Стратегия управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы стратегии управления организацией на разных этапах ее развития

1.1 Понятие организации и основы составления стратегии управления

1.2 Основные этапы развития организации

1.3 Механизм управления финансовой деятельностью организации по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования

2. Анализ финансовых показателей деятельности ООО "Меркурий" на разных этапах ее развития

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

2.2. Общая экономическая характеристика ООО "Меркурий"

2.3 Особенности деятельности ООО "Меркурий" на различных стадиях ее жизненного цикла

3. Пути обеспечения эффективности финансовой деятельности организации на разных этапах жизненного цикла

3.1 Рекомендации по разработке стратегии развития организации

3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение

управление финансовый стратегия фирма

Введение

Значение стратегического управления, позволяющего организациям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все организации в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

В сложных условиях стабилизации и перехода к подъему отечественной экономики особое значение приобретает создание системы управления финансовой деятельностью предприятия, адекватной закономерностям современной рыночной экономики.

Одной из важнейших особенностей развития общественного производства на современном этапе является усложнение социально-экономических процессов и связанное с ним усиление нестабильности организационной среды, а также условий предпринимательской деятельности. Имеющая место неопределенность изменений внешней и внутренней среды в свою очередь затрудняют адаптацию предприятий к быстро меняющейся рыночной ситуации, что сдерживает их развитие с учетом требований современной рыночной экономики. В сложившихся условиях возрастает роль управления финансовой деятельностью, от которого, прежде всего, зависит сохранение предприятием своего места на рынке и успешное продвижение по пути укрепления конкурентоспособности на основе повышения эффективности производства и качества продукции.

Для современного этапа развития отечественной экономики все более необходимым условием выступает соблюдение общих принципов функционирования организации. Изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Многие идентичные организации с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты. Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В связи с этим становится все более необходимым неуклонное совершенствование системы управления финансовой деятельностью предприятия с учетом конкретных условий функционирования и перспективы на тот или иной период времени. Оно связано с действием различных факторов, среди которых особая роль принадлежит организации управления предприятием на разных этапах развития организации, совершенствование которой становится все более необходимым условием повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Актуальность рассмотрения данной темы обусловлена также тем, что в настоящий момент предприятия вынуждены уделять большое внимание проблемам, связанным с формированием и повышением эффективности использования своих финансовых ресурсов и активизировать поиск путей улучшения своего финансового состояния в целях продления жизненного цикла организации.

Объектом исследования дипломной работы выступает предприятие ООО "Меркурий", его показатели финансовые деятельности за 2003-2012 гг.

Предметом исследования являются вопросы стратегии управления организации на разных этапах ее развития.

Цель исследования: разработка предложений по совершенствованию механизма управления финансовой деятельностью организации на разных этапах ее развития.

Достижение указанной цели предусматривает реализацию, следующих задач исследования:

- раскрыть понятие организации и основы управления ее финансовой деятельностью;

- рассмотреть основные этапы развития организации;

- провести анализ финансовой деятельности ООО "Меркурий" на разных этапах ее развития;

- разработать рекомендации по обеспечению эффективности деятельности организации, в зависимости от этапов ее жизненного цикла;

- рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Методологической основой настоящей работы являются методы: экономического анализа, экономико-математического регулирования, табличного отображения данных, системного подхода, логического анализа.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы понятия стратегического управления, а также совершенствования финансовой деятельности организации на разных этапах ее развития, в частности раскрыто понятие организации и основы управления ее финансовой деятельностью, основные этапы развития организации.

Во второй главе проанализированы финансовые показатели деятельности ООО "Меркурий" на разных этапах ее развития. В этой главе дана организационно-правовая характеристика предприятия, проведен анализ финансовых показателей деятельности ООО "Меркурий" за 2007-2010 гг., рассмотрены особенности деятельности ООО "Меркурий" на различных стадиях ее жизненного цикла.

В третьей главе предложены рекомендации по повышению эффективности финансовой деятельности организации на разных этапах его жизненного цикла, представлено экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

В заключении подведены итоги по проделанной работе.

1. Теоретические основы стратегии управления организацием на разных этапах ее развития

1.1 Понятие организации и основы составления стратегии управления

С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой [11, c.12].

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

По мнению А.А. Богданова, значение организаций заключается в:

1. объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;

2. эффективном производстве товаров и услуг;

3. упрощении нововведений;

4. использовании новейших информационных и производственных технологий;

5. адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;

6. создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;

7. соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций.

Как указывает Э.А.Смирнов, в контексте теории систем организация - это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1 представлены основные элементы организации как системы [67, c.41].

Рисунок 1 - Организация как система

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

- выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность "обратной связи");

- для удовлетворения этих требований цикл "вход - процесс - выход" должен находиться в центре внимания руководства организации [11, c.14].

Дырин С.П., характеристики организаций подразделяет на два типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы [30, c.25].

Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

К основным структурным характеристикам организации С.П. Дырин относит:

- формализованность. Формализованность - количество письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации.

- специализация. Показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

- иерархия власти. Описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля - это число работников, подчиненных одному начальнику.

- централизация. Относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются

решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление.

- профессионализм. Профессионализм - это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование

- соотношения персонала. Описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции.

Для описания организации используются следующие контекстные характеристики:

- размер. Размер - это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации - это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер [30, c.29].

- технологии, используемые организацией. Технологии, используемые организацией - это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям.

- окружающая (внешняя) среда. Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды - это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

- цели и стратегии организации. Цели и стратегии организации - это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия - это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.

- культура организации. Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации.

Контекстные и структурные характеристики организации, описанные выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Таким образом, контекстные и структурные характеристики зависят от этапа развития организации.

Рассматрим понятие "Стратегия организации" -- это представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Стратегическое управление организацией -- такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Отсутствие стратегического управления проявляется в двух формах.

1. Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

2. При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Недостатки стратегического управления организации:

1) стратегическое управление в силу своей сущности не дает детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации -- это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.;

2) стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление -- это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему;

3) требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду;

4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации;

5) при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Рассматривая понятие "финансовая деятельность организации" К.А. Раицкий отмечет, что финансовая деятельность предприятия - это организация финансовых отношений, возникающих в процессе работы предприятия с другими юридическими и физическими лицами. Финансовые отношения - это часть денежных отношений, порождаемая движением денежных средств и сопровождающаяся формированием и использованием фондов денежных средств.

По мнению Ю.Л.Александрова, Э.А. Батраева, финансовая деятельность предприятия имеет целью формирование первоначального капитала и последующее обеспечение обоснованных пропорций при формировании и использовании доходов и финансовых ресурсов, а также создание условий для выполнения обязательств перед государством, покупателями и поставщиками. Частью финансовой деятельности является экономическое воздействие на партнеров, гарантирующее выполнение ими договорных обязательств перед предприятием.

Как указывают А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев, основной целью финансовой деятельности является обеспечение нормального кругооборота средств как условия бесперебойной деятельности, осуществления всех необходимых расходов и платежей и получения прибыли, а затем и денежных средств.

Нормальная финансовая работа обеспечивает превышение денежных доходов над денежными расходами, осуществление необходимых инвестиций, возможность формирования резервов на компенсацию ущерба или убытка при возникновении рисковых ситуаций. Практически риски возникают при осуществлении предприятием всех видов деятельности.

При нормальной финансовой деятельности выручка от продаж - основной источник возмещения затрат на производство продукции и формирования фондов денежных средств. Своевременное и полное поступление выручки от продаж обеспечивает бесперебойность процесса деятельности предприятия, непрерывность кругооборота средств. Поступление выручки от продаж свидетельствует о завершении кругооборота средств. До ее поступления издержки производства и обращения финансируются за счет источников формирования оборотных активов. Результат кругооборота вложенных в деятельность средств - возмещение затрат и создание собственных источников финансирования в форме амортизации и прибыли.

Таким образом, взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности финансовой деятельности организаций. Изучение финансовых характеристик деятельности организации является важной ступенью в исследовании стадий ее развития.

1.2 Основные этапы развития организации

С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (далее ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина "организационное развитие" подразумевает "определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными" [48, c.37].

Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:

1. Это планируемый и долгосрочный процесс.

Организационное развитие - это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.

2. Это процесс, ориентируемый на проблемы.

Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

3. Это процесс, ориентирующийся на действия.

Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.

4. Этот процесс охватывает процессы обучения.

Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Как указывает Д.Е.Иванов, несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

По мнению Е.В.Попова, Н.В. Хмельковой, переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию [11, 17, 35, 38, 57, 71 и др.], для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или "подводные камни" могут их ожидать в процессе развития организации [52, c.115].

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рисунке 2 и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Рисунок 2 - Модель организационного развития Л. Данко

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Этап 1. Зарождение

Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

Этап 2. Интенсивный рост организации

Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации [38, c.66].

Этап 3. Стабилизация

Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

По мнению Д.Е. Иванова к этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация [38, c.67].

Как указывают Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович, зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Этап 4. Спад (ситуация кризиса).

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Л.Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рисунок 3).

Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная, "интуитивная" фаза роста):

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на "продукт", его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

1. Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового "продукта" (услуги).

Рисунок 3 - Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)

2. Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

3. Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

4. Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. По мнению Н.В.Хмельковой, Е.В.Попова в этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 "хай-тек" фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса [67, c.156].

Этап 2: Направленный рост.

Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами:

1. Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

2. Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

3. Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

4. Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

5. Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров "по знакомству" набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации [71, c.18].

Этап 3: Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

По мнению К.М.Ушакова, кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

Этап 4: Рост через координацию.

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации - фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

1. Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;

2. Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

3. Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

4. Функционирование групп разработки новых продуктов как "индивидуальных центров затрат";

5. Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

6. Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Этап 5: Рост через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

1. Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

2. Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

3. Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

4. Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

5. Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

6. Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Механизм управления финансовой деятельностью организации по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования

Управление финансовой деятельностью организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

По мнению В.Н. Самочкина, Ю.Б. Пронина, на каждой стадии жизненного цикла у предприятия возникают конкретные потребности финансового характера. Многие из них остаются постоянными на протяжении всего жизненного цикла предприятия, но изменения конъюнктуры приводят к модификации большинства из них, соответственно меняются и способы решения финансовых проблем.

Задачей руководства предприятия является определение момента проведения комплекса мероприятий по увеличению эффективности его деятельности с учетом организационно-экономических особенностей этапа жизненного цикла [30, c.167].

На всех стадиях жизненного цикла предприятия важна эффективность его финансовой деятельности. Как указывает Ю.Г.Леонова эффективность управления финансовой деятельностью организации зависит от его способности приносить необходимую прибыль. Повышение эффективности является решающим материальным фактором реализации высшей и конечной цели деятельности предприятия.

В современной экономической литературе имеется множество различных методик оценки эффективности финансовой деятельностью организации. Их анализ может способствовать отбору оптимального количества финансовых показателей, которые наиболее точно будут отражать эффективность деятельности предприятия. Общая эффективность представлена совокупностью финансовых показателей, характеризующих оценку деятельности предприятий на определенном этапе жизненного цикла.

Для каждого этапа характерен определенный набор финансово-экономических показателей, позволяющих определить эффективность его функционирования.

Этап зарождения характеризуется постепенным внедрением на рынок, в это время происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. На стадии становления предприятие начинает осуществлять продажу своей продукции или услуг. Также необходимо определить нишу на рынке, возможности конкурентов, требуемые ресурсы и возможности их получения [36, c.172].

Очень важно отслеживать прогнозные показатели, характерные для фазы зарождения, сравнивать их с фактическими и корректировать их. Особое внимание следует уделять динамике структуры активов. Объемы производства и продаж на этапе зарождения растут медленными темпами. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством и со сбытом. К новому предприятию относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Спрос мал, затраты на рекламу велики. На этапе зарождения предприятия особое внимание должно уделяться показателям платежеспособности и финансовой устойчивости. Так как в этот период предприятие еще не работает на полную мощность, делать какие-либо выводы по показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано. В это время предприятие имеет довольно большую долю заемных средств, поэтому его финансовый риск довольно высок, что порождает требование стабилизировать финансовые показатели.

Становлению предприятия предшествует стадия исследований и разработок (ИиР). В процессе функционирования предприятие обязано поддерживать их на достаточно высоком уровне, если оно намерено идти в ногу со временем и сохранять конкурентоспособность на рынке. Если предприятие собирается расширяться, потребуется еще более высокий уровень исследований и разработок для создания новой продукции или совершенствования уже производимой. На всех стадиях жизненного цикла необходимо очень большое внимание уделять нематериальным активам.

Кроме расходов на ИиР, предприятию необходимы начальные расходы на аренду или покупку нового помещения, оборудования и др. Возможно, потребуется некоторое время для покрытия этих расходов и получения прибыли. Этот период в бизнесе называется "долина смерти", в этот момент бизнес является наиболее уязвимым.

По мнению С.О. Воробьев, для вновь создаваемых предприятий особенно важен оборотный капитал. Зачастую весь первоначальный капитал идет на приобретение основных фондов, и, поскольку он пока еще не приносит никакой прибыли, потребуется поддержка в изыскании средств на оборотный капитал.

Важным условием для становления предприятия, как правило, является долевой капитал. С его помощью обеспечивается, по крайней мере, частичное финансирование начальных расходов, связанных с открытием предприятия. Речь идет, прежде всего, о затратах на юридическое оформление документов, организацию бухгалтерского учета, покупку оборудования и текущие расходы. Руководитель начинающего предприятия, его семья или друзья могут вложить свои личные средства, но, как правило, их будет недостаточно, и от него потребуются усилия для привлечения внешнего финансирования [36, c.181].

Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются вновь создаваемые компании - это нежелание финансирующих организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации, притом, что процент банкротства новых предприятий особенно высок. Требуются определенные гарантии, и, если средства планируется затратить на приобретение материальных ценностей, недвижимости, проблем с гарантиями не будет. Однако если средства будут затрачены на приобретение нематериальных и оборотных активов, получить гарантии будет трудно. Часто долевое участие в капитале недоступно начинающим предприятиям, поскольку сопряжено со значительными рисками, в настоящее время существуют фонды венчурного капитала, которые готовы оказать помощь начинающим предприятиям именно таким способом.

Начинающая компания может оказаться в таком положении, когда она еще не получает кредит от поставщиков, но вынуждена предоставлять кредит своим клиентам с целью привлечения большего числа заказов, что вызывает дополнительные сложности с оборотным капиталом [22, c.38].

Руководители начинающих компаний зачастую неопытны в бизнесе и не имеют опыта работы на конкретном рынке. Более того, как правило, у них отсутствует квалифицированный консультант. Поэтому, для выживания и развития бизнеса на протяжении всего цикла работы предприятия жизненно важным является своевременная и профессиональная консультационная внешняя поддержка. Задача руководства организовать вовремя эту поддержку.

Уровень расходов будет в значительной мере зависеть от видов деятельности предприятия - например, предприятиям обрабатывающей промышленности нужны большие средства для приобретения основных фондов, однако всем предприятиям необходимо соответствующее оборудование.

Как отмечает Е.Н.Кнышова, Е.Е. Панфилова, основные фонды потребуются для предприятия, находящегося на стадии становления и только начинающего производить продукцию. По мере физического и, главным образом, морального износа основных фондов, потребуется их обновление и, если предприятие развивается, ему необходимо дополнительное оборудование или большие производственные помещения. У предприятия могут быть собственные ресурсы в форме долевого капитала или нераспределенной прибыли, однако, возможно потребуется внешнее финансирование.

Обычные банковские кредиты имеют формальную схему погашения, и, как правило, доступны всем видам предприятий. Для вновь создаваемых предприятий наиболее выгодными будут кредиты с льготным графиком платежей (когда выплата основной части займа производится в течение более длительного срока). Более крупные и развитые предприятия могут воспользоваться кредитами, предоставляемыми по ставкам, привязанным к межбанковским, или в других валютах, что делает эту процедуру более гибкой и удобной. Доступность таких кредитов определяется степенью развития местного финансового рынка [52, c.96].

Альтернативным решением проблемы является лизинг, который может быть использован предприятиями, находящимися на любой стадии развития.

Региональные гранты или займы на развитие иногда могут предоставляться на реализацию специальных проектов, либо в конкретной отрасли промышленности, либо в определенном регионе.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

На стадии роста предприятие, как правило, будет находиться в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к прибыльности. Поэтому предприятие будет искать новые рынки сбыта для старой продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли.

Для расширения и дальнейшего развития предприятию потребуются новые основные фонды, для закупки которых придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты будут создавать дополнительную нагрузку на предприятие, и в случае замедленного или неудачного расширения предприятие столкнется с целым рядом новых проблем. Увеличение выпуска продукции потребует дополнительного основного капитала, особенно если предприятие вынуждено брать долгосрочный кредит для того, чтобы выдержать конкуренцию на разных рынках. Предприятие также не должно расширяться слишком быстро, чтобы избежать перепроизводства.

На этапе роста деловой активности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, затраты на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в активах предприятия заметно сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть уже стабильны. Если они не стабилизировались на предыдущем этапе, то это означает, что предприятие не добилось того уровня эффективного функционирования, который соответствует фазе роста. Следовательно, требуется пересмотреть маркетинговую стратегию и заемную политику компании. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше идут дела у фирмы. Уменьшение одного из коэффициентов должно анализироваться с целью своевременного принятия соответствующих мер по оздоровлению предприятия [52, c.101].

Для поддержания эффективности деятельности компании на данном этапе необходим анализ показателей рентабельности, особенно рентабельности продаж. В фазе зарождения рентабельность могла быть не очень высокой, так как производство еще только налаживалось. Но когда предприятие достигает этапа роста и избавляется от трудностей, связанных с необходимостью преодоления отраслевых входных барьеров, оно должно выйти на стабильный уровень работы.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Таким образом, зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако, именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Период зрелости наступает в результате напряжения всех сил предприятия. Наблюдается полная занятость всех ресурсов (рабочей силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской способности и т.п.). При полном объеме производства должно сформироваться эффективное использование и распределение ресурсов (использование наилучших технологий, техники и т.п.).

Как пишет Ю.Н. Лапыгин: "К этому моменту можно утверждать, что компания выдержала конкурентную борьбу, и теперь важнейшими в обеспечении эффективности становятся внутренние факторы. Фирма начинает стремиться к снижению цен, созданию систем скидок, обеспечению сервиса". Для поддержания эффективного функционирования предприятия в период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости. Однако, если показатели финансового и производственного рисков высоки, то необходимо стабилизировать показатели финансовой устойчивости и платежеспособности. Отклонение финансовых показателей от нормальных среднеотраслевых значений в период зрелости свидетельствует о финансово-экономической нестабильности функционирования предприятия и, если не принять меры по финансово-экономическому оздоровлению, предприятие может в скором времени оказаться в очень затруднительном положении. Основными сигналами, свидетельствующими о снижении эффективности деятельности предприятия в период зрелости, могут быть показатели морального и физического износа основных средств, обновление которых требует привлечения дополнительных инвестиций. Тем не менее, четко спланированная стратегия реагирования на увеличение значений этих показателей позволяет перейти на качественно новый технический и технологический уровень, увеличить объем производства, повысив при этом качество товаров. Иначе говоря, компания может перейти на новую кривую жизненного цикла в период роста и избежать периода спада. Другим сигналом снижения эффективности деятельности предприятия является омертвление оборотного капитала, т.е. скопление на складах большого количества сырья, материалов, а также готовой продукции. В результате снижается оборачиваемость оборотных активов и рентабельность продаж. В этом случае также необходим переход на качественно новый технико-технологический уровень производства, и проведение активной маркетинговой политики.