Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании "Автофорум"
Теоретические аспекты решения проблемы высокого уровня текучести кадров. Изучение уровня текучести кадров в компании "Автофорум". Разработка комплекса мероприятий по снижению уровня текучести кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.10.2011 |
| Размер файла | 3,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таблица 2.2. Отличие концепций теории управления США и Японии
|
Концептуальный фактор |
США |
Япония |
|
|
«Человеческий капитал» |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучениеНеформализованная оценка |
|
|
«Трудовой рынок» |
На первом месте - внешние факторыКраткосрочный наемСпециализированная лестница продвижения |
На первом месте - внутренние факторыДолгосрочный наемНеспециализированная лестница продвижения |
|
|
«Преданность организации» |
Прямые контракты по наймуВнешние стимулыИндивидуальные задания |
Подразумеваемые контракты по наймуВнутренние стимулыГрупповая ориентация |
Лучшие фирмы США, такие, как «IBM», «AMD, затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него «вкладывают» деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, существенно сокращает число административных команд (по вертикали), что способствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений.
В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если сравнить американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что типично и для России). Корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Наибольшее значение, для них имеет внутренне вознаграждение. Пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию.
Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады повышения производительности. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.
2.5 Современные способы мотивации персонала в автомобильном бизнесе
В настоящее время ведутся серьезные исследования в области новых подходов к мотивации сотрудников автосалонов. Сейчас уже речь не идет только о материальных стимулах - фактически, сколько бы компания ни предложили своему сотруднику, если HR-специалисты конкурента захотят его «увести» - обязательно уведут, найдут чем сманить. И человек, привлеченный, возможно, иллюзорными перспективами, уйдет в поисках новых возможностей. По опросам, проводимым среди персонала дилеров, для сотрудника автосалона необходима психологическая мотивация, при которой на первом месте у человека стоит увлечение своим делом, интерес к профессии, гордость за свое мастерство и общественную значимость выполняемых задач, азарт в работе, и только потом высокое материальное вознаграждение. Современная система мотивации должна быть выстроена таким образом, чтобы дать работнику так называемые, нематериальные стимулы: увлечение своим делом, интерес к профессии, гордость за свое мастерство и общественную значимость выполняемых задач, азарт в работе. И только тогда, подкрепленные конкурентоспособной зарплатой, эти стимулы заставят работника держаться именно определенной команды.
Учебным центром компании «Инчкейп-Олимп» были определены мотивационные методы в большей степени влияющие на работу персонала автодилеров. В исследованиях приняли участие сотрудники крупнейших официальных дилеров иномарок в Санкт-Петербурге: «Автофорум», «Олимп Групп», «Рольф», «Автомир», «Аксель Групп», «Евромоторс» и «Инчкейп-Олимп». Сотрудники этих компаний (1000 человек) были протестированы по методике Херцеберга, позволяющий определить личные приоритеты человека, как работника. На основе результатов тестирования был постороен следующий сводный график, который отражает, какие методы следует использовать для повышения мотивации в коллективе в целом.
В наибольшей степени на персонал автодилеров влияют такие показатели, как «сотрудничество в коллективе», «отношения с руководством» и «признание и вознаграждение». Это говорит о том, что мотивировать персонал автосалонов следует, прежде всего, морально-психологически.
Кроме того, исследователи трудовых отношений отмечают, что заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные мероприятия по удержанию молодых работников путем создания благоприятного климата в организации.
Как один из современных способов удержания и мотивации персонала в современных компаниях можно рассматривать командообразование, или тимбилдин, - объединением активного корпоративного отдыха и игры в целях формирования командного духа и освоения навыков, позволяющих легко решать поставленные задачи в коллективе. Современный тимбилдинг дает возможность избежать нежелательных трений и непонимания во время работы.
По словам Татьяны Григорьевой, генерального директора агентства «Автокадр», несколько лет назад тимбилдинг был модной тенденцией, но в современных условиях этот способ мотивации стал «средством выживания» для современных компаний.
Собственно, модное словосочетание «Team Building» подразумевает практики, которые широко использовались еще в середине прошлого века. Впервые подобные тренинги по командообразованию испробовали во время Второй мировой войны - для летчиков и десантников.
Да и сам принцип сплочения коллектива путем неформального творческого взаимодействия хорошо знаком нам по советской эпохе - самодеятельность, дух командных соревнований.
Однако время идет, и к старому опыту прибавляются новые методы, более подходящие к условиям современной российской действительности. Тимбилдинг, пришедший в Россию с Запада, быстро стал модой и так же быстро перестал ею быть, превратившись в один из важнейших способов удержания кадров. Во многих холдингах тимбилдинг является конкретной целью, в которую вкладывают деньги наравне с вложениями в поиск, адаптацию и обучение персонала.
Тимбилдинг - далеко не такая простая вещь, как может показаться на первый взгляд. И применяется он не во всех компаниях. Иной раз специфика компании не способствует проведению командообразовательных мероприятий. Так, например, во многих независимых российских автосервисах и техцентрах командообразование не применяется вовсе. Здесь есть ряд факторов, препятствующих практике подобных тренингов. Прежде всего, в автосервисах и техцентрах, как правило, жесткий посменный график работы, который не позволяет проводить масштабные корпоративные мероприятия всем составом. Во-вторых, высокая социальная разница между различными профессиональными группами служащих - специфика именно автосервисов, на которых работает не только непосредственно производственный состав (слесари, механики) но и административно-финансовый персонал (менеджеры, бухгалтеры, диспетчеры).
В то же время в целом в дилерских холдингах ситуация с практикой тимбилдинга выглядит зеркально противоположной. Особенно это касается крупных дилерских образований.
В таких дилерских компаниях тимбилдинг давно и успешно применяется, причем каждая компания, ориентируясь на собственный опыт, выбрала для себя оптимальный вариант использования этой западной методики командообразования. Для каждой команды необходим индивидуальный комплекс тренингов, ориентированный на особенности ее коллектива.
Тренинги могут быть очень разными и разной степени экстремальности. Наиболее распространенные мероприятия, ставшие своеобразной визитной карточкой тимбилдинга, - веревочные курсы. Во время проведения этих тренингов сотрудники, особенно те, что испытывают друг к другу подспудную неприязнь, оказываются в условиях, когда им приходится выполнять сложные физические действия, которые невозможно выполнить в одиночку. Оказавшись в паре, люди делают первый шаг к сближению: взяться за руки - это уже означает начало нового восприятия друг друга.
Еще одним популярным тимбил-динговым тренингом являются туристические походы, сплавы по рекам, горные восхождения и т.д. Во время таких командных мероприятий люди постепенно вырабатывают подсознательное доверие к своим коллегам в самых различных кризисных ситуациях.
Кроме того, тимбилдинг способствует формированию такого явления, как корпоративная культура. Чтобы человек, работающий в огромной компании, представлял ее себе не как бездушную машину, выжимающую из него все жизненные силы, а как живых людей, связанных одним общим делом и общими интересами, направленными на улучшение и развитие этого дела. Основа же корпоративной культуры - отношение к каждому отдельному сотруднику как к личности и взаимоуважение между членами коллектива.
Сейчас существует множество фирм, предоставляющих услуги по проведению тимбилдинговых мероприятий. Однако зачастую оказывается, что большинство их путают это понятие с обычными корпоративными праздниками. Не получив ожидаемого результата, руководитель-закзчик приходит к ошибочному выводу, что тимбилдинг - вещь чисто декоративная, пустая трата времени и денег. Главное же в тимбилдинге - не развлечение, а четкая и конкретная цель: улучшение коммуникативных связей в коллективе и сплочение. В связи с этим многие фирмы проводят тимбилдинговые мероприятия своими силами.
Оценить результативность тренинга объективно можно только при посттре-нинговом сопровождении. Если тренинг прошел удачно, результатом оказывается ярко выраженный позитивный настрой всех участников друг к другу и на рабочий процесс. Сотрудники разных отделов начинают свободнее общаться между собой, возрастает инициатива в текущей работе, конфликты, вызванные недопониманием или усталостью, разглаживаются. Испытывавшие друг к другу личную неприязнь коллеги пересматривают свои взаимоотношения. Наступает понимание того, что конфликты вредны не только для них, но и для всей компании в целом.
В настоящее время на первый план выступает понимание всей важности здоровых отношений в коллективе. Ведь в последнее десятилетие большинство людей испытывают стресс именно на работе. Некоторые не выдерживают и уходят на низкооплачиваемые должности, лишь бы иметь возможность работать в более спокойной атмосфере. И дефицит хороших специалистов, таким образом, еще больше возрастает. С учетом демографических проблем, а также быстрого роста компаний, нехватки подготовленных кадров, проблем образовательной подготовки специалистов перспективы на ближайшее время выглядят не очень радужными. Поэтому и возрастает потребность в развитии корпоративной культуры, сплочении коллектива, сохранении здоровой и комфортной атмосферы труда. Только слаженный, основанный на взаимоуважении коллектив способен выдержать жесткую конкуренцию в современном бизнесе и достойно продолжать свое дело.
Таким образом, на настоящий момент рядом зарубежных авторов сформирована научная база по анализу проблемы мотивации труда. Многие аспекты мотивации труда в российских условиях нашли отражение в работах отечественных авторов.
Однако современные тенденции развития теории мотивации, а также особенности становления и развития предприятий России в условиях переходного периода делают накопленный опыт недостаточным для эффективного практического использования теорий мотивации в процессе реализации успешной деятельности предприятий и требуют логического продолжения исследований в этой области.
3. Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум» и его коммерческая оценка
3.1 Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум»
В п. 1.3.2 было определено, что основными причинами увольнений сотрудников являются следующие:
o 19,97% - не устраивает кадровая политика компании;
o 12,11% - не устраивают суть и условия работы;
o 10,31% - не соответствуют занимаемой должности;
o 9,17% - не сложились отношения в коллективе;
o 7,36% - смена рода деятельности
o 1,31% - не сложились отношения с руководителем.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
o 30,44% увольнений сотрудников (по собственной инициативе) связаны с несовершенством кадровой политики, в частности - системы мотивации в рассматриваемой компании.
o 29,79% увольнений сотрудников (по собственной или по инициативе работодателя) связаны с неправильным подбором персонала в компании.
Таким образом, управление текучестью кадров в компании целесообразно вести по двум направлением: правильный подбор персонам и, основное - повышение мотивации сотрудников.
3.1.1 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в компании «Автофорум»
Опираясь на теорию потребностей по А. Маслоу (см. п. 2.2.1), которая является классикой теории мотивации, следует отметить, что физиологические потребности сотрудников компании «Автофорум» можно считать удовлетворенными. Дальнейшее повышение заработных плат и улучшение условий труда не будет являться для сотрудников мотивационными факторами, так как заработные платы и условия труда находятся на достаточно высоком уровне.
Что касается потребности в безопасности, то в рамках данной организации, мотивационным фактором может выступать страхование жизни и здоровья сотрудников. Как было указано выше, компания «Автофорум» делает ставку на молодой коллектив, средний возраст сотрудников - 25-26 лет (1983 год рождения), поэтому пенсионное страхование не станет дополнительным мотивационным фактором для сотрудников. В качестве одного из мероприятий по повышению мотивации сотрудников можно рассматривать заключение договора с компанией «Ренессанс-страхование». По условиям данного договора от компании «Автофорум» не потребуется значительных материальных затрат, что крайне важно в условиях мирового финансового кризиса. Компания «Ренессанс-страхование» предлагает обучить сотрудников отдела кредита и страхования компании «Автофорум», таким образом, сотрудники компании смогут получить дополнительную консультацию и застраховать свою жизнь и здоровье, заполнив анкету и подписав договор на рабочем месте.
Компания «Автофорум» в свою очередь берет на себя:
o организацию 2-3 презентаций для получения сотрудниками общей информации по данной услуге, которые будут проведены сотрудниками «Ренессанс-страхования» (не потребует никаких финансовых затрат);
o организацию обучения сотрудников отдела кредита и страхования, которое будет проведено сотрудниками «Ренессанс-страхования» (100 $ за час);
o организацию страховых отчислений из заработной платы застрахованных сотрудников (не потребует никаких финансовых затрат).
Что касается потребности в принятии окружающими и поддержке (социальные потребности - третий уровень иерархии потребностей по Маслоу), то в значительной мере решением проблемы могут стать различные тимбилдинговые мероприятия, которые помогут избежать нежелательных трений и непонимания в коллективе - ведь 10,48% сотрудников, покинули организацию из-за несложившихся отношений с коллегами или руководителем.
В настоящее время существует большое количество организаций, предлагающих услуги по организации тимбилдинговых мероприятий, которые из множества разнообразных программ помогут безошибочно подобрать ту, которая наиболее эффективно справится с поставленной задачей: укрепить командный дух, развить внутрикорпоративные связи, ускорить коммуникативные процессы, повысить мотивацию и выявить срытые ресурсы сотрудников. Учитывая специфику деятельности и коллектива сотрудников компании «Автофорум», наиболее результативными станут следующие мероприятия:
o Активный тимбилдинг - эторазличные активные программы, общая предпосылка которых состоит в том, что через активные игры в условиях честного командного единоборства при решении поставленных игровых задач проявляется общий командный дух, а также взаимоотношения участников команд к общему делу и друг к другу. Это позволяет в игровой форме отслеживать и устранять различные недостатки в слаженной работе корпоративной команды.
o Творческий тимбилдинг - это различные творческие программы целью которых является формирование команды путем выполнения различных творческих заданий. Общая предпосылка данных мероприятий состоит в том, что в каждом человеке есть творческие резервы и способности, которые, при правильной организации работы коллектива должны проявиться. В процессе проведения наших программ, мы заметили, что совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив не хуже спортивных состязаний, дает людям возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, капустник, КВН, театральную постановку, корпоративный мюзикл.
o Корпоративные праздники.
Программы в офисе, которые позволяют на короткое время отвлечься от плотного рабочего графика, чтобы потом приступить к работе с новыми силами. Все офисные программы обладают большими преимуществами особенно в кризисное время, поскольку они недорогие, короткие и локальные (умещаются в рамках офиса).
Но в компании «Автофорум» есть ряд факторов, препятствующих практике подобных тренингов. Прежде всего, это жесткий посменный график работы, который не позволяет проводить масштабные корпоративные мероприятия всем составом. Поэтому данные мероприятия будут проводиться каждые 3-4 месяца для групп сотрудников по 80-100 человек.
Кроме этого для сотрудников компании «Автофорум» будет предложено приобрести годовые абонементы в фитнесс-клуб «Фитнесс-Хаус» по корпоративной цене - 70% от стоимости абонемента:
o при условии покупки от 200 абонементов скидка от компании «Фитнесс-Хаус» 15% и аренда зала для мини-футбола на 2 часа раз в неделю - бесплатно,
o компания «Автофорум» оплачивает 15% от каждого абонемента.
Потребности сотрудников компании «Автофорум» в уважении и признании (четвертый уровень пирамиды потребностей А. Маслоу) могу быть удовлетворены с помощью выделения лучших сотрудников месяца компании по отделам сервиса, кузовного ремонта, кредита и страхования, секретариата, гарантии, продаж, запасных частей, АХО, службы безопасности и fleet-отдела. Фотографии лучших сотрудников будут вывешиваться в столовой на двух территориях. На общем утреннем собрании лучшие сотрудники по итогам прошлого месяца будут награждаться фирменными аксессуарами «Mercedes-Benz», «Chrysler», «Jeep», «Dodge», «Nissan». Также на утреннем собрании будут поздравлять именинников и дарить сувениры с логотипом компании.
3.1.2 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в компании «Автофорум»
Большая группа факторов, приводящая сотрудников к увольнению в компании «Автофорум», вызвана не соответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник и компания. Человек не получает удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же фирме, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда понятна ещё одна возможность по борьбе с текучестью кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по кадрам. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать осложнений с новыми сотрудниками.
Исследованиям специалистов позволяют составить представление, как подавляющее большинство руководителей автосалонов видит пути поиска кадров. Почти 50% подбирают персонал методом «через своих», раскидывая информацию о вакансии через проверенных знакомых, партнеров и друзей. Рекомендующий в данном случае как бы берет на себя долю ответственности за своего протеже. Но у данного метода есть один существенный недостаток - зона поиска ограниченная. Вторым по популярности стал не самый честный, но очень распространенный способ - переманивание сотрудников у коллег по бизнесу и конкурентов. Данный метод неплох с точки зрения эффективности. Во-первых, инициатива в выборе того или иного кандидата принадлежит самому работодателю. Во-вторых, объект «прозрачен» - работодатель знает, как он работает, что собой представляет в личном плане. И, наконец, работодателю не нужно проверять его профессиональную пригодность и опыт, поскольку данным методом подбирается конкретный человек из конкретной области. Если не учитывать моральную сторону, минус в данном методе один, но - весьма существенный. Подбирая людей таким образом, нельзя забыть, что нет никаких гарантий, что человек, которого переманили, не поддастся «искушению» ещё раз. Третьим из наиболее распространенных подходов - это объявления о вакансиях: в специализированных печатных изданий и Интернете, на различных местных телеканалах и кабельных сетях, который изпользуется при подборе персонала в компании «Автофорум». Как признался один из опрошенных, директор по персоналу, при кажущейся легкости такой способ влечет за собой просто космогонические потери времени. И опять же, никаких гарантий, что найденный таким образом специалист действительно им окажется, да и вообще приживется в фирме.
Что касается кадровых агентств, то наиболее типичные проблемы, возникающие при подборе персонала в автосалон данным способом следующие: кадровое агентство не всегда может подобрать нужного специалиста, вакансии в автобизнесе - сложные, поисковые. Кроме того, менеджеры кадрового агентства зачастую предлагают работодателю завышенную заработную плату требуемого специалиста, так как от нее напрямую зависит гонорар кадрового агентства, который рассчитывается из годовой зарплаты специалиста.
Частично исключить человеческий фактор при подборе персонала позволит уникальный программный продукт «Extended DISC», который действует на основе искусственного разделения людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).
Теория системного управления людьми «DISC», предшественница теории «Extended DISC», базируется на принципе разделения людей на определенные типы по общим для них характеристикам. Первым подобную мысль высказал Карл Густав Юнг, известный швейцарский ученый, основатель направления аналитической психологии, предположив, что люди могут быть разделены на несколько типов, на основании неких общих для них личностных качеств, черт характера. Позже эту идею развил американский ученый Уильям Маултон-Марстон, который наглядно показал, что существует четыре типа людей. В результате, принятые для классификации четыре типа личности были объединены в модель четырех квадрантов человеческого поведения, образующуюся при пересечении двух поведенческих осей, что, в свою очередь, зависит от особенностей строения мозга конкретных личностей (более развито левое или правое полушарие мозга).
Соответственно, каждому типу личности, располагающемуся в определенном квадранте, будут присущи свои отличительные черты (естественный стиль поведения).
«Extended DISC» - это программный продукт, позволяющий путем компьютерной обработки спецвопросников генерировать отчеты «Анализ личности», содержащий текстовую и графическую информацию об особенностях характера человека и их проявлениях в различных областях деятельности, и «Анализ должности», содержащий графические и текстовые страницы, описывающие ключевые характеристики идеального сотрудника на выбранную должность. Спецвопросник «Анализ личности Extended DISC» состоит из 24 блоков по 4 утверждения каждый. Заполнение спецвопросника респондентом занимает не более 7 минут. Спецвопросники «Анализ должности» делятся по сферам деятельности («Продажи», «Маркетинг», «Управление», «Администрирование»), содержат 44 вопроса. Заполнение спецвопросников занимает около 20 минут. Спецвопросник может быть заполнен в бумажном виде, на распечатанном бланке; в электронном виде в программе «Word», через on-line сервис EDO (Extended DISC On-line) или на собственном программном обеспечении фирмы-заказчика EDPS (Extended DISC Professional Software).
В совокупности, программный продукт «Extended DISC» дают на руки руководителю инструмент, не зависящий от субъективных точек зрения, мнений и опытов консультантов и экспертов - подробную инструкцию по правильному подбору конкретного человеком на конкретную вакансию. В табл. 3.1 представлены преимущества использования программного продукта «Extended DISC» по сравнению с используемым методом подбора персонала в компании «Автофорум».
Таблица 3.1. Преимущества использования программного продукта «Extended DISC»
|
Критерий |
Без использования программы |
С использованием программы |
Результат с использованием программы |
|
|
Составление объявления о вакансии |
На основании должностной инструкции и субъективных представлений HR-менеджера. |
На основании должностной инструкции и точной информации о требуемых для данной должности качествах. |
Сокращение числа заведомо неподходящих резюме. |
|
|
Отбор резюме |
На основании субъективных представлений HR-менеджера и сравнении с должностной инструкцией. |
Возможность предварительного определения личностных качеств кандидата и корреляции с требуемыми. |
Сокращение числа первичных собеседований. |
|
|
Собеседование |
Однобокая, неточная оценка личностных качеств кандидата, необходимых для конкретной должности. Субъективная оценка личностных качеств кандидата. |
Точная информация о качествах кандидата, необходимых для конкретной должности. Абсолютно объективная оценка личностных качеств кандидата. |
Повышение точности подбора. |
|
|
Учет прочих факторов: |
Исключается вероятность приема на работу кандидата - «мины замедленного действия» для компании. |
|||
|
· Совместимость с непосредственным руководителем |
Не учитывается или учитывается субъективно |
Учитывается на основе точной информации о личностных качествах обеих сторон |
||
|
· Совместимость с коллективом |
Не учитывается |
Учитывается на основе точной информации об усредненных личностных качествах группы и кандидата |
||
|
· Уровень внутреннего стресса или неискренности |
Практически неопределим |
Легко определяется |
||
|
· Оценка лояльности |
Невозможна |
Определяется с большой долей вероятности |
||
|
· Наличие внутренних моральных проблем |
Практически не определяется |
Легко определимо |
||
|
Окончательный выбор кандидата. |
Большая вероятность ошибки. |
Точность подбора 95%. |
Таким образом, при подборе персонала в компании «Автофорум» будет использоваться программный продукт «Extended DISC», что позволит, во-первых, более, чем в два раза экономить время, затрачиваемое на подбор специалистов, а во-вторых, нанимать сотрудника на 95% соответствующего вакантной должности, особенностям психологического климата компании и отлично вписывающегося в корпоративную культуру, что в свою очередь в комплексе с мотивационными мероприятиями сократит текучесть кадров в два раза и позволит создать команду единомышленников, действия которых направлены на достижение целей организации.
3.2 Финансово-экономическая оценка проекта
3.2.1 Варианты проекта
Вариант №1
Компания «Автофорум» приобретает лицензию на использование программного продукта «Extended DISC» на 5 лет, оплачивает обучение сотрудников отдела персонала, которые будут применять программное обеспечение при подборе кадров. Стоимость подбора персонала в расчете на одну вакансию составит при данном варианте реализации проекта 74,45$.
Таблица 3.2. Стоимость подбора персонала в расчете на одну вакансию
|
Операция |
Исполнитель |
Временные затраты, часов |
Затраты на ед. времени, $ |
Всего, S |
|
|
Проведение исследования Анадиз Должности Extended Disc для получения точных данных о важнейших профессиональных и личностных качеств будущего работника |
HR-менеджер |
0,50 |
5,77 |
2,89 |
|
|
Получение и просмотр резюме (25 резюме в нед.) |
HR-менеждер |
1,30 |
5,77 |
7,50 |
|
|
Назначение собеседования (6 кандидатов) |
HR-менеждер |
0,40 |
5,77 |
2,31 |
|
|
Первичное собеседование (6 кандидатов) |
HR-менеждер |
2,50 |
5,77 |
14,43 |
|
|
Проведение исследования Анадиз Личности Extended Disc для выявление соответствия природных данных кандидатов заявленной должности и их совместимости с коллективом (5 кандидатов) |
HR-менеждер |
0,20 |
5,77 |
1,15 |
|
|
Собеседование с линейным руководителем (3 кандидатов) |
Линейный руководитель |
1,00 |
23,09 |
23,09 |
|
|
Второе собеседование кандидата (2 кандидата) |
HR-менеждер, ТМ |
0,67 |
34,64 |
23,09 |
|
|
Итого, $ |
74,45 |
Вариант №2
Компания «Автофорум», используя прогрессивное в настоящее время направление - аутсорсинг, передаст бизнес-процесс «подбор кадров» сторонней организации - адвайзинговому агентству «Сонара». Это позволит компании значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные. Можно выделить положительные стороны:
o освобождение внутренних ресурсов компании для других целей;
o увеличение качества получаемых услуг;
o фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя);
o использование специализированного оборудования, знаний, технологий;
o снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса: разделение и частичная передача другой компании рисков.
Но с другой стороны есть два существенных недостатка, на которые указывалось в п. 3.1.2:
o Высокая стоимость услуг (291,18 $, см. табл. 3.3)
o Специфика бизнеса, которую не знает фирма-исполнитель.
Таблица 3.3. Стоимость подбора персонала в расчете на одну вакансию
|
Операция |
Исполнитель |
Временные затраты, часов |
Затраты на ед. времени, $ |
Всего, S |
|
|
Проведение исследования Анадиз Должности Extended Disc для получения точных данных о важнейших профессиональных и личностных качеств будущего работника |
адвайзинговое агентство |
0,50 |
50,00 |
25,00 |
|
|
Получение и просмотр резюме (25 резюме в нед.) |
адвайзинговое агентство |
1,30 |
50,00 |
65,00 |
|
|
Назначение собеседования (6 кандидатов) |
адвайзинговое агентство |
0,40 |
50,00 |
20,00 |
|
|
Первичное собеседование (6 кандидатов) |
адвайзинговое агентство |
2,50 |
50,00 |
125,00 |
|
|
Проведение исследования Анадиз Личности Extended Disc для выявление соответствия природных данных кандидатов заявленной должности и их совместимости с коллективом (5 кандидатов) |
адвайзинговое агентство |
0,20 |
50,00 |
10,00 |
|
|
Собеседование с линейным руководителем (3 кандидатов) |
Линейный руководитель |
1,00 |
23,09 |
23,09 |
|
|
Второе собеседование кандидата (2 кандидата) |
HR-менеждер, ТМ |
0,67 |
34,64 |
23,09 |
|
|
Итого, $ |
291,18 |
При обоих вариантах реализации проекта финансирование инвестиций будет осуществляться за счет заемного финансирования: компания «Автофорум» берет краткосрочный кредит под 16% годовых на полгода год.
3.2.2 Вариант №1
При обосновании экономической целесообразности осуществления разработанных мероприятий по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум» будут оцениваться не дополнительные прибыли от реализации данных мероприятий, а сокращение потерь.
Расчет планового снижения текучести кадров
При расчете планового снижения текучести кадров, представленного в табл. 3.4, следует опираться на следующие положения:
o При старой кадровой политике каждый месяц в компании увольняется в среднем по 43 человека, 30,44% (13 человек) из которых покидают компанию из-за несовершенства системы мотивации и 29,79% (12 человек) - из-за неправильной системы подбора персонала.
o В первый месяц проекта снижение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 5% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшения текучести кадров в связи с совершенствованием системы подбора кадров не планируется.
o Во второй месяц уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 25% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 95% от доли стажеров ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала (так как сотрудники, нанятые на работу с использованием нового метода подбора кадров, ещё не перешли из стажеров к самостоятельной работе).
o В третий месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 50% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 50% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала (ещё будут увольняться те сотрудники, при наборе которых не использовалась методика «Extended DISC»).
o В четвертый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 80% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 70% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала.
o В пятый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации выйдет на планируемый уровень и составит 95% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 90% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала.
o На шестой месяц проекта снижение числа увольнений составит 95% от числа увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации и подбора персонала.
Таблица 3.4. Количество нанимаемых сотрудников по месяцам проекта при реализации комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров
|
Месяц |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Количество нанимаемых сотрудников |
______ |
43 |
42 |
37 |
30 |
24 |
19 |
|
|
Сокращение числа увольнений в связи с комплексом мероприятий по мотивации |
______ |
1 |
3 |
7 |
10 |
12 |
12 |
|
|
Сокращение числа увольнений в связи с изменением системы подбора персонала |
______ |
0 |
3 |
6 |
9 |
12 |
12 |
|
|
Количество уволившихся сотрудников |
32 |
|||||||
|
Количество уволившихся стажеров |
11 |
|||||||
|
Всего уволившихся |
43 |
42 |
37 |
30 |
24 |
19 |
19 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
6,24% |
6,15% |
5,37% |
4,35% |
3,48% |
2,76% |
2,76% |
Инвестиционные затраты
Инвестиционные затраты, необходимые для реализации проекта, представлены в табл. 3.5:
Таблица 3.5. Инвестиционные затраты
|
Статья затрат |
Ед. измерения |
Стоимость за единицу, $ |
Количество |
Итого, $ |
|
|
Мероприятия по подбору персонала |
|||||
|
Программный продукт Extended DISC |
шт. |
4600 |
1 |
4600 |
|
|
Мероприятия по страхованию жизни |
|||||
|
Обучение сотрудников ОКС |
часов |
100 |
5 |
500 |
|
|
Абонемент в спорт-клуб |
|||||
|
Приобретение абонементов |
шт. |
164,50 |
200 |
32900,00 |
|
|
Подарки сотрудникам |
|||||
|
Доска почета |
шт. |
200 |
1 |
200,00 |
|
|
Установка |
шт. |
33,33 |
1 |
33,33 |
|
|
Итого |
$ |
38233,33 |
Текущие затраты
Компания «Автофорум» с помощью автоматизации стремится повысить эффективность подбора персонала. Одно из главных условий достижения данной цели - «разумные» IT-затраты, которые оценить полностью затруднительно. Оценить затраты на функционирование программного продукта «Extended DISC» можно с помощью различных моделей TCO (Total Cost of Ownership).
Воспользуемся моделью TCO, разработанной компанией «Microsoft» совместно с фирмой «Interpose». IT-затраты в ней разбиваются на две категории: прямые и косвенные.
Прямые затраты - те, которые обычно учитываются при бюджетном планировании. К ним относятся затраты:
ь на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т.д.);
ь на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);
ь на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
ь на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
ь на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).
Косвенные затраты - те, которые не поддаются планированию и часто даже не учитываются. Согласно исследованиям «Interpose», они составляют почти 50% средних расходов организаций на информационные технологии.
К ним можно отнести:
ь пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
ь простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).
Используя данную структуру можно вычислить прямые и косвенные затраты, связанные с использованием программного продукта «Extended DISC».
Данные затраты (за исключением стоимости лицензии на использование программного продукта, которая учитывается в инвестиционных затратах) учитываются в текущих затратах и в месяц составят 170,65$.
Также в текущих затратах учитываются:
o организация тимбилдинговых мероприятий;
o затраты на подарки лучшим сотрудникам и подарки к дню рождения;
o проценты по кредиту.
Сумма текущих затрат представлена в табл. 3.7.
Таблица 3.6. Затраты, связанные с использованием программного продукта «Extended DISC»
|
Статья затрат |
Доля в общей структуре затрат |
Ед. изм. |
Затраты |
|
|
Прямые затраты |
||||
|
На аппаратное и программное обеспечение |
31,00% |
$ |
2200 |
|
|
На управление (сетевое и системное администрирование, проектирование) |
5,00% |
$ |
354,84 |
|
|
На поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение) |
10,00% |
$ |
709,68 |
|
|
На разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение) |
3,00% |
$ |
212,90 |
|
|
На телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание) |
2,00% |
$ |
141,94 |
|
|
Итого прямых затрат |
51,00% |
$ |
3619,35 |
|
|
Косвенные затраты |
||||
|
Пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты) |
40,00% |
$ |
2838,71 |
|
|
Простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы) |
9,00% |
$ |
638,71 |
|
|
Итого косвенных затрат |
49,00% |
$ |
3477,42 |
|
|
Итого ТСО |
100,00% |
$ |
7096,77 |
Таблица 3.7. Текущие затраты
|
Наименование |
Ед. измерения |
Стоимость за единицу, $ |
|
|
Мероприятия по подбору персонала |
|||
|
Затраты, связанные с использованием программного продукта «Extended DISC» |
$/мес. |
170,65 |
|
|
Мероприятия по мотивации персонала |
|||
|
Организация тимбилдинговых мероприятий |
$/мес. |
2222,22 |
|
|
Подарки лучшим сотрудника |
$/мес. |
233,33 |
|
|
Подарки к дню рождения |
$/мес. |
1148,33 |
|
|
Проценты по кредиту |
$/мес. |
1019,56 |
|
|
Итого текущих затрат |
$/мес. |
4794,09 |
Расчет денежного потока
Таблица 3.8. Денежный поток по месяцам проекта
|
Показатель |
Ед. измерения |
месяц проекта |
В среднем за месяц |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||||
|
Затраты на адаптацию и обучение одного сотрудника |
$/чел. |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
||
|
Затраты на набор персонала при старой КП |
$/чел. |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
|
|
Потребность в наборе при старой КП |
чел. |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
|
|
Итого затраты на набор при старой КП |
$ |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
|
|
Затраты на набор персонала при новой КП |
$/чел. |
74,45 |
74,45 |
74,45 |
74,45 |
74,45 |
74,45 |
74,45 |
|
|
Потребность в наборе при новой КП |
чел. |
42,35 |
37,00 |
30,00 |
24,00 |
19,00 |
19,00 |
28,56 |
|
|
Итого затраты на набор при новой КП |
$ |
40940,28 |
35772,17 |
29004,46 |
23203,57 |
18369,49 |
18369,49 |
27609,91 |
|
|
Экономия |
$ |
2391,09 |
7559,20 |
14326,91 |
20127,80 |
24961,88 |
24961,88 |
15721,46 |
|
|
Текущие затраты |
$ |
4794,09 |
4794,09 |
4794,09 |
4794,09 |
4794,09 |
4794,09 |
4794,09 |
|
|
Прибыль |
$ |
-2403,00 |
2765,11 |
9532,82 |
15333,71 |
20167,79 |
20167,79 |
10927,37 |
|
|
Налог на прибыль |
$ |
663,63 |
2287,88 |
3680,09 |
4840,27 |
4840,27 |
2622,57 |
||
|
Чистая прибыль |
$ |
-2403,00 |
2101,49 |
7244,94 |
11653,62 |
15327,52 |
15327,52 |
8304,80 |
3.2.3 Вариант №2
Расчет планового снижения текучести кадров
При расчете планового снижения текучести кадров, представленного в таблице 3.9, следует опираться на следующие положения:
o При старой кадровой политике каждый месяц в компании увольняется в среднем по 43 человека, 30,44% (13 человек) из которых покидают компанию из-за несовершенства системы мотивации и 29,79% (12 человек) - из-за неправильной системы подбора персонала.
o В первый месяц проекта снижение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 5% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшения текучести кадров в связи с совершенствованием системы подбора кадров не планируется.
o Во второй месяц уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 25% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 100% от доли стажеров ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала (так как сотрудники, нанятые на работу с использованием нового метода подбора кадров, ещё не перешли из стажеров к самостоятельной работе).
o В третий месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 50% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 55% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала (ещё будут увольняться те сотрудники, при наборе которых не использовалась методика «Extended DISC»).
o В четвертый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации составит 80% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 75% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала.
o В пятый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря совершенствованию системы мотивации выйдет на планируемый уровень и составит 95% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 95% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы подбора персонала.
o На шестой месяц проекта сокращение числа увольнений составит 95% от числа увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации и подбора персонала, а сокращение числа увольнений в связи с несовершенством подбора составит 100%.
Таблица 3.9. Количество нанимаемых сотрудников по месяцам проекта при реализации комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров
|
Месяц |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Количество нанимаемых сотрудников |
_____ |
43 |
42 |
37 |
29 |
23 |
19 |
|
|
Сокращение числа увольнений в связи с комплексом мероприятий по мотивации |
_____ |
1 |
3 |
7 |
10 |
12 |
12 |
|
|
Сокращение числа увольнений в связи с изменением системы подбора персонала |
_____ |
0 |
3 |
7 |
10 |
12 |
13 |
|
|
Количество уволившихся сотрудников |
32 |
|||||||
|
Количество уволившихся стажеров |
11 |
|||||||
|
Всего уволившихся |
43 |
42 |
37 |
29 |
23 |
19 |
18 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
6,24% |
6,10% |
5,37% |
4,21% |
3,34% |
2,76% |
2,61% |
Инвестиционные затраты
Инвестиционные затраты, необходимые для реализации проекта, представлены в табл. 3.10:
Таблица 3.10. Инвестиционные затраты
|
Статья затрат |
Ед. измерения |
Стоимость за единицу, $ |
Количество |
Итого, $ |
|
|
Мероприятия по страхованию жизни |
|||||
|
Обучение сотрудников ОКС |
часов |
100 |
5 |
500 |
|
|
Абонемент в спорт-клуб |
|||||
|
Приобретение абонементов |
шт. |
164,50 |
200 |
32 900,00 |
|
|
Подарки сотрудникам |
|||||
|
Доска почета |
шт. |
200 |
1 |
200,00 |
|
|
Установка |
шт. |
33,33 |
1 |
33,33 |
|
|
Итого |
$ |
33 633,33 |
Текущие затраты
В текущих затратах учитываются:
o организация тимбилдинговых мероприятий;
o затраты на подарки лучшим сотрудникам и подарки к дню рождения;
o проценты по кредиту.
Сумма текущих затрат представлена в табл. 3.11.
Таблица 3.11. Текущие затраты
|
Наименование |
Ед. измерения |
Стоимость за единицу, $ |
|
|
Мероприятия по мотивации персонала |
|||
|
Организация тимбилдинговых мероприятий |
$/мес. |
2222,22 |
|
|
Подарки лучшим сотрудника |
$/мес. |
233,33 |
|
|
Подарки к дню рождения |
$/мес. |
11,67 |
|
|
Проценты по кредиту |
$/мес. |
0,03 |
|
|
Итого текущих затрат |
$/мес. |
2467,25 |
Расчет денежного потока
Таблица 3.12. Денежный поток по месяцам проекта
|
Показатель |
Ед. изм. |
месяц проекта |
В среднем за месяц |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||||
|
Затраты на адаптацию и обучение одного сотрудника |
$/чел. |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
892,36 |
||
|
Затраты на набор персонала при старой КП |
$/чел. |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
115,35 |
|
|
Потребность в наборе при старой КП |
чел. |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
43,00 |
|
|
Итого затраты на набор при старой КП |
$ |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
43331,37 |
|
|
Затраты на набор персонала при новой КП |
$/чел. |
291,18 |
291,18 |
291,18 |
291,18 |
291,18 |
291,18 |
291,18 |
|
|
Потребность в наборе при новой КП |
чел. |
42,00 |
37,00 |
29,00 |
23,00 |
19,00 |
18,00 |
28,00 |
|
|
Итого затраты на набор при новой КП |
$ |
49708,78 |
43791,06 |
34322,73 |
27221,47 |
22487,30 |
21303,76 |
33139,18 |
|
|
Экономия |
$ |
-6377,41 |
-459,70 |
9008,64 |
16109,90 |
20844,06 |
22027,61 |
10192,18 |
|
|
Текущие затраты |
$ |
2467,25 |
2467,25 |
2467,25 |
2467,25 |
2467,25 |
2467,25 |
2467,25 |
|
|
Прибыль |
$ |
-8844,66 |
-2926,95 |
6541,39 |
13642,65 |
18376,82 |
19560,36 |
7724,93 |
|
|
Налог на прибыль |
$ |
-702,47 |
1569,93 |
3274,24 |
4410,44 |
4694,49 |
1853,98 |
||
|
Чистая прибыль |
$ |
-8844,66 |
-2224,48 |
4971,46 |
10368,41 |
13966,38 |
14865,87 |
5870,95 |
3.2.4 Выбор наиболее выгодного варианта проекта
Для анализа экономической эффективности проекта по реализации комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум» используется метод расчета, который соответствует рекомендациям UNIDO и других международных организаций. Наиболее значимые для анализа показатели по каждому из вариантов приведены в табл. 3.13.
Таблица 3.13. Основные показатели проекта по вариантам реализации
|
Показатель |
Ед. изм. |
Вариант 1 |
Вариант 2 |
|
|
Инвестиционные затраты |
$ |
38 233,33 |
33 633,33 |
|
|
Текущие затраты (в среднем за мес.) |
$ |
4 794,09 |
2 467,25 |
|
|
Экономия (в среднем за мес.) |
$ |
15 721,46 |
10 192,18 |
|
|
Прибыль (в среднем за мес.) |
$ |
10 927,37 |
7 724,93 |
|
|
Налог (в среднем за мес.) |
$ |
2 622,57 |
1 853,98 |
|
|
Чистая прибыль (в среднем за мес.) |
$ |
8 304,80 |
5 870,95 |
|
|
Простой срок окупаемости |
мес. |
3,50 |
4,35 |
|
|
Простая норма прибыли |
% |
29 |
23 |
|
|
NPV |
$ |
23 294,51 |
9 278,43 |
Как видно из таблицы оба варианта проекта являются эффективными, но более выгодным является реализация проекта по первому варианту, то есть покупка лицензии на право использования программного продукта «Extended DISC».
Реализация проекта по данному варианту позволит сократить уровень текучести кадров с 6,24% до 2,76% в месяц (33% в год), то есть приведет уровень текучести кадров к допустимому естественному уровню для данной отрасли.
Заключение
При написании данной работы ставились следующие задачи:
o Изучить уровень текучести кадров в компании «Автофорум».
o Рассмотреть основные методы решения проблемы повышенной текучести кадров.
o Разработать комплекс мероприятий по снижению уровня текучести кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране и специфики компании «Автофорум».
o Определить, насколько целесообразно реализация разработанного комплекса мероприятий с точки зрения экономического эффекта от снижения текучести кадров в компании.
Итак, в ходе написания данной работы было выявлено, что в компании «Автофорум» - повышенный уровень текучести кадров: составляет почти 37% за полгода. В то время как естественным уровень текучести кадров в сфере автодилерства считается в пределах 30% в год. Было выявлено, что причиной повышенной текучести кадров является несовершенство кадровой политики, а именно системы нематериальной мотивации персонала. Таким образом, в компании «Автофорум» люди получают первые профессиональные навыки, а обученные сотрудники покидают «Автофорум» и получают работу в компаниях-конкурентах. В результате рассматриваемая компания вынуждены постоянно набирать молодых неквалифицированных сотрудников что влечет для компании «Автофорум» существенные финансовые потери, а кроме того снижение таких неоцениваемых показателей, как имидж компании и удовлетворенность клиентов квалификацией сотрудников организации.
В настоящее время основным активом современной компании является ее персонал, поэтому чтобы усилить конкурентные преимущества компании, необходимо разрабатывать стратегию удержания персонала.
В результате обзора теорий ряда зарубежных авторов, а также исследований современных специалистов по проблеме мотивации персонала, в данном проекте была разработана стратегия по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум». Оценим разработанную систему мероприятий по возможным критериям оценки стратегических решений.
Осуществимость: данная стратегия вполне осуществима в условиях современной экономической ситуации в России, так как мероприятия не требуют значительных финансовых вложений.
Прибыльность: Данную стратегию можно считать прибыльной, несмотря на то, что при обосновании экономической целесообразности осуществления разработанных мероприятий оценивались не дополнительные прибыли от реализации данных мероприятий, а сокращение потерь. Инвестиционные вложения по проекту окупаются уже через три с половиной месяца, а чистый дисконтированный поток по проекту составляет 23 294,51 $
Уникальность: данную стратегию по управлению текучестью кадров можно считать уникальной, так как для реализации разработанных мероприятий компания «Автофорум» использует сравнительно новый и уникальный программный продукт «Extended DISC», который был адаптирован к Российскому рынку только в 2005 году и ещё не завоевал популярность среди российских компаний.
Учет интересов основных заинтересованных групп: при разработке стратегии управления текучестью кадров учитывались интересы всех заинтересованных сторон, основными из которых являются, персонал компании, который благодаря комплексу мероприятий будет более комфортно чувствовать себя на работе, и акционеры, которые с помощью данной стратегии смогут удержать квалифицированные кадры и сократить уровень текучести кадров до 33% в год (более, чем в два раза по сравнению с текущими результатами).
Таким образом, можно говорить о целесообразности реализации разработанного комплекса мероприятий в компании «Автофорум» в условиях современного состояния рынка рабочей силы в автобизнесе и сложившейся неблагоприятной экономической ситуации в стране.
Список литературы
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 293 с.
2. Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 326 с.
3. Маслоу. Мотивация и личность. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 351 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
Подобные документы
Понятие, причины и регулирование текучести кадров. Пути сокращения текучести кадров и удержания профессионалов на предприятии. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Приведение уровня текучести к приемлемому значению.
курсовая работа [149,0 K], добавлен 29.09.2014Основные факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров. Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях. Анализ текучести кадров на ОАО "Тверской "Вагоностроительный завод" (ОАО "ТВЗ"). Пути снижения текучести кадров.
курсовая работа [460,4 K], добавлен 13.04.2014Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения. Управление процессом текучести кадров. Анализ текучести кадров в цехе 2422 "ЦСКБ-Прогресс". Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422.
дипломная работа [921,7 K], добавлен 21.10.2010Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.02.2015Научные подходы к проблеме текучести кадров: причины, виды и методы предупреждения. Подбор кадров как метод снижения текучести кадров. Процесс адаптации сотрудников к условиям работы и существования в коллективе компании. Разработка программы адаптации.
курсовая работа [149,4 K], добавлен 20.10.2011- Анализ и состояние текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО "РЖД"
Роль кадровой политики на заводе, благоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров. Расчет коэффициента текучести на основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников. Пути совершенствования вопросов текучести кадров на заводе.
курсовая работа [172,2 K], добавлен 10.09.2010 С помощью эффективного кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Изучение кадровой политики на предприятии и причины текучести кадров.
курсовая работа [26,9 K], добавлен 20.07.2008Методика проведения анализа движения и текучести кадров на предприятии. Социально-экономическая характеристика ООО "Уралпромстрой". Анализ трудовых показателей, оценка состояния кадров. Рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятии.
курсовая работа [102,0 K], добавлен 17.03.2011Актуальность проблемы безработицы для России. Анализ причин текучести кадров на промышленных предприятиях, ее влияние на результаты деятельности. Взаимосвязь текучести кадров и мотивации персонала. Факторы мотивации работников промышленных предприятий.
статья [576,3 K], добавлен 25.12.2015Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.
курсовая работа [39,4 K], добавлен 18.05.2009
