Совершенствование организационного механизма управления СМК на предприятии

К концу 80-х в республике была создана совершенно новая современная промышленная отрасль по производству автомобильных шин. Однако развал экономики в начале 90-х ударил и по шинникам. И если в 1990 году были выпущены рекордные 12,3 млн. шин, то в 1994-м - только 7,5 млн. Цифры говорят сами за себя, но на самом деле ситуация была еще хуже. Денежная составляющая в иные годы не поднималась выше 5% общего оборота. Отсутствие маркетинговых технологий разрушало технологии производственные. То, что предлагало предприятие, не было востребовано рынком, и в результате шины приходилось отдавать дешевле сырья, из которого они были сделаны. Новые проблемы требовали новых подходов и новых людей. Умения решать только производственные задачи было уже недостаточно. Нужны были новые идеи и, самое главное, новая маркетинговая политика.

Преодолев бурные 90-е годы прошлого столетия, Омскполимер сохранила лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и СНГ - более 30 процентов выпускаемых в России шин несут на бортах марку Омскшины, а с 1998 года - еще и новый бренд «Кама». Все последние годы предприятие стабильно наращивает объемы производства. В рейтинге мировых шинных компаний Омскполимер сейчас на 20-м месте среди 98 компаний. В ассортименте Омскшины сегодня более 120 типоразмеров и моделей шин. Причем в их числе все больше новых моделей, разработанных специалистами предприятия. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов - АвтоВАЗа, КамАЗа, ГАЗа, ЗМА, ИжМаша, ЗИЛа и других. Более 50 процентов первичного рынка комплектации российских автозаводов - за Омскшиной. Практически все серьезные российские автопроизводители получают шины из Омска. Более того, новое совместное предприятие «Дженерал Моторз - АвтоВАЗ» также выбрало «Каму» для нового внедорожника «Шевроле Нива». Растет признание «Камы» и на вторичном рынке - в среде автомобилистов, причем как отечественных, так и зарубежных, в результате в 2001 году предприятие сделало беспрецедентный рывок. Объем производства за год вырос на 16 процентов, что можно сравнить с появлением в России еще одного шинного завода. Все это - следствие той технической и маркетинговой политики, которую активно начал проводить топ-менеджмент Омскшины в новых экономических условиях. Новые времена потребовали новых технологий - производственных и маркетинговых, и предприятие сумело достойно ответить на вызов.

На сегодня ОАО «Омскполимер» - самое крупное предприятие по производству шин в России и странах СНГ. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в Омске. Системный подход управления качеством - основа практики данного предприятия.

Качество продукции обеспечивается не только жестким выходным контролем, но контролем всех этапов создания шины, включая этапы проектирования шины, работы с поставщиками сырья, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранения и отгрузки готовой продукции. Действенность системы контроля качества подтверждена сертификатом соответствия системы качества Международному стандарту ИСО 9001.

Предприятие обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции. Наша центральная заводская лаборатория аттестована Тат. ЦСМС, а лаборатория испытаний шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность.

Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе ГОСТ и ЕЭК ООН.

ОАО «Омскполимер» имеет большой творческий потенциал, в лице высококвалифицированных инженерно-технических работников, специалистов и рабочих, благодаря усилиям которых, предприятие способно выпускать более 150 типоразмеров шин, для любых условий эксплуатации (Приложение 2).

В 2001 году ОАО «Омскполимер» произвело товарной продукции на общую сумму 7,75 млрд. рублей. Темп роста к уровню 2000 года составил 144,5%. Объем производства продукции в натуральном выражении составил 9787 тыс. штук шин. Этому в немалой степени способствовало и то, что наш стратегический инвестор АО «Татнефть» приобрел ряд предприятий России, производящих сырье для шинной промышленности.

Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества «Омскполимер» является, освоение и развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.Признание ОАО «Омскполимер» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.

Совместными усилиями ОАО «Омскполимер» и управляющей компании «Татнефть-Нефтехим» решается и другой блок не менее важных вопросов, предусмотренных в программе стратегического развития ОАО «Омскполимер» на период до 2010 года. В ней, в частности, предусмотрено создание производства высокоэффективных радиальных шин для современных зарубежных полноразмерных внедорожников, которые сегодня составляют в России внушительный парк автомобилей. Линия по созданию шин для джипов, а также легких грузовиков планируется с годовой мощностью 300 тыс. штук в год.

1 июля 2002 года была создана управляющая компания «Татнефть-Нефтехим», координирующая весь процесс - от поставок сырья до реализации готовой продукции. Создание управляющей компании стало завершающим штрихом огромной работы, проведенной совместными усилиями нефтяников и шинников после того, как в 2000 году контрольный пакет акций ОАО «Омскполимер» был передан ОАО «Татнефть». Объединение в этой структуре девяти нефтехимических производств стало завершающим этапом создания вертикально интегрированной структуры, стабилизирующей работу Омских шинников и позволяющей оперативно решать не только текущие производственные вопросы, но и, что еще важнее, ставить стратегические задачи. Конечным продуктом должны стать современные и эффективные шины «Кама», которые позволят не только удержать треть российского рынка, но и двинуться дальше - на зарубежные рынки.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Омскполимер» (табл.2.1.1.):

Таблица 2.1.1

Динамика показателей финансово-экономической деятельности предприятия ОАО «Омскполимер» за 2007-2009 гг., млн. руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.	2009г.	Темп роста 07/08гг.	Темп роста 08/09гг.
Выручка от реализации ОАО «Омскполимер», всего	6987,2	7409,2	6849,7	+6,04%	-7,55%
Выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья	6581,6	7219,9	6646,7	+9,69%	-7,94%
Выручка от реализации готовой продукции и услуг	405,6	189,3	233,0	-53,39	+23,08%

Как видно из таблицы 2.1.1, выручка от реализации ОАО «Омскполимер» в 2008 году увеличилась на 6,04% по сравнению с 2007 годом. В том числе, выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья в 2008 году увеличилась на 9,69% по сравнению с 2007 годом. А выручка от реализации готовой продукции и услуг в 2008 году сократилась на 53,39% по сравнению с 2007 годом.

Выручка от реализации ОАО «Омскполимер» в 2009 году сократилась на 7,55% по сравнению с 2008 годом. В том числе, выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья в 2009 году сократилась на 7,94% по сравнению с 2008 годом. А выручка от реализации готовой продукции и услуг в 2009 году увеличилась на 23,08% по сравнению с 2008 годом.



Таблица 2.1.2

Динамика оборотных активов предприятия ОАО «Омскполимер» за 2007-2009 гг., млн. руб.

Наименование показателя	2007г.	2008 г.	2009 г.	Откл-е 07/08	Откл-е 08/09
II. Оборотные активы	662857	627160	699836	-35697	+72676
Запасы:
в том числе: сырье, материалы и др. аналогичные ценности	612538	605237	664487	-7301	+59250
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	19259	12968	29469	-6291	+16501
готовая продукция и товары для перепродажи	14131	1718	1522	-12413	-196
товары отгруженные	2188	1326	798	-862	-528
расходы будущих периодов	14741	5851	3560	-8890	-2291

На основе анализа таблицы 2.1.2. можно сказать, что по всем статьям оборотных средств предприятия ОАО «Омскполимер» в 2008 году произошло сокращение по сравнению с 2007 годом, в целом сумма оборотные активов уменьшилась на 35697 млн. руб. В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается рост суммы оборотных активов в общей сумме на 72676 млн. руб.

Рис. 2.1.1 Динамика оборотных активов ОАО «Омскполимер» за 2007-2009 гг., млн. руб.

На увеличение суммы оборотных активов в 2009 году по сравнению с 2008 годом оказало влияние рост, следующий статей оборотных активов:

- сырье, материалы и др. аналогичные ценности на 59250 млн. руб.;

- затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) на 16501 млн. руб.

Для улучшения работы предприятия ОАО «Омскполимер» можно предложить следующие направления:

1. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности предприятия. Опыт показывает, что нет универсальных конкретных рекомендаций, которые соответствуют нуждам повышения качества для всех предприятий, организаций и даже подразделений одной организации.

2. Создание групп по совершенствованию систем и процессов. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже различные функциональные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

3. Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

4. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности предприятия. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

2.2 Анализ организационного механизма по управлению качеством

Особой заботой на предприятии ОАО «Омскполимер» всегда было повышение качества продукции. Поэтому предметом особой гордости стал международный сертификат TUV CERT, подтверждающий, что система управления качеством на предприятии соответствует международному стандарту качества ИСО 9001. Разумеется, это потребовало перестройки многих служб, подготовки специалистов. Это потребовало получения дополнительного образования и от высших менеджеров предприятия. Пройти международную сертификацию - дело и непростое, и недешевое, но таковы требования внешнего рынка, на который выходят шинники. Таковы сейчас требования и российских автозаводов, в первую очередь, главного партнера - АвтоВАЗа. Поэтому после трудной совместной работы, проделанной руководством, техническими службами, службами снабжения, маркетинга, в сентябре 2000 года разработка и внедрение системы качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 была завершена. В конце декабря 2000 года аудиторами немецкой фирмы TUV CERT был проведен сертификационный аудит. Они отметили блестящую подготовку подразделений, неформальный подход к системе качества, знание и грамотное применение персоналом документов системы качества. Результаты проверки были направлены в Германию для оформления, и в феврале 2001 года Омскполимер одним из первых предприятий республики получила сертификат TUV CERT. Разумеется, работа на этом не остановилась - в апреле 2003 года успешно был пройден аудит на соответствие стандартам ИСО 9001 в новой версии 2000 года.

Не каждое шинное предприятие может похвастаться лабораторией испытания шин (ЛИШ), но даже среди тех, кто имеет подобную, многие могут только мечтать о таком оснащении, а между тем именно ЛИШ можно назвать одним из главных элементов системы управления качеством. Именно и только ЛИШ может встать на пути возможного брака, который не виден невооруженным глазом.

За эффективное функционирование системы качества несет ответственность заместитель генерального директора по качеству - начальник Управления качества. Он наделен полномочиями для выделения приоритетных направлений в решении проблем в области качества, организации разработки и выполнения мероприятий по качеству специалистами и подразделениями предприятия, контроля деятельности подразделений предприятия в области качества.

В рамках существующей системы качества отдел управления качеством отвечает за разработку документов и методик по анализу и управлению качеством продукции, выпускаемой на заводе; координацию работ по обеспечению функционирования и совершенствования системы качества; осуществление контроля состояния системы качества, действующей на заводе и эффективности.

В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль служб контроля качества продукции предприятий в обеспечении профилактики брака в производстве, усиливается их ответственность за достоверность и объективность результатов осуществляемых проверок, недопущение поставки потребителям продукции низкого качества.

Необходимость первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля предприятий определяется их особым местом в производственном процессе. Так, непосредственная близость к контролируемым объектам, процессам и явлениям (во времени и пространстве) создает работникам контрольных служб наиболее благоприятные условия для следующего:

- разработки оптимальных планов контроля, основанных на результатах длительного наблюдения, анализа и обобщения информации о качестве исходных компонентов готовой продукции, точности оборудования, качестве инструмента и оснастки, стабильности технологических процессов, качестве труда исполнителей;

- предупреждения брака и обеспечения активного профилактического воздействия контроля на процессы возникновения отклонений от требований утвержденных стандартов, технических условий, параметров действующих технологических процессов и др.;

- своевременного проведения в необходимом объеме всех предусмотренных контрольных операций;

- целенаправленного оперативного изменения условий функционирования объекта контроля для устранения возникающих сбоев в работе и предотвращения производства и поставки потребителям изделий ненадлежащего качества.

Организационная структура управления качеством продукции на предприятии представлена на рисунке 2.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.1 Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО «Омскполимер»

При возникновении брака начальник БТК предъявляет обязательные для исполнения требования к подразделениям и должностным лицам предприятия по устранению возникновения дефектов продукции и представляет руководству предложения о привлечении к ответственности должностных лиц и рабочих, виновных в изготовлении бракованной продукции.

Главным направлением в повышении качества выпускаемой продукции является снижение количества претензий и повышение удовлетворенности потребителей. С этой целью ежегодно разрабатывается комплекс мероприятий по повышению технического уровня, надежности, конкурентоспособности и качества продукции. Проводится анализ всех несоответствий выявленных в эксплуатации, намечаются конкретные меры по устранению несоответствий.

Эффективность работы системы качества зависит от достоверности получаемой информации, ее адекватности, скорости прохождения сигналов обратной связи о дефектах и отклонениях и адекватности применяемых мер. Поэтому в системе качества осуществляется постоянный контроль - организуются регулярные проверки. Основная задача состоит в выявлении фактов и причин отклонений всех элементов системы, разработка соответствующих предложений и рекомендаций по их ликвидации и дальнейшему совершенствованию системы. Проверка осуществляется по заранее разработанному плану. Процедура проверки заключается в установлении степени соответствия фактического состояния работ требованиям, установленным документами системы. В этих целях на предприятии ОАО «Омскполимер» специально разрабатывают блок-вопросник, содержащий 300 вопросов, разбитых по 35 функциям системы качества. Результаты внутренней проверки представляются в формализованном виде по трехбалльной оценке соответствия каждой из 300 характеристик установленным нормам и требованиям. Системы управления качеством могут контролироваться или проверяться на соответствие установленным требованиям не только внутренней комиссией, но и внешней. В этом случае результаты проверки оформляются соответствующим документом-сертификатом.

Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, называется показателем качества продукции. Различают единичные показатели качества, характеризующие одно из ее свойств, комплексные, характеризующие несколько свойств, и обобщающие, отражающие совокупность свойств продукции. К числу показателей качества продукции цеха можно отнести: сертифицированную продукцию, экспортируемую, забракованную, количество рекламаций. Ниже в таблице 2.2.1. приведены показатели качества продукции Омского шинного завода в динамике за три года.

Таблица 2.2.1

Динамика показателей качества продукции предприятия ОАО «Омскполимер» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп прироста 07/08, %	Темп прироста 08/09, %
Объем производства продукции, млн. руб.	6905,2	7 330,7	6752,4	+6,16	-7,89
Из объема продукции, сертифицированная продукция:
сумма, млн. руб.	11,2	17,6	26,8	+57,14	+52,27
удельный вес, %	0,16	0,24	0,40	+50	+66,67
Из объема продукции, экспортируемая продукция:
сумма, млн. руб.	520,5	853,6	1212,8	+63,99	+42,08
удельный вес, %	7,54	11,64	17,96	+54,38	+54,30
Из объема продукции, забракованная продукция:
сумма, млн. руб.	46,2	17,9	16,2	-61,25	-9,50
удельный вес, %	0,67	0,24	0,23	-64,18	-4,17
Количество принятых рекламаций, шт.	12	4	11	-66,67	-75

Данные таблицы 2.2.1. показывают, что в 2008 году качество продукции по сравнению с 2007 годом значительно улучшилось. Увеличился объем выпуска сертифицированной продукции на 57,14%, возрос объем экспортируемой продукции на 63,99%, снизился объем забракованной продукции на 61,25%. Положительным моментом являлось снижение количества принятых рекламаций на 66,67%.

В 2009 году по сравнения с 2008 годом также наблюдается динамика роста выпуска сертифицированной продукции на 52,27%, экспортируемой продукции на 42,08%. Наблюдалось снижение забракованной продукции на 9,50%. Отрицательным моментом, повлиявшим на снижение качества продукции предприятия ОАО «Омскполимер», являлось увеличение количества принятых рекламаций на 75% по сравнению с 2008 годом.

Более наглядно динамика обобщающих показателей качества продукции предприятия ОАО «Омскполимер» за анализируемый период, представлена на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Динамика показателей качества продукции предприятия ОАО «Омскполимер» за 2007-2009 гг.

Далее проведем анализ отступлений от норм по качеству изготовления продукции (бракованная продукция, зарекламированная продукция и др.) на предприятии ОАО «Омскполимер».

В настоящее время на заводе изготавливается более 120 типоразмеров и моделей шин. За 2009 год было 74 случая возврата продукции, из них признано окончательным браком и списано на конкретных виновников 846 шт.

В 2009 году предприятию ОАО «Омскполимер» предъявлено 11 рекламаций, из них 8 рекламаций без учета в оценке деятельности.

Сведения о браке выпускаемых шин за 2007-2009 гг. предприятием ОАО «Омскполимер» представлены в таблице 2.2.2.

Из приведенных данных видно, что в 2008 году наблюдается снижение количества актов возврата продукции на 34 и снижение количества выставленных претензий на 196, по сравнению с 2007 годом. Уровень дефектности также снизился на 0,042. В 2009 году количество актов возврата продукции увеличилось по сравнению с 2008 годом на 15, количество выставленных претензий сократилось на 33, уровень дефектности стал на 0,028 раз больше, чем в 2008 году.

Таблица 2.2.2

Динамика показателей дефектности и динамика возврата продукции, производимой ОАО «Омскполимер» за 2007-2008 гг.

Показатели	Годы	Отклонение
	2007	2008	2009	2007 г. и 2008 г.	2008г. и 2009 г.
1. Количество актов возврата продукции	93	59	74	-34	15
2. Количество выставленных претензий, всего	1876	1680	1647	-196	-33
в том числе:
служащим цеха	979	920	883	-59	-37
рабочим	885	749	762	-136	13
контролерам	12	11	2	-1	-9
3. Уровень дефектности, %	0,08	0,038	0,066	-0,042	0,028
4. Количество выявленного брака, всего	164	158	57	-6	-101
в том числе:
количество выявленного брака шин, эксплуатирующихся в РТ	69	94	32	25	-62
количество выявленного брака шин, вывезенных на экспорт	95	64	25	-31	-39

Динамика выявленного брака свидетельствует об улучшении данного показателя как по Республике Башкортостан, так и по странам экспорта за период 2007-2009 гг.

В Приложение 3 представлена динамика потерь от брака на предприятии ОАО «Омскполимер» за анализируемый период.

Как видно из Приложения 3 происходил рост затрат цеха на брак в 2008 году на 8,795 млн. руб. или 9,33% по сравнению с 2007 годом, и в свою очередь на 22,786 млн. руб. или 22,10% в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Сумма потерь от брака принятая от других цехов в 2009 году составила 3,928 млн. руб., т.е. увеличилась на 1,803 млн. руб. или 84,85% по сравнению с 2008 годом, и уменьшилась на 0,372 млн. руб. или 14,9% в 2008 г. по сравнению с 2007 годом.

Сумма возмещенных потерь от брака снизилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 4,952 млн. руб. или 21,21%, и увеличилась на 15,174 млн. руб. или 82,45% в 2009 г. по сравнению с 2008 годом.

В свою очередь потери от брака переданные другим цехам за 2009 г. составили 80,021 млн. руб., т.е. увеличились на 11,1 млн. руб. или 16,10% по сравнению с 2008 годом, и на 14,134 млн. руб. или 25,79% в 2008 г. по сравнению с 2007 г.

Из общей суммы потерь от брака на долю внешних потерь за 2007 г. приходилось 2,069 млн. руб., что составляло 0,022% от общей суммы затрат на производство продукции. К 2008 г. потери от внешнего брака уменьшились на 0,164 млн. руб. и составили 1,905 млн. руб., а их удельный вес в общих расходах на производство продукции составил 0,019%. Затем они вновь возросли к 2009 г. на 0,348 млн. руб. и составили 2,253 млн. руб., а их удельный вес в общих расходах на производство продукции составил 0,018%.

В целом по цеху потери от брака снизились с 18,647 млн. руб. в 2007 г. до 16, 204 млн. руб. в 2009 г., т.е. уменьшились на 0,758 млн. руб. или 4,06% в 2008 г. по сравнению с 2007 г., и на 1,685 млн. руб. или 9,42% в 2009 г. по сравнению с 2008 годом.

Таким образом, из приведенных расчетов видно, что объем производства бракованной продукции на предприятии ОАО «Омскполимер» из года в год имеет тенденцию к снижению, что, несомненно, является положительным моментом в деятельности предприятия.

Более наглядно динамика состава потерь от брака по предприятию ОАО «Омскполимер» представлена на рисунке 2.2.2.



Рис. 2.2.2 Динамика потерь от брака по предприятию ОАО «Омскполимер» за 2007-2009 гг.

Анализ действующей системы качества на предприятии ОАО «Омскполимер» позволяет выделить следующие положительные моменты:

1) подтверждается наличие на предприятии разработанной документированной и внедренной системы качества;

2) система качества поддерживается в рабочем состоянии;

3) ведется обучение высшего звена управления, руководителей, специалистов и менеджеров менеджменту качества.

Отрицательные моменты:

1) выполнение требований действующих стандартов и инструкций СМК во многих подразделениях иногда носит формальный характер;

2) планирование и проведение корректирующих действий зачастую происходит без решения существа проблемы;

3) не определены критерии и методы для обеспечения эффективности процессов СМК;

4) постоянное увеличение штатных работников Управления качеством продукции не является залогом эффективного функционирования СМК и выпуска высококачественной продукции;

5) построение системы менеджмента качества не увязывается с вопросами автоматизации управленческой деятельности предприятия.

Поддержание системы качества в рабочем состоянии и постоянного улучшения процедур системы качества требует от персонала предприятия, и в первую очередь от руководящего состава, неформального подхода к выполнению документированных процедур и решению существующих проблем, постоянного внимания и проведения корректирующих действий по устранению выявляемых несоответствий, применения правила: «Делаем то, что говорим» и, конечно, высокой исполнительской дисциплины.

В состав процедур управления качеством на предприятии ОАО «Омскполимер» входят: контроль качества, разработка и реализация мер корректирующего воздействия. Основная функция управления качеством на данном предприятии - выявлять каждое отклонение от установленных требований к качеству, обусловленное проектированием продукции, соответствием продукции проекту и материально-техническим обеспечением.

Обеспечение качества включает в себя деятельность по созданию уверенности в выполнении требований к качеству продукции у руководства предприятием и деятельность, направленную на обеспечение уверенности потребителей, что все элементы системы качества функционируют в управляемых условиях [50].

Многолетний опыт функционирования систем управления качеством на предприятии ОАО «Омскполимер» показывает, что эффективное управление возможно лишь при наделении каждого работника правами и обязанностями, однако и мера участия и ответственности руководителя предприятия несоизмеримо выше. Обычно в компетенцию руководителей входит: определение направлений деятельности и установление их приоритетности, построение организационной структуры управления качеством, определение уровня подготовки кадров и их квалификации.



2.3 Пути совершенствования организационных процессов в управлении качеством

Анализ системы управления качеством на предприятии ОАО «Омскполимер» позволил выявить слабые места:

- выполнение требований действующих стандартов и инструкций СМК во многих подразделениях иногда носит формальный характер;

- планирование и проведение корректирующих действий зачастую происходит без решения существа проблемы;

- не определены критерии и методы для обеспечения эффективности процессов СМК (что предусмотрено требованиями ИСО 9000-2008);

- постоянное увеличение штатных работников Управления качеством продукции не является залогом эффективного функционирования СМК и выпуска высококачественной продукции;

- построение системы менеджмента качества не увязывается с вопросами автоматизации управленческой деятельности предприятия.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено ее функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков. При этом необходимо ориентироваться на использование следующих принципиально важных положений в системе управления качеством продукции:

- Приоритеты в системе управления качеством продукции должны быть расставлены так, чтобы на первом месте стояло качество продукции во имя потребителя. На каждом предприятии всем рабочим и служащим необходимо знать и стремиться к тому, чтобы продукцию изготавливать «лучше и больше». Руководство предприятия должно доходчиво на основе экономического обоснования довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объемы производства - только на втором и настоять на выполнении этого подхода. Этот подход не должен ограничиваться призывом и командой.

- Повсеместно и постоянно подкреплять вышеуказанный подход проведением новой инвестиционной и инновационной политики, переходя от традиционного увеличения объемов производства к реконструкции, перевооружению и обновлению основных фондов и самой продукции, обеспечивающих существенное повышение качества продукции.

- Завод обязательно должен иметь и осуществлять рациональную систему сбора, учета, обработки, анализа и хранения в течение определенного срока информационных данных о качестве выпускаемой продукции.

- Для обеспечения требуемого качества каждого вида продукции на предприятии должна функционировать отдельная система управления качества продукции.

- Улучшение материально - технического снабжения должно осуществляться умением, найти нужных поставщиков, повышением заинтересованности каждого поставщика и установлением с ними тесных контактов многопланового характера.

- Управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла продукции.

- Система управления качеством продукции может считаться эффективной тогда, когда выпускаемая продукция удовлетворяет требованиям потребителя и наличие эффективной системы управления качеством продукции признается потребителем.

- Создание системы непрерывного обучения в области управления качеством продукции и воспитание всех трудящихся (учащихся, студентов, мастеров) в духе уважительного отношения к потребителям, заказчикам. Система управления качеством продукции должна быть всем понятна. Для воспитания в общегосударственном и на региональном уровне целесообразно подключить средства массовой информации, в том числе радио, телевидение, печать. Следует организовать издание массовых журналов по качеству продукции для различных категорий учащихся (рабочих, мастеров, инженеров). Необходимо создавать специализированные центры по обучению и повышению квалификации в области управления и повышения качества продукции, различные школы и курсы качества, преподавание в которых могут осуществлять также специалисты других стран. Ведь общеизвестно, что продукцию с высоким качеством могут создавать только высококвалифицированные специалисты.

- Привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы.

- Расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях.

- Использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно - экономических основ управления качеством на предприятии.

Таким образом, в целях совершенствования стратегии организационных изменений для предприятия ОАО «Омскполимер» подходит «Теория О».

Цель изменений согласно «Теории О» - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение [33].

С целью совершенствования управления качеством и устранения вышеуказанных негативных факторов на предприятии ОАО «Омскполимер» предлагается:

1) Сформировать методологическую базу по управлению качеством. В последние годы вышли в свет много учебников и учебных пособий по управлению качеством, появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества.

Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качеством можно разделить по двум направлениям:

- основы TQM на базе зарубежных источников;

- практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования.

2) Лидерство руководства. Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно «лидерство» - это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям. Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM, выделяют в первую очередь:

- профессиональные навыки бизнеса;

- концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решать проблемы);

- навыки общения;

- личные качества (энтузиазм и постоянство).

3) Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. На возросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлением новых образовательных программ. Экономических факультеты появились почти в каждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовят специалистов для бизнеса. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеров для российской экономики является «Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации», широко известная как «Президентская программа».

Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

- подготовка руководителей со знанием современных подходов к управлению, способных эффективно работать в рыночных условиях;

- содействие модернизации экономики и процессам реструктуризации российских предприятий; развитию предпринимательства, малых и средних предприятий;

- содействие интеграции России в мировую экономику, создание условий для развития сотрудничества между российскими и зарубежными компаниями.

Таблица 2.3.2

Результаты исследования по итогам обучения по «Президентской программе» за 2009 год

Приобрели новый опыт и знания	96,9%
Установили новые деловые контакты	72,7%
Реализовали разработанные в процессе подготовки проекты	60,0%
Уточнили и адаптировали план развития предприятия/подразделения	57,9%
Создали собственное предприятие	8,0%
Повышена заработная плата	43,6%
Получили предложения о работе от других российских и зарубежных фирм	36,0%
Получили предложения о работе от органов государственной власти	9,0%
Перешли на работу в другую организацию	17,3%
Нетрудоустроены	1,3%

Руководители проходят 500-600 часовую подготовку по специальностям: «Менеджмент», «Маркетинг», «Финансы и кредит», а также совершенствуют знания иностранного языка. В реализации российского этапа подготовки принимают участие более 2500 преподавателей из 86 образовательных учреждений и бизнес-школ.

После завершения подготовки в России участникам Программы предоставляется возможность прохождения стажировки на профильных зарубежных предприятиях продолжительностью от 3 недель до 3-4 месяцев. В организации и проведении зарубежных стажировок принимают участие 12 стран и Программа Европейского союза TACIS. За 7 лет существования программы более 7136 человек прошли обучение за рубежом.

4) Психология потребителей. Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов россиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России, поступенчатого, эволюционного, в соответствии с требованиями рынка.

На основании вышеизложенного можно отметить, что схема организационного механизма управления качеством органически должна взаимодействовать с маркетинговыми исследованиями и включать в свой состав блок разработки политики в области качества. Создание на предприятии систем управления, как показывает их анализ, привело к существенному расширению задач по повышению качества выпускаемой продукции и перераспределению функций между их подразделениями и службами.

Наряду с этим существенно расширился круг задач, связанных с совершенствованием стратегии организационных изменений политики качества на предприятии ОАО «Омскполимер».

управление качество документооборот зарубежный



3. Совершенствование организационного механизма управления системы менеджмента качества на предприятии

3.1 Зарубежный опыт организационно-экономического механизма управления качеством

Международное сообщество выработало единый подход к нормированию технических требований к качеству продукции. Важная роль в этом деле отводится законодательству как форме государственного регулирования качества и методов его обеспечения.

На современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке [27].

Таблица 3.1.1

Законодательные основы стандартизации, сертификации и метрологии в различных регионах мира

Страна	Закон по стандартизации	Закон по сертификации	Закон по метрологии
США	о каталогизации и стандартизации (1954г.)	о безопасности потребительских товаров 1972г.)	о метрологической системе (1986 г.)
Япония	о промышленной стандартизации (1949 г., поправки - 1980 г.)	о безопасности потребительских товаров (1973 г.)	об измерениях (1985г.)
Германия	соглашение между ДИН и федеральным правительством (1979г.)	об обеспечении безопасности технических средств (1968г.) об охране окружающей среды (1974г.) о продуктах питания и товарах массового потребления (1974г.)	об измерительном деле (1985 г.) о единицах измерений и о поверке (1985 г.)

Источник: В. В. Окрепилов. Управление качеством

Опыт управления качеством в США

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли [27].

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

- мотивация рабочих;

- кружки качества;

- статистические методы контроля;

- повышение сознательности служащих и управляющих;

- учет расходов на качество;

- программы повышения качества;

- материальное стимулирование.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего качества [36].

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

- жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

- совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Опыт управления качеством в Японии

Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается.

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает следующее сопоставление.

Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же - полностью герметичен и непроницаем.

Однако в конце 40-х - начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РВСА «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («plan - do - check - action») [46].

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

- ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

- ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

- ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

- тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

- культивирование принципа: «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

- полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

- активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д.

С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями [40].

Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха. В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

- не создавать условия для появления дефектов;

- не передавать дефектную продукцию на следующую стадию;

- не принимать дефектную продукцию с предыдущей стадии;

- не изменять технологические режимы;

- не повторять ошибок.

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника [42].

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

- широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

- высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

- максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.