Содержание

Введение

1. Ситуационные модели

2. Искусство задавать вопросы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любая требующая удовлетворения потребность - потенциальный повод для начала переговорного процесса. Всякий раз, когда люди обмениваются мыслями с целью достичь перемены в отношениях, они ведут переговоры.

Успех переговоров зависит от умения общаться. Иногда участники переговоров выступают от своего имени, а иногда - как представители коллективов, групп, сообществ. Переговоры следует рассматривать как важнейший элемент поведения. Отдельные их аспекты освещаются разными теориями - традиционными и новейшими - теориями человеческого поведения и такими науками, как история, юриспруденция, экономика, социология, психология, кибернетика, общая семантика, теория игр, теория принятия решений и систематика.

Вплоть до настоящего времени не существует общих теорий, способных помочь человеку в его повседневной переговорной деятельности.

Переговоры - наилучший способ улаживания споров. Переговоры могут носить исследовательский характер и служить целям уточнения позиций сторон и обозначения границ спора или согласия. Они также могут быть направлены на выработку практического соглашения. Успех на переговорах зависит от следующих трех условий:

1) предмет спора подлежит торгу;

2) стороны готовы не только брать, но и давать, обменивать одни ценности на другие, идти на компромиссы;

3) стороны в какой-то мере доверяют друг другу - в противном случае переизбыток страховочных мер сделает соглашение недостижимым.

К основным элементам переговоров можно отнести: знание основ человеческого поведения; хорошая подготовка; предположения (все участники переговоров делают предположения; одни предположения сбываются, другие - нет); техника переговоров и четкое представление о конечной цели.

1. Ситуационные модели

Техника переговоров для удовлетворения каждого интереса воспроизводит определенные формы, называемые ситуационными моделями. Дж. Ниренберг разделил их на 6 групп, или категорий, располагая в порядке убывания степени положительного контроля над ситуацией:

1. Переговорщик действует в интересах оппонента.

2. Переговорщик побуждает оппонента действовать в его интересах.

3. Переговорщик действует в интересах оппонента и в своих собственных.

4. Переговорщик действует вопреки своим интересам.

5. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента.

6. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента и своим собственным.

Эти модели показывают, каким образом участники переговоров стремятся удовлетворить свои конкретные интересы.

Возможные гамбиты в разных переговорных ситуациях, относящихся к разным областям деятельности и ведущихся на разных уровнях (межличностном, межгрупповом и международном), с перечислением вариантов поведения и образными выражениями, иллюстрирующими ту или иную ситуацию представлены в таблице 1.

Таблица 1

Гамбиты в разных переговорных ситуациях

Каждая из семи основополагающих потребностей А. Маслоу (физическое выживание, безопасность и стабильность, любовь и принадлежность к группе, признание и уважение, самоутверждение и самореализация, знание и понимание, эстетические потребности) фигурирует не как отдельная, а как более общая, типовая ячейка, включающая в себя множество специфических потребностей. Б. Берелсон и Г.А. Стайнер в совместном труде «Человеческое поведение: каталог терминов» отмечают: «Разные авторы составляли разные списки мотивов: от очень коротких, но с высокой степенью обобщения, до более конкретных, содержащих 50-60 социальных мотивов. Одна классическая схема помогла сократить число социальных мотивов до четырех главных стремлений: к безопасности, признанию, взаимности и развитию (новому опыту)».

Ниже приводится сопоставление списков Берелсона и Стайнера, с одной стороны, и Маслоу - с другой. Римскими цифрами обозначена очередность интересов по степени важности согласно теории потребностей Маслоу (за исключением физиологических потребностей).

Таблица 2.

Сопоставление списков Берелсона и Стайнера и Маслоу

Существуют три уровня организации людей. Обозначим их А (международный), Б (межгрупповой) и В (межличностный). Интересы и ситуационные модели на всех уровнях одинаковы.

Ниже показаны одновременно шесть ситуационных моделей, семь основных групп потребностей (интересов) и три уровня организации людей - всего 126 кубиков (каждый представляет из себя отдельный переговорный гамбит) для выдвижения творческих переговорных идей. Можно оценить сравнительную силу и легкость применения вашего гамбита и гамбита вашего противника, сравнив их относительно положения на рисунке 1.

Чем богаче ваш арсенал средств, тем выше шансы на успех по сравнению с теми, в чьем распоряжении всего два-три приема.

Теория потребностей подсказывает возможную последовательность (в порядке убывания значимости) переговорных маневров и тем самым предоставляет участнику широкий выбор путей к достижению соглашения. Помните: чем насущнее лежащий в основе вашего гамбита интерес, тем выше вероятность успеха на переговорах. Если оппонент употребит маневр, основанный на менее важном интересе, вам следует прибегнуть к более важному и таким образом повысить ваши шансы.

Рис. 1. Структура и очередность гамбитов

2. Искусство задавать вопросы

Простейший способ добыть информацию - задавать вопросы. Вопросы - окна, через которые можно «подглядеть», что у человека на уме.

Начать беседу и поддерживать ее достаточно легко. Главное - больше случать, чем говорить. Правильно формулировать вопросы также важно, как понимать, что лучше спросить. Лучший способ получить подробный ответ - это задавать «открытые» вопросы. Вместо этого используйте вопросительные местоимения и наречия: кто? что? когда? где? почему? как? Подробный вопрос должен вызвать детальный ответ, открывая таким образом путь для дальнейшей беседы.

В начальной стадии переговоров следует побуждать партнера сообщать информацию и говорить о его потребностях и проблемах. Это позволяет на более поздних этапах сделки договориться о наиболее подходящих условиях или выгодах от продаваемых продукции и услуг. Для этого можно использовать, по мнению американских специалистов, следующие вопросы.

1. Вопросы о мнениях. Например: «Каковы ваши взгляды на новую систему …?» или «Из чего вы заключили, что большинство представителей данной отрасли ориентируются на…?» или «Как вы намереваетесь продолжать производство…?»

2. Вопросы о фактах. Например: «Да, кстати, сколько человек работает на предприятии вашей фирмы?» или «Между прочим, какова производительность ваших машин?». При этом, острота вопросов смягчается словами «кстати», «между прочим».

3. Наводящие вопросы. Например: «Вы учитываете,…» или «Что, если взяться за дело с другой стороны?». На этой стадии переговоров большей частью должен говорить ваш контрагент, поскольку он отвечает на вопросы-мнения и фактические вопросы. Если партнер отклоняется от желательного для вас направления, вам следует вмешаться и задать следующий вопрос, чтобы вернуть беседу в нужное русло.

На основе информации, полученной из ответов на предыдущие вопросы, вы можете провести параллели между продукцией, услугами (или их отдельными свойствами) и потребностями фирмы-покупателя. Для этого следует сделать акцент на 3-4 или 5 основных преимуществ, которые может получить ваш партнер, вступив в деловые отношения с вашим предприятием.

4. Вопрос о согласии. Например, после заявления о преимуществах, связанных с уровнем производительности станка, вопрос-соглашение может быть следующим: «Вы хотели бы иметь машину такой мощности, не так ли?».

Если вы правильно оцениваете потребности партнера по переговорам и предлагаете реальные преимущества, то ответ на этот вопрос будет «да». Значение ответа на вопрос соглашение заключается не только в том, что он поддерживает участие контрагента в процессе торговли, поскольку каждому преимуществу соответствует подтверждение или согласие, но и в том, что у него складывается положительный, благоприятный взгляд на торговое предложение.

Подразумевается, что перед предоставлением очередного преимущества вы не будете задавать фирме-покупателю негативный вопрос. Например, после рассказа о производительности станка не следует говорить клиенту: «Мне кажется, вы не ожидали, что мы сможем достичь такой производительности, не правда ли, господин…?». Ответом на этот вопрос будет «нет», и ряд таких ответов имеет тенденцию складываться в негативную или, в лучшем случае, неопределенную позицию покупателя по отношению к торговым предложениям.

Существует правило: негативные вопросы следует использовать только в том случае, если есть необходимость действовать намеками при обсуждении преимуществ и услуг конкурентов.

Конечно, контрагент может ответить «нет» и на положительный вопрос, если вы неправильно оценили его потребности, проблемы или предложения. Однако можно восстановить контроль, поставив следующий вопрос.

5. Вопрос-объяснение. Например, после того, как и на положительный вопрос: «Вы хотели бы иметь такой уровень мощности, не так ли?» партнер ответит «нет», следует поставить вопрос: «Вы не могли бы объяснить, почему?».

Использование вопроса-объяснения может положительно повлиять на ход переговоров, поскольку появляется дополнительная информация, и, возможно, нейтрализует скрытое раздражение у партнера, которое могло бы блокировать успешное завершение переговоров.

6. Суммирующий вопрос-мнение. Например: «Ну вот все основные выгоды, которые вы получите от наших услуг и продукции. Что вы думаете по этому поводу, господин…?»

7. Вопрос, связанный с поиском ориентиров. Например:

- Я назвал пять основных преимуществ наших товаров, услуг, но я не уверен, какое из них в наибольшей степени интересует вас… может быть, это преимущество, связанное с уровнем производительности?

- Нет, я доволен показателями производительности.

- Может быть, выгоды, связанные с условиями поставки?

- Нет, с этим все в порядке.

- Может быть, это выгоды, связанные с мобильностью?

- Да, возможно, это то, что заинтересует меня, если я буду уверен, что…

Помеха или сомнение установлены, но прежде, чем обсуждать их, вы можете использовать другие виды вопросов.

8. Вопрос-заявление. Например: «Если я смогу доказать весомость факта мобильности, будете ли вы готовы сделать заказ?» Ответом на это может быть «да», если только сомнение было искренним, а не мнимым, скрывающим другое препятствие. В последнем случае использовать следует другой вид вопроса - о скрытом препятствии, например: «Нет ли у вас других причин?».

Все ответы, условия, предложения фирмы-покупателя должны строго фиксироваться для последующего анализа и принятия к действию.

В процессе общения вопросы выполняют пять основных функций:

1. Настройка - вы привлекаете внимание оппонента и подготавливаете почву для обсуждения. Например: «Как поживаете?».

2. Получение информации: «Сколько это стоит?».

3. Передача информации: «Вы, конечно, понимаете, что запросто с этим справитесь?».

4. Толчок к работе мысли: «Что вы предлагаете?».

5. Принятие решения: «Не пора ли определиться?».

Такой функциональный подход исключительно удобен. Зная, что вопрос способен выполнять одну или несколько из вышеперечисленных функций, вы можете заранее создать резерв, который поможет вам постоянно направлять и контролировать разговор, даже если говорит в основном собеседник.

Заключение

Несомненно, что переговоры - неотъемлемая часть деловых контактов. И их успех зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров, которая вряд ли может быть представлена в виде некоего исчерпывающего набора готовых рецептов. Чтобы грамотно и уверенно вести переговоры, важно понимать, в чем состоит их специфика, какие цели ставят перед собой участники, какова общая модель переговорного процесса.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:

1) уточнение интересов и позиций сторон;

2) обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы;

3) достижение соглашения.

Целью переговоров должно быть выработанное сообща соглашение, а не победа любой ценой. У каждой из договаривающихся сторон должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудь да выиграла. Даже если одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общее ощущение должно быть оптимистическим.

Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.

1) Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы.

2) Субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы.

3) Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств.

Список использованной литературы

1. Бройниг Г. Руководство по ведению переговоров. - М.: ИНФРА-М, 1996.

2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 1996.

3. Мессемер М. Поиск работы для «чайников». - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

4. Ниренберг Дж. Маэстро переговоров: деловой бестселлер. - Минск: Парадокс, 1996.

5. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриенко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

6. Сабат Энн Мэри. Бизнес - этикет. - М.: Агентство «ФАИР», 1998.