Совершенствование организационного механизма управления СМК на предприятии

Европейский опыт управления качеством

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ISO 9000 [28].

Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов ЕМ серии 45000.

Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителя и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщиком продукции.

Фирмы проводят еще более интенсивную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвергаются более жесткому контролю.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

- законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества;

- гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации;

- создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т.д.

Таблица 3.1.2

Сопоставление западного (США и Европа) и восточного (Япония) подходов к качеству

Западный подход (США и Европа)	Восточный подход (Япония)
Качество основывается на низком уровне цен.	Качество основывается на низком уровне дефектов.
- Первая цель - прибыль, качество - категория случайная.	- Первая цель - качество, прибыль не замедлит последовать.
- По вопросам качества покупатели должны просить согласие поставщика	- Согласие с требованиями покупателя по вопросам качества
- Общие идеи насчет качества	- Строгая политика качества к каждому предмету

Источник: В.В. Окрепилов. Управление качеством

В лидеры по качеству продукции стали входить страны, славившиеся в недавнем прошлом низкопробной продукцией, находившиеся в экономическом кризисе, пострадавшие от войны, не имеющие, по сути, своих природных ресурсов, но всерьез занявшиеся подъемом экономики страны и жизненного уровня населения на базе использования нетрадиционных методов организации управления качеством [21].

Исходя из передового опыта зарубежных промышленно развитых стран среди приоритетных направлений улучшения существующих систем управления качеством на нынешнем этапе можно выделить следующие:

- использование при достижении целей и решении задач в области качества боле широкого системно-интегративного подхода;

- улучшение качества и персонификация удовлетворения потребителей должно стать постоянной стратегией организации;

- реализация постоянного взаимовыгодного сотрудничества организации с поставщиками и другими внешними структурами;

- непрерывное привлечение к творческому обеспечению и улучшению качества всего коллектива (как лидеров, так и рядовых работников);

- создание системы непрерывного обучения в области управления качеством и воспитание всех работников в духе уважительного отношения к потребителям, заказчикам.

Система управления качеством должна быть понятна всем; целесообразно подключать средства массовой информации, следует издавать массовые журналы по качеству для различных категорий работающих, необходимо создавать специализированные центры по обучению и повышению квалификации в области управления качеством продукции.

3.2 Рекомендации по улучшению организационного механизма управления качеством

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками предприятия, является одним из принципов менеджмента качества. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты, рано или поздно оказывается, что дальнейшее повышение качества в рамках существующей системы управления невозможно.

В противоположность постоянному улучшению, которое постоянно накапливает эффективность, реинжиниринг совершает прорыв в улучшении, дает резкое повышение эффективности и результативности.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирование процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности:

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и/или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Реинжиниринг - это не тот инструмент, который нужно использовать для достижения. В отличие от многих других ранее рассмотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв.

Стратегическое назначение реинжиниринга - достижение переломных улучшений показателей исполнения деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой предприятием.

Принципиальные положения реинжиниринга:

- перестройка процессов должна осуществляться с чистого листа (то есть без учета всего предшествующего опыта);

- реинжиниринг ставит под сомнение основные предположения и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве;

- реинжиниринг требует творческого подхода персонала;

- радикальные изменения осуществляются с помощью или на основании информационных технологий.

В таблице 3.2.1. отражены различия между постоянными улучшениями и реинжинирингом. Проект по реинжинирингу осуществляется обычно в несколько этапов:

- анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование;

- переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнес-процессов;

- внедрение новых бизнес-процессов.

Таблица 3.2.1

Основные различия между улучшениями и реинжинирингом

Наименование параметра	Методы постоянного улучшения	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращивание	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление воздействия	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистические методы	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурно-структурный

Источник: Разумов. От качества продукции к качеству управления

Развитие тотального менеджмента качества существенно повлияло в последние годы на менеджмент предприятия в целом. Это вызвано и единством целей этих систем, и все увеличивающейся ролью качества в выпуске конкурентоспособной продукции и завоевании рынков сбыта.

На практике находят применение два способа реинжиниринга.

1. Реинжиниринг-модификация действующего процесса. В этом случае имеющийся процесс (после его изучения, документирования, анализа и переосмысления) подвергается радикальной модификации. Этот способ позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в организации на протяжении длительного промежутка времени при практическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этом остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе (конструкции). Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный вариант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его практическом применении для модификации действующего процесса. Следует помнить, что реинжиниринг-модификация действующего процесса не означает совершенствования на основе тактики «мелких шагов» (кайдзэн), а предполагает обязательное применение тактики «крупных шагов» (кайрё). В этом случае члены команды, осуществляющие проект реинжиниринга-модификации, стараются использовать все лучшее, имевшееся в рамках ранее применявшегося процесса, и стремятся достичь его радикальной модификации.

2. Реинжиниринг с чистого листа. В этом случае полностью отказываются от ранее применявшегося процесса, а оборудование, использовавшееся при его осуществлении, разбирают и утилизируют. Новый процесс создают с чистого листа, но с учетом анализа и фундаментального переосмысления прежде существовавшего процесса. Реинжиниринг с чистого листа снижает риск повторения старых ошибок, позволяет избежать опасности быть погребенными под большим количеством деталей старого процесса. Однако пренебрежение ранее применявшимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации. По мнению автора книги, имеющийся опыт свидетельствует о том, что «...весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый процесс» [43]. Тем не менее, в случае успешного выполнения реинжиниринга с чистого листа достигается значительно более высокий уровень совершенствования и даже прорыва в улучшении критических показателей исполнения деятельности в организации.

Реинжиниринг является одним из самых радикальных вариантов осуществления очередной итерации процесса постоянного улучшения. Каждая итерация процесса постоянного улучшения предусматривает выполнение следующих четырех крупных стадий:

а) выбор процесса;

б) описание и оценка существующего процесса;

в) улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования;

г) полномасштабное внедрение улучшенного процесса.

Этапы выполнения проекта реинжиниринга в целом соответствуют этим четырем крупным стадиям процесса постоянного улучшения. Однако специфической особенностью реинжиниринга является то, что его результаты практически всегда требуют радикальной модификации, перестройки или даже полного перепроектирование и замены ранее применявшегося процесса, аппаратов и оборудования. Поэтому процедуру осуществления проекта реинжиниринга можно представить в виде шести основных этапов [43].

Следует отметить, что третий, четвертый и пятый этапы графически проиллюстрированной процедуры реинжиниринга представляют собой определенную детализацию содержания стадии «улучшение процесса и стандартизация достигнутого улучшения», выполняемой на каждом этапе процесса постоянного улучшения.

На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

Для первичного определения процессов предприятия в качестве ориентира может служить система качества ИСО 9001. В стандарте ИСО 9001 перечисляются те бизнес-функции предприятия, или, другими словами, элемента качества, на которые распространяется действие стандарта:

- Ответственность руководства;

- Система качества;

- Анализ контракта;

- Управление проектированием;

- Управление документацией;

- Закупки продукции;

- Продукция, предоставленная потребителем;

- Идентификация продукции и прослеживаемость;

- Управление процессами;

- Контроль и проведение испытаний;

- Контрольное, измерительное и испытательное оборудование;

- Статус контроля и испытаний;

- Управление несоответствующей продукцией;

- Корректирующие и предупреждающие действия;

- Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка;

- Регистрация данных о качестве;

- Внутренние проверки качества;

- Подготовка кадров;

- Техническое обслуживание;

- Статистические методы.

При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый - дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? [37].

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании;

2. Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг);

3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг);

3.1 Перепроектирование бизнес-процессов;

3.2 Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов;

3.3 Разработка поддерживающих информационных систем;

4. Внедрение перепроектированных процессов.

Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.

При проведении РБП выделяют несколько ключевых ролей:

- владелец процесса;

- лидер команды;

- коммуникатор;

- участник команды;

- внешний консультант;

- координатор.

Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Лидер команды - руководитель группы по реинжинирингу, занимающий влиятельный пост в организации, он инициирует проведение реинжиниринга и берет на себя всю ответственность и риск, связанный с ним. Коммуникатор является дополнительным звеном между лидером и группой РБП, его задачей является формализовать в соответствии с технологией идеи лидера, проводить обучение группы. Внешний консультант является сторонним по отношению к организации экспертом, что имеет как положительные для результата проекта, так и отрицательные стороны, об этом не следует забывать. В больших организациях могут параллельно выполняться несколько проектов, следовательно, имеется необходимость в их согласовании, обеспечении связи между разными реинжиниринговыми проектами, данными вопросами занимается координатор. При малом количестве проектов эта роль может быть совмещена с ролью коммуникатора [41].

Установлено, что оптимальное число участников команды по РБП колеблется от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора, в зависимости от величины проекта. Для реализации проекта не обязательно полная занятость всех членов команды, так как выполнение своих непосредственных обязанностей не дает возникнуть чувству оторванности от организации.

Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы.

Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод - изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяет ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности - связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели - это бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй - это ее трудовые задания и организационные структуры; третий - системы управления и оценки результатов; четвертый - организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников [16].

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент многогранной модели системы внутрифирменного управления - процессы - определяет второй - трудовые задания и структуру (рис. 3.2.1.). Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2.1 Многогранная модель системы внутрифирменного управления

Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели - типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие [16].

Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и так далее, являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент многогранной модели.

Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину, в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия образуются изъяны в работе и она деформируется.

Таким образом, так как управление качеством - децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. То реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.



Заключение

Проведенные теоретические исследования и практический анализ организационных механизмов управления системы менеджмента качества позволили нам сформулировать следующие основные выводы:

1) Решение любой крупной проблемы невозможно без эффективного управления, которое предполагает сосредоточение внимания и сил на основном направлении. Весь опыт и потенциал науки, техники, промышленности, все знания и умения работающих следует направить на решение неотложной проблемы - повышение качества, удовлетворяющего потребителей, и соответственно создание конкурентоспособной продукции и услуг. В современных условиях в первую очередь это необходимо для совершенствования управления качеством, которое неразрывно связано, в конечном счете, с повышением эффективности всего производства.

2) Понятие организационного механизма управления качеством связывается с объективностью действия текстологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационного механизма управления качеством определяются характером действий по организации управления.

3) Организация работ по созданию СМК, соответствующей требованиям и рекомендациям стандартов ИСО серии 9000:2000, включает:

- назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;

- обеспечение участников работ стандартами и другими документами;

- привлечение внешних консультантов;

- диагностирование действующей СМК;

- проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;

- выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.

4) Для достижения целей в области качества и эффективного функционирования всего предприятия руководство самостоятельно определяет необходимый состав, объем и глубину документированное процессов в документации (но с учетом масштабов производства, сложности производственных процессов и продукции, обязательных требований нормативных, законодательных и контрактных документов, внутренних решений предприятия, требований международных и другого статуса стандартов, внешней информации, возможностей, стратегии и перспектив развития предприятия, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон).

5) Открытое акционерное общество «Омскполимер» учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Башкортостан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года N УП-466 , Законом Республики Башкортостан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Башкортостан (о разгосударствлении и приватизации)».

6) Качество продукции ОАО «Омскполимер» обеспечивается не только жестким выходным контролем, но контролем всех этапов создания шины, включая этапы проектирования шины, работы с поставщиками сырья, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранения и отгрузки готовой продукции. Действенность системы контроля качества подтверждена сертификатом соответствия системы качества Международному стандарту ИСО 9001.

7) Выручка от реализации ОАО «Омскполимер» в 2009 году сократилась на 7,55% по сравнению с 2008 годом. В том числе, выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья в 2009 году сократилась на 7,94% по сравнению с 2008 годом. А выручка от реализации готовой продукции и услуг в 2009 году увеличилась на 23,08% по сравнению с 2008 годом.

8) В 2008 году качество продукции ОАО «Омскполимер»по сравнению с 2007 годом значительно улучшилось. Увеличился объем выпуска сертифицированной продукции на 57,14%, возрос объем экспортируемой продукции на 63,99%, снизился объем забракованной продукции на 61,25%. Положительным моментом являлось снижение количества принятых рекламаций на 66,67%.

В 2009 году по сравнения с 2008 годом также наблюдается динамика роста выпуска сертифицированной продукции на 52,27%, экспортируемой продукции на 42,08%. Наблюдалось снижение забракованной продукции на 9,50%. Отрицательным моментом, повлиявшим на снижение качества продукции предприятия ОАО «Омскполимер», являлось увеличение количества принятых рекламаций на 75% по сравнению с 2008 годом.

9) Схема организационного механизма управления качеством органически должна взаимодействовать с маркетинговыми исследованиями и включать в свой состав блок разработки политики в области качества. Создание на предприятии систем управления, как показывает их анализ, привело к существенному расширению задач по повышению качества выпускаемой продукции и перераспределению функций между их подразделениями и службами.

10) Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы. Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

11) Стратегическое назначение реинжиниринга - достижение переломных улучшений показателей исполнения деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой предприятием.

На основе анализа организационного механизма по управлению качеством на предприятии ОАО «Омскполимер», мы предлагаем следующие пути его совершенствования:

1) Сформировать методологическую базу по управлению качеством.

2) Создание системы непрерывного обучения в области управления качеством продукции и воспитание всех трудящихся (учащихся, студентов, мастеров) в духе уважительного отношения к потребителям, заказчикам.

3) Управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла продукции.

4) Улучшение материально - технического снабжения должно осуществляться умением, найти нужных поставщиков, повышением заинтересованности каждого поставщика и установлением с ними тесных контактов многопланового характера.



Список использованной литературы

Нормативно-правовые материалы:

1. ГОСТ Р ИСО 19011-2003 (ИСО 19011-2002) Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и / или систем экологического менеджмента.

2. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. - М.: Издательство стандартов.

3. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст). - М.: Издательство стандартов.

4. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»: принят постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. - М.: Издательство стандартов.

5. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от 13 ноября 2009 г.). - М.: Издательство стандартов.

6. Постановление Правительства РФ от 01 февраля 1999г. № 113 «О поддержке субъектов хозяйственной деятельности, внедряющих систему менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО серии 9001».

Специальная литература:

7. Аристов, О.В. Качество продукции. - М.: Изд-во стандартов, 2005. - 115 с.

8. Аристов, О.В. Управление качеством продукции. Нормативные и методические материалы. - М.:- ЮНИТИ, 2006. - 374 с.

9. Астафьева, Ю.В. Проблемы внедрения принципов ТQМ в российскую практику. - Минск: изд-во ЮУрГУ, 2006. - 200 с.

10. Асташова Ю.В. Показатели процесса в системе менеджмента качества// Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 86 - 96.

11. Бабанский, А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2009. - 237 с.

12. Басовский, Л.Е., Протасьев, В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 224 с.

13. Бейсова, Р. С. Аудит качества: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2006. - 66 с.

14. Будищева, И.А. Регулирование затрат по обеспечению качества продукции. - М.: Издательство стандартов, 2005. - 184 с.

15. Варакута, С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 207 с.

16. Версан, В. Управление качеством на новом витке // Стандарты и качество. - 2008. - № 7. - С. 44-49.

17. Виханский, О.С. Производственный менеджмент. - М.: Гардарика, 2007. - 528 с.

18. Гиссин, В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2008. - 256 с.

19. Гличев, А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 424 с.

20. Гличев, А.В. Качество продукции. Система управления. - М.: Прогресс, 2005. - 246 с.

21. Ефимов, В.В. Управление качеством: Учеб пособие. - Ульяновск: УлГТУ. 2007. - 141 с.

22. Ильенкова, С.Д. Управление качеством. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 136 с.

23. Корпышов, А.Ю. Анализ затрат на качество// Теория и практика финансового анализа. - 2010. - №5. - С.1-26 с.

24. Круглов, М.Г. Менеджмент систем качества. - М.: Изд-во стандартов, 2005. - 470 с.

25. Крылов, Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. - М.: Издательство стандартов, 2005. - 140 с.

26. Лапуста, М.Г. Качество - задача общенародная. - М.: Экономика, 2008. - 500 с.

27. Лапуста, М.Г. Качество продукции: механизм управления. - М.: Экономика, 2005. - 340 с.

28. Мишин, В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 462 с.

29. Новицкий, Н.М., Олексюк, В.Н. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - Минск.: Новое знание, 2005. - 238 с.

30. Окрепилов, В.В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2008. - 229 с.

31. Основы управления качеством: Учеб. пособие /Под ред. С.К. Фомичева, А.А. Старостиной, Н.И. Скрябиной. - 2-е изд. - К.: МАУП, 2006. - 192 с.

32. Пискунова, Н.Н. Анализ критических факторов от внедрения автоматизированных систем управления качеством// Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 69 - 76.

33. Попова, О.Г. Зарубежные организации по вопросам качества продукции// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №10. - С.80-81.

34. Попова, О.Г. Качество продукции - актуальная экономическая проблема// Экономика сельского хозяйства России. - 2009. - №10. - С. 1-4.

35. Прокофьева, Н.П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2010. - № 2. - С. 2-9.

36. Слотина, С.Е. Система управления безопасностью и качеством продукции// Пищевая промышленность. - 2010. - №9. - С.80-81.

37. Управление качеством: Учеб. пособие/И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Под ред.И. И. Мазура. - М.: Высш. шк., 2007. - 334 с.

38. Фатхутдинов, Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2006. - 441 с.

39. Фейгенбаум, А. Контроль качества продукции. - М.: Экономика, 2006. - 471 с.

40. Фомин, В.Н. Квалиметрия, управление качеством, сертификация. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во «Экмос», 2006. - 320 с.

41. Хенсен, Б. Контроль качества: Теория и применение. - М.: Прогресс, 2006. - 400 с.

42. Яковлев, Я.М. В целях повышения качества продукции// Экономика сельского хозяйства России. - 2009. - №10. - С. 15-17.

43. Яншин, Ф.Э. Управление качеством продукции. - М.: ЮНИТИ. 2006. - 415 с.

44. www.quality. eup.ru

45. www.shina-kama.ru



Приложение 1

Общий алгоритм управления качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 2

Организационная структура управления ОАО «Омскполимер»

Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение 3

Динамики потерь от брака на предприятии ОАО «Омскполимер» за 2007-2009 гг.

Показатели	Годы	Отклонение
	2007	2008	2009	2007 г. и 2008 г.	2008г. и 2009 г.
Затраты на производство продукции всего, млн. руб.	21251,2	25872,0	37521, 2	4620,8	11649,16
Затраты цеха на брак, млн. руб.	94,291	103,086	125,872	8,795	22,786
Уд. вес затрат на брак в общих затратах цеха на производство продукции, %	0,0044	0,004	0,003	-0,0004	-0,001
Потери от брака принятые от других цехов, млн. руб.	2,497	2,125	3,928	-0,372	1,803
Уд. вес потерь от брака принятого от других цехов, %	0,026	0,021	0,031	-0,005	0,01
Сумма возмещенных потерь от брака, млн. руб.	23,354	18,402	33,576	-4,952	15,174
Уд. вес возмещенных потерь от брака в общих затратах на производство продукции, %	0,248	0,179	0,268	-0,07	0,089
Потери от брака, переданные другим цехам, млн. руб.	54,787	68,921	80,021	14,134	11,1
Уд. вес потерь от брака переданных другим цехам, %	0,581	0,639	0,636	0,058	-0,003
Общая сумма потерь от брака по цеху, млн. руб.	18,647	17,889	16, 204	-0,758	-1,685
Уд. вес общей суммы потерь от брака по цеху в общих расходах цеха на производство продукции, %	0,0009	0,0007	0,0004	-0,0002	-0,0003
В том числе потери от внешнего брака, млн. руб.	2,069	1,905	2,253	-0,164	0,348
Уд. вес внешних потерь от брака в общих расходах на производство продукции, %	0,022	0,019	0,018	-0,003	-0,001

Размещено на Allbest.ru