее узнать некоторые детали о будущем собеседнике. Чем он увлекается, какие особые события были в его жизни, какие у него основные достижения? Такие детали позволяют создать дружескую обстановку, снять начальное напряжение, доставить собеседнику несколько приятных мгновений.

Для любого своего собеседника следует дать понять, что вы понимаете его значимость. Каждый человек - особая личность, и у него есть достоинства. Ненавязчиво давайте понять, что вы признаете его важную роль. «В каком-то смысле он превосходит меня, и в этом смысле я могу у него поучиться» (Эмерсон).