При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия "движения кадров". Текучесть может быть:

1. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рисунок 1.1 Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?

Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

ь потери рабочего времени:

* временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.

ь потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

* выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать "переплаченные" средства и также включить их в потери;

* затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.

ь потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

ь потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

* затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

* затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

* затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

* прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

ь затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

* затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.).

ь затраты на обучение с отрывом от производства:

* снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;

ь затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

ь неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

ь задержки выплаты заработной платы,

ь причины личного характера,

ь тяжелые и опасные условия труда,

ь неприемлемый режим работы.

Время не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

Рисунок 1.2 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" - 6% и "неудобное расположение" - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в "другом" как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

ь технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

ь организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

ь социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной. Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

ь снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

ь уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

ь сохранить положительный имидж компании;

ь остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Кроме того, хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Проблемы текучести кадров и найма персонала решаются при помощи одинаковых механизмов. Опыт показывает, что анализ потребности в кадрах, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и трудности в получении нужных работников.

Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Причинами сложности набора кадров являются:

ь неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);

ь имидж организации в качестве работодателя;

ь местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;

ь ограниченный характер работы;

ь отсутствие возможности для обучения; продвижения по службе или повышения квалификации;

ь плохие условия работы;

ь неправильный выбор источников поступления кандидатов;

ь плохая реклама;

ь неправильное размещение рекламы;

ь плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);

ь некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);

ь неудовлетворительные процедуры отбора персонала;

ь отсутствие ритмичности производства, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни. (Известно, что на заводах, выпускающих более половины продукции в самом конце месяца, текучесть кадров в 1,5-2 раза выше, чем на ритмично работающих предприятиях);

ь неопределенность перспективы профессионального продвижения;

ь тяжелые и вредные условия труда;

ь плохие взаимоотношения в коллективе, отношения с администрацией.

Специалисты по развитию карьеры считают, что на изменение отношения людей к работе оказали влияние различные тенденции: технологическийпрогресс; увеличение конкуренции; быстро меняющиеся, неопределенные условия; экономическая необходимость все время быть впереди других; соревнование за таланты; постоянные изменения ролей и ценностей людей; изменения в том, как и где делается работа. Больше людей работают вне традиционного офиса; увеличение разнообразия видов узких специалистов, которым присущи различные ценности, которые используют разные технические языки, с разными способами понимания проблем и разными притязаниями; допустимость альтернативных путей развития карьеры, не связанных со служебным ростом. [10, с.31]

Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако иные улучшения возможны без каких-либо особых затрат. Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые необходимо разбить на несколько групп.

Основные и главные причины ухода персонала, по нашему мнению, следующие:

ь неконкурентоспособные ставки оплаты;

ь несправедливая структура оплаты;

ь нестабильные заработки;

ь продолжительные или неудобные часы работы;

ь плохие условия труда;

ь деспотичное или неприятное руководство;

ь проблемы с проездом до места работы;

ь отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

ь работа, в которой нет особой нужды;

ь неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

ь неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

ь изменяющийся имидж организации;

ь работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);

ь прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

ь Неконкурентоспособные ставки оплаты:

* исследование заработных плат;

* пересмотр ставок там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

* аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

ь Несправедливая структура оплаты труда:

* пересмотр структуры заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;

* анализ дифференцированных тарифов, пересмотр их, если выявятся "перекосы ставок";

* проверка системы премий или системы участия в прибылях если происходят значительные колебания в оплате в результате этих системы и пересмотр их.

ь Нестабильные заработки:

* анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

ь Плохие условия труда:

* сравнение условий труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка;

* разработка мер по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление освещения могут сделать чудеса;

* исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников; получение полной информации о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворены сотрудники.

ь Деспотичное или неприятное руководство каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами:

* проверка действия на предприятии четкой кадровой политики и ее качества. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать;

* разработка системы корпоративного обучения.

ь Работа, в которой нет особой нужды возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия:

* можно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;

* исследование мотивации сотрудников с целью точно знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

ь Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке:

* проверка наличия этих параметров, если что-либо отсутствует, принятие срочных адекватных мер, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

ь Неадекватные меры по введению в должность - по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда:

* анализ, каким образом на предприятии работает программа адаптации (особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации), кто этим занимается.

ь Работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, "выжатый" сотрудник становится ненужным компании). "Выжатый" персонал уходит из компании и со "скоростью мысли" распространяет отрицательную информацию о компании, "отпугивая" дальнейших кандидатов. Поэтому необходим:

* пересмотр кадровой политику в этой области, смягчение отношения к сотрудникам. Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего ее персонала.

ь Имидж компании - пересмотр всех перечисленных выше пунктов, особенно тех из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

ь Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию - позволяют определить причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Необходимо помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения компания вряд ли наберет квалифицированный штат специалистов.

ь Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

* возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

* квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

* место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

* стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

На наш взгляд, установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников.

1.2 Методы предупреждения текучести кадров