Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Информационное и техническое обеспечение менеджмента в организации, их роль и значение в процессе управления

Информационное и техническое обеспечение менеджмента в организации, их роль и значение в процессе управления

Понятие информационных и технических средств управления деятельностью предприятия. Современные методологии описания бизнес-процессов. Анализ информационного обеспечения управления в сети розничных магазинов ООО "КиндерЛэнд", пути его совершенствования.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	25.12.2010
Размер файла	599,3 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Если при оценке эффективности внедрения мы придем к средним показателям, то проект внедрения в целом можно считать успешным.

В качестве показателей для сравнения будем использовать следующие показатели: сокращение времени выполнения рутинных операций, производительность труда сотрудников, скорость получения оперативной информации в нужном разрезе; а сокращение товарных остатков товара.

2. Характеристика информационного обеспечения управления предприятием

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Наименование: ООО «КиндерЛенд»

Общая среднесписочная численность сотрудников: около 150 человек.

Количество торговых объектов: 12. Магазины расположены в г. Новосибирске, Москве, в некоторых крупных городах Московской и Новгородской областей, а также в г. Барнаул.

Сетью управляют два совладельца (учредителя).

Один из них является генеральным директором, осуществляет следующие функции:

1. Стратегическое планирование

2. Оперативное планирование

3. Оперативное руководство компанией

4. Кадровая политика

Второй является коммерческим директором, осуществляет следующие функции:

1. Мониторинг рынка

2. Развитие сети

3. Формирование ассортимента

4. Ценовая политика

5. Отношения с поставщиками

6. Отношения с арендодателями

Компания ведет торгово-закупочную деятельность на рынке товаров FMCG (Fast Moving Consumer Good - группа товаров для детей и товаров повседневного спроса).

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний - выше среднего.

Существует разветвленная система скидок для покупателей.

Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. Публикация рекламных объявлений в региональных печатных изданиях и на телевидении местного уровня (спонсорство телепередач и рекламные ролики).

На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.

Компания динамично развивается, ежегодно происходит удвоение торговых площадей и товарооборота (см. рис. 2.1, данные за 4-6 месяца 2008 года представлены плановые).

Рисунок 2.1 - Динамика роста торговых площадей и уровня продаж

На данный момент принята следующие направления развития компании: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата (от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв. м). С целью сокращения платежей за аренду торговых площадей, эти площади ищутся за пределами г. Новосибирска.

В качестве городов для рассмотрения попадают районные и областные центры, где население более 70 тыс. человек, а также нет значительных конкурентов.

Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирование на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Проведем анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «КиндерЛенд» за 2008 год. Так как налоговым периодом является квартал, то представим финансовые результаты коммерческой деятельности сети по кварталам 2008 года.

2008 год для компании был успешен и финансовые результаты это подтверждают. Впервые за все время существования сети объем продаж превысил 200 млн. руб. за год. Динамику продаж можно посмотреть на рисунке 4.

В этот год было открыто три магазина общей площадью 650 кв. м, а также от трех магазинов (общая площадь менее 200 кв. м) компания отказалась т. к. они не соответствовали новому формату и имели низкие торговые выручки.

За 2008 год суммарные расходы составили 56 101 891 руб., из них 32% - заработная плата сотрудников, 8% - уплата налогов и сборов, 48% - это оплата аренды торговых объектов, складов и офиса, все остальные затраты составили около 12%.

Чистая прибыль от хозяйственной деятельности предприятия составила 50 918 373 руб., что составило 24% от всей торговой выручки, или 47% от валовой наценки.

Проанализируем остатки нереализованного товара, для этого рассмотрим структуру товарных остатков (см. табл. 2.2).

Таблица 2.1 - Результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2008 год

	1-й квартал	2-й квартал	3-й квартал	4-й квартал	За весь 2008 год
Продажи	*28 296 349*	*42 417 165*	*49 617 115*	*90 151 850*	*210 482 478*
Себестоимость	*13 253 162*	*20 265 410*	*25 249 317*	*44 064 223*	*102 832 112*
*Валовая наце*нка	*15 043 187*	*22 151 755*	*24 367 798*	*46 087 626*	*107 650 366*
*Расходы*
АРЕНДА	5 504 005	5 969 757	7 724 869	7 848 734	*27 047 365*
ЗАРПЛАТА	1 940 289	3 375 656	4 188 875	8 447 354	*17 952 174*
Канцтовары	32 559	40 050	14 387	49 989	*136 985*
Коммандиро-вочные расходы	43 133	51 465	91 536	48 247	*234 382*
Оборудование	0	0	0	0	0
Набор персонала	38 309	105 169	122 407	112 079	*377 964*
НАЛОГИ	796 208	868 091	991 725	1 903 048	*4 559 072*
Оргтехника	121 004	71 829	178 969	401 258	*773 059*
РЕКЛАМА	255 178	234 749	448 600	709 348	*1 647 874*
расчетно-кассовое обслуживание	18 423	3 959	22 367	61 045	*105 793*
СВЯЗЬ	176 124	114 113	98 995	193 848	*583 080*
ТРАНСПОРТ	171 813	172 133	227 252	222 837	*794 034*
ХОЗНУЖДЫ (в т.ч. Ремонт зданий)	438 130	395 778	548 126	341 984	*1 724 018*
Экспертиза (в т.ч. Штрафы)	31 042	19 785	19 326	23 124	*93 276*
Прочие	54 700	9 350	6 413	2 350	*72 813*
*расходы всего*	*9 620 915*	*11 431 885*	*14 683 846*	*20 365 245*	*56 101 891*
*Валовая маржа*	*5 422 272*	*10 719 870*	*9 683 952*	*25 722 382*	*51 548 475*
*Внереализационные затраты*
Проценты по кредиту	31 517	32 436	181 445	384 704	*630 102*
*Финансовый результат*	*5 390 755*	*10 687 434*	*9 502 507*	*25 337 677*	*50 918 373*

Таблица 2.2 - Структура товарных остатков по состоянию на начало и конец 2008 г.

Год выпуска	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Итог
Дата остатков	товар	Стоимость, руб.	товар	Стоимость, руб.	товар	Стоимость, руб.	товар	Стоимость, руб.
01.01.2008	10640	10886330	41528	36529480	-	-	52168	47 415 810
01.01.2009	3818	4206450	12764	11902450	45233	44832580	61815	60 941 480

Как видно из таблицы товарные запасы к концу года увеличились на 28% в денежном выражении и на 18% в количественном выражении. Что само по себе является тревожным фактом.

Так же надо учитывать тот факт что сеть непрерывно растет, открываются магазины больших форматов, и их торговые залы надо заполнить большим ассортиментом товара, что ведет к все большим и большим объемам заказа товара (см рис. 2.2), поэтому некоторое увеличение остатков вполне допустимо и даже является необходимым условием успешной деятельности фирмы. Также положительным моментом является сокращение в структуре остатков старых коллекций, чему способствуют постоянно проводимые торговые акции и распродажи.

Но непрерывный контроль за эффективным использованием средств в товарно-материальных запасах является необходимым условием успешной работы фирмы. Для быстрорастущих компаний это особенно важно, так как вложения в активы такого вида могут быстро выйти из-под контроля.

До недавнего времени считалось, что чем больше у предприятия запасов, тем лучше. Это справедливо, когда у предприятия существуют проблемы с материально - техническим снабжением, в условиях, когда необходимо создавать значительные страховые запасы. Однако в современных условиях гораздо меньше стоит проблема дефицита, предприятия могут осуществлять самые разнообразные инвестиции.

Поэтому, прежде чем инвестировать денежные средства в товарно-материальные запасы, необходимо понимать, что при этим предприятие отказывается от альтернативных вариантов инвестиций.

Рисунок 2.2 - Закупки товара по годам

Проанализируем рынок, на котором действует сеть.

Можно выделить 4 сегмента потребительского рынка:

«Низкий сегмент» - население с доходами ниже среднего, чаще всего это люди, желающие приобрести товар по ценам максимум 32-35 $. Люди из этого сегмента предпочитают делать покупки на вещевых рынках, дешевых ярмарках и магазинах. Огромную долю рынка на этом сегменте занимает китайская продукция.

«Чуть ниже среднего» - население с доходами чуть ниже среднего (от 36 $ до 57 $) в возрасте от 20 до 55 лет.

«Средний сегмент» - население со средним уровнем дохода (43-89 $), имеющие возможность по ценам 50-64 $ в магазинах, на ярмарках (либо дорогую китайскую обувь). В настоящее время это наиболее высококонкурентный сегмент рынка.

«Высокий сегмент» - население с доходом выше среднего (от 89-107 $ до 178-214 $), предпочитают покупать товары в специализированных магазинах, на дорогих ярмарках, в бутиках. Этот сегмент составляет около 10% населения (в Москве, Тюмени, Ханты-Мансийском АО больше 10%).

Рисунок 2.3 - Доля группы в структуре продаж

По данным маркетинговых исследований, проведенных как специалистами компании, так и специалистами других компаний потребители предпочитают товары из натуральных материалов.

Значимость критериев при выборе по опросу покупателей (по пятибалльной шкале):

удобство (4);

качество изготовления (3,8);

цена (3,7);

материал (3,1);

внешний вид, силуэт (2,6);

страна изготовитель (1,7).

Ассортиментная политика компании состоит в следующем: большое разнообразие моделей в сегментах «чуть ниже среднего», «средний сегмент», «высокий сегмент», а также распродажа товарных остатков прошлых коллекций среднего и высокого сегмента, или выбитых размерных рядов по ценам более низкого сегмента, что приносит свои финансовые результаты. Успешная продажа новых коллекций с большой маржой, а также распродажа залежалых остатков и высвобождение замороженных в них финансовых средств.

2.3 Анализ и оценка модели основных бизнес процессов компании

Для начала определим круг задач, которые должна решать при осуществлении коммерческой деятельности торгово-розничная сеть. Операции, связанные с осуществлением коммерческой деятельности, условно можно разделить на ряд блоков (рис. 2.4). В каждый из них входят операции, выполняемые на соответствующем этапе коммерческой деятельности. Информационная среда предприятия включает в себя все эти блоки. И всеми ими нужно управлять, информационное обеспечение управление должно обеспечивать оперативной и достоверной информацией весь управленческий персонал компании.

Рисунок 2.4 - Содержание коммерческой деятельности

Для анализа деятельности компании будем использовать процессный подход. Представим всю коммерческую деятельность компании как модель бизнес-процессов. Воспользуемся «упрощенной» методологией построения модели бизнес - процесса. Для общего анализа информационного обеспечения управления этого будет достаточно. Используя нотацию IDEF0 мы получили модель основных бизнес-процессов торгово-розничной компании. Попробуем проанализировать полученный результат.

На диаграмме А-0 изображен верхний уровень модели. На нем вся наша модель представлена в виде прямоугольника («работы»). Т.к. компания является торговой, то очевидным является, что на входе у нее товар, а на выходе прибыль, как цель осуществления торговой деятельности. Ну и на выходе еще один поток, в данном случае информационный - это «отчетность», в данном случае, это скорее всего отчетность для фискальных органов о торговых операциях, а также информация для кредитных организаций. Управляющей информацией для данной компании работающей в условиях рыночной экономики является информация о внешнем окружении, а также о ситуации и конъюнктуре данного сегмента рынка. Ну и средством осуществления («механизмом») предпринимательской деятельности являются сами учредители (директора) ну и наемный персонал. Далее методом декомпозиции рассмотрим особенности организации процессов данной фирмы, торгово-розничной сети магазинов.

На диаграмме (см. приложение А лист2) отображена укрупненная модель основных бизнес-процессов компании. Соответственно вся деятельность компании разбита на 7 осиновых процессов: процесс управления компанией, процесс маркетинга и планирования, процесс закупки товара, процесс реализации товара, процесс управления деньгами и товаром, процесс развития сети и процесс управления персоналом. Процессы управления персоналом, развития сети, закупки товара, маркетинга и планирования являются вспомогательными бизнес-процессами.

Процессы реализации товара, а также процессы управления деньгами и товаром, как и процесс управления всей компанией можно считать ключевыми. Так как они, а в первую очередь процесс реализации товара, являются средством достижения целей организации.

Остановимся на этих процессах поподробнее. Разобьем их методом декомпозиции на ряд составляющих бизнес-процессов.

На диаграмме А1 отображена декомпозиция процесса управления компании. Как видим этот процесс состоит из 4 подпроцессов, таких как стратегическое и оперативное управление, а также двух вспомогательных процессов информационного обеспечения и финансового контроля.

Эти вспомогательные процессы обеспечивают процессы оперативного и стратегического управления аналитической и финансовой информацией. Механизмом для создания этой информации соответственно являются подразделение информационных технологий (IT служба) и финансовая служба компании.

На основе анализа этой информации, а также анализа условий внешней и внутренней среды фирмы, процессы оперативного и стратегического управления формируют потоки управленческой информации стратегического и оперативного характера, которая используются для управления деятельностью всех подразделений фирмы в оперативном и долгосрочном разрезах. Процессы оперативного и стратегического управления это прерогатива топ менеджмента компании, в данном случае учредителей (директоров).

Процесс реализации товара диаграмма А4 не представляет никакой сложности для анализа, но вместе с тем он является единственным средством для извлечения прибыли. На что стоило бы обратить внимание, это на поддержание качественных показателей этого процесса, для этого существует вспомогательный процесс контроль стандарта качества обслуживания, который осуществляется путем проведения внешних проверок (в том числе и скрытых), а также полномочиями управляющего персонала торгового объекта, как правило, это директор или администратор магазина.

Следующий бизнес процесс который мы рассмотрим детально это процесс управления деньгами и товаром. Этот процесс обеспечивает контроль поступления и расходования денежных средств, а также приход и продажа товара.

Для осуществления этих функция выделено 4 процесса.

Первый - это сбор выручки. Процесс на основе данных кассовых отчетов и поступивших в кассы или на расчетные счета организации денежных средств создает материальные потоки финансовых средств идущих на финансирование деятельности фирмы (стрелка «деньги»), а также на получение прибыли владельцами бизнеса (стрелка «прибыль»).

Поток «Деньги» помимо выхода за рамки данного процесса управления идет также на осуществление взаиморасчетов между организацией (в рамках данного бизнес процесса) и поставщиками, арендодателями, трудовым коллективом, оплату налоговых сборов, и на другие расходные статьи.

Для осуществления контроля над всеми финансовыми операциями, а также для регистрации всей первичной документации введен процесс бухгалтерского учета, который формирует поток финансовой и налоговой отчетности.

Процесс управленческого учета служит целям контроля и распределения и перераспределения товарных остатков между торговыми объектами.

В итоге, используя процессный подход мы без особого труда составили для себя ясную картину ключевых моментов функционирования нашей торгово-розничной сети. Для большей детализации бизнес-процессов требуется кропотливый труд целой команды аналитиков.

2.4 Анализ и оценка существующей информационной системы предприятия

Требования рынка и внешней среды компании диктуют необходимость дальнейшего развития, а также наращивания темпов и масштаба этого развития. При своем развитии компания встречает ряд проблем. Одной из основных проблем это не достаточность собственных и средств на воплощение грандиозных планов развития в жизнь, поэтому приходится привлекать заемные средства, в виде банковских кредитов.

Но это еще полбеды. Развитие за счет части заемных средств является нормальной ситуацией во всех странах с развитой рыночной экономикой, и Российская Федерация в этом плане не исключение.

Проблема также в том, что чем сеть больше, тем ей сложнее управлять. Для адекватного оперативного управления, для анализа необходимости и размеров привлечения заемных денежных средств, а также для выстраивания средне и долгосрочных стратегических планов развития, требуется совершенствование системы информационного обеспечения управлением. Без развития информационной системы, даже при наличии достаточных финансовых средств затруднительно эффективно управлять сетью.

В частности, в обязательном порядке, необходимо решить задачи эффективного распределения закупленного товарного ассортимента по торговым объектам, задачи оперативного сбора и анализа маркетинговой информации, а также задачи по полной автоматизации торговых объектов.

Для определения структуры информационной системы предприятия мной было произведено исследование документооборота, между ключевыми бизнес-процессами, с применением CASE средства моделирования BPWIN. Что привело к созданию диаграммы IDEF0 (см Приложение Б). Получилась так называемая модель представление «как есть» («As Is»).

Даже беглого взгляда на эту модель достаточно, чтобы увидеть недостатки такой организации документооборота.

Первое что бросается в глаза это «независимость» задач бухгалтерского учета от остальных блоков информационной системы. В данной системе роль бухгалтерского учета сводится только к регистрации первичных документов и подготовки документов для фискальных органов.

Второй момент, это что большинство стрелок (документы) представляют собой информационные потоки на бумажных носителях, в виде рукописных отчетов, факсимильных сообщений. Даже если это электронные файлы, то они не хранят всю информацию о документе, а только ограниченный набор реквизитов документа, и не позволяют без дополнительной обработки извлечь необходимую информацию, в необходимом разрезе.

Данные факты говорят о том, что данная система электронного документооборота (СЭД) тяготеет к так называемым «Традиционным» СЭД, которые автоматизируют только узкую сферу «канцелярского» документооборота [12], такие системы еще называют «канцелярские» СЭД. Такая «Канцелярская» СЭД, конечно, выдаст вам список счетов с истекающими сроками исполнения, но если нам захочется получить отчёт по проданным товарам или услугам в разрезе товарных позиций из тех же счетов, то этого обычная «канцелярская» СЭД уже сделать не сможет.

Несмотря на то, что сами работы (блоки на диаграмме) таки достаточно хорошо автоматизированы, но «цельной картинки не вырисовывается» т. к. нет интеграции между этими работами, они не объединены в единую систему.

Делая выбор СЭД, необходимо избегать чисто «канцелярских» СЭД - их функциональности будет явно недостаточно, более того, придется тратить дополнительные силы и средства на интеграцию таких систем с другими корпоративными приложениями. Подтверждением факта, что современные системы управления документами больше не собираются ограничиваться узкой сферой «канцелярского» документооборота, является то, что практически все западные системы такого класса перестали называть себя системами класса «Document Management», а классифицируют себя гораздо более ёмкими терминами, например, «Enterprise Content Management» (ECM), т.е. системы управления корпоративным контентом (предполагается управление любым контентом, а не только содержанием документов), или «Smart Enterprise Suite» (SES), т.е. интеллектуальные корпоративные системы с широким набором необходимых каждому предприятию функций. Особенность данных систем в том, что упор делается на том, что корпоративная политика в области информатизации должна быть направлена больше на обеспечение процесса структурирования корпоративной информации (т.е. представления её в виде записей в базе данных), чем на совершенствование методов обработки неструктурированной информации (т.е., например, текстов в произвольном формате).

До того момента, как было принято решение о необходимости внедрения новой СЭД информационная среда представляла собой следующую картину.

Задача осуществления продаж решалась следующим образом. На торговом объекте находился компьютер на котором помимо операционной системы была установлена еще и программа 1С: Предприятие 7.7 Конфигурация Торговля и Склад (ТиС), причем существенно переработанная «умельцами» под задачи компании. Фактически роль этой программы сводилась к тому, чтобы продавец использую компьютер имел возможность распечатать товарный чек для покупателя, также распечатать ценники на товар, ну и справиться у базы о цене товара. Все на этом круг решаемых задач данной программы заканчивается. Кассовые чеки бились на электромеханических контрольно-кассовых машинах (ККМ). Информация о продажах за день фиксировалась в рукописных отчетах. И посредством факсимильного аппарата отравлялись в центральный офис для дальнейшей обработки.

В центральном офисе в той же программе 1С: Предприятие 7.7 ТиС, фиксировались все продажи с точек на основе кассовых Z-отчетов и рукописных отчетов о продажах, все поступления и движения товарных запасов. Раз в неделю для каждого торгового объекта печатались огромные отчеты о состоянии их склада. По мере необходимости на точки мог быть отправлен из офиса файл со справочником номенклатуры, а также файл справочник розничных цен для данного объекта. Картина не будет полной, если я не скажу, что загрузка этих справочников в базу данных на торговом объекте занимала от 6 до 12 часов времени, в зависимости от мощности компьютера и размера склада торгового объекта.

Раз в неделю из офисной программы 1С, данные в виде отчетов выгружаются в файлы Excel (процесс выгрузки занимает 2 часа). Затем с целью анализа информации эти файлы отчетов путем манипуляций с их структурой перегружаются в такой инструмент как разработанная своими силами база данных, разработанная на базе приложения MS Access (процесс импорта занимает еще 2 часа). Эта база данных является самым гибким элементом системы т. к. она постоянно находится в развитии и по мере необходимости дописываются необходимые модули для обработки данных, силами работников организации. Эта база является ключевым элементом для снабжения управляющей информацией весь менеджмент компании, а также позволяет автоматизировать принятия управленческих решений, вплоть до каждой конкретной товарной позиции, о перемещении на другой товарный объект, дозакупки, уценки и др. Но у данной базы данных нет возможности для ввода этой информации непосредственно в офисную программу 1С, поэтому опять приходится печатать отчеты, которые потом приходится опять переводить в электронную форму, но уже в формате программы 1С: Предприятие.

Как уже было написано выше задачи бухгалтерского учета, стоят обособленно. Между ними и остальными элементами информационной среды нет вообще электронного документооборота, вся информация только на бумажных носителях.

Такая ужасающая картина сложилась не одномоментно, к ней долго шли. По началу, ручная обработка всего массива информации не вызывала особых проблем, так как количество торговых объектов было мало, да и товарные остатки на них были не значительны. Шло время, сеть развивалась, росли объемы информации, которую необходимо было обрабатывать вручную. Задачи по обработке все увеличивающегося потока информации решали путем расширения штата за счет дополнительного найма операторов.

В какой-то момент, торговая сеть разрослась настолько, что вычислительных мощностей серверов стало нахватать на бесперебойную работу достаточно большого числа операторов. Да и столь медленный темп обработки информации стал угрожать конкурентоспособности фирмы в целом.

Было принято решение о внедрении системы электронного документооборота нового поколения, возможности которой можно было бы расширять с требованиями времени и реалий ведения бизнеса, что позволило бы на этапе разработки сократить издержки и распределить затраты на развитие системы на достаточно продолжительное время.

На момент того, как я стала ответственным за этот проект внедрения этой новой СЭД, в этом направлении были приняты следующие решения:

Автоматизацию торговых точек произвести на базе технологической платформы «1С: Предприятие 8.0», конфигурация «Управление Торговлей 10.2» с доработкой конфигурации под нужды предприятия с использованием сил специалистов, фирмы ООО «1С Бухгалтерия и торговля», являющегося франчайзинг - партнером фирмы 1С. Ввод этой системы сразу позволит автоматизировать большинство бизнес-процессов, снять с торгового персонала обязанности связанные с ручным вводом и анализом информации, а позволить им сосредоточиться на их главной задаче, обслуживании покупателей. Также использование современной платформы, позволяет обеспечить возможность расширения функционала приложения, за счет разработки дополнительных модулей. Было составлено Техническое Задание (ТЗ) на разработку информационной системы (см. приложение Б).

При составлении ТЗ упор делался на следующие моменты:

1. Возможность автоматического отслеживания наличия товарных остатков на торговом объекте, отчеты о продажах создаются в автоматическом режиме.

2. Автоматизировать процессы приема\сдачи товара на торговых объектах и складах.

3. Создания возможности оперативной выгрузки\загрузки актуальной информации по ценам и ассортименту на торговых объектах.

4. Также обеспечить возможность оперативного анализа управленческой информации в самой программе, а также обеспечить возможность загрузки\выгрузки информацию в разработанную ранее управленческую базу данных.

5. Разрешить проблемы с вводом внутренних перемещениями товарами между точками, а также с приемом товара от поставщиков.

Желаемое состояние системы после внедрения новой системы, модель документооборота в представлении «Как должно быть» («To be») отображено на следующей диаграмме IDEF0.

Тут мы видим, что количество информационных потоков (стрелок) возросло и ими уже охвачены все ключевые работы бизнес-процессов. Причем помимо количества, изменилось и качество этих потоков. Теперь эти документы носят электронный характер, причем сами документы уже являются структурированными документами, или легко могут быть к ним приведены, а бумажные копии документов не используются в процессе электронного документооборота вообще и могут быть распечатаны в любой момент, по требованию.

В данной конфигурации информационной системы внедряемому программному продукту на базе платформы 1С: Предприятие 8.0 отводятся следующие роли:

Регистрация продаж - данное приложение является основным рабочим приложением на торговых объектах. С помощью фискального программного модуля, приложение способно проводить продажи товара и распечатывать кассовый чек на Фискальном регистраторе, являющийся ККМ нового поколения.

Сбор и анализ информации о продажах (в виде настраиваемых отчетов) может происходить как в ручном, так и в автоматическом режимах и не требует дополнительного рутинного труда операторов.

Процесс закупки товаров контролируется, используя возможности приложения. Возможно автоматическое формирование заказа, также происходит отслеживание состояния заказа, график поступления товара по заказу, контролируется соблюдение договорных обязательств между фирмами, а также учет взаиморасчетов с контрагентами.

Задачи глубокого анализа и принятия управленческих решений остались в не пределах данного пакета т. к. архитектура решения от 1С является более закрытой, нежели архитектура продукта Microsoft Access. Возможно, в дальнейшем эти функции и будут разработаны и интегрированы в данный программный продукт, но на данный момент этого нет. Так как это потребует дополнительных значительных материальных и временных затрат на перенесения накопленного багажа наработок на новую платформу. На данный момент ограничились только возможностью беспрепятственной выгрузки и загрузки данных между приложением 1С и базой данных на MS Access. Это позволило формировать документы в обоих приложениях и непосредственно принимать их в системе 1С как в центральном офисе, так и непосредственно на торговых объектах.

Задача тесной интеграции бухгалтерского учета в информационную систему решена частично, обработка данных в ней осуществляется, как и раньше, но вот обмен данными с остальными узлами системы существенно улучшился, за счет прямой загрузки документов в электронном виде в базу данных бухгалтерской программы. Что существенно сократило объем ручного ввода документов в программу.

3. Пути совершенствования информационного обеспечения управления предприятием

3.1 Оптимизация процесса внедрения новой информационной системы

В отечественной практике есть множество примеров неудачных процессов автоматизации [33], когда вместо сокращения объемов ручного труда, в результате такой автоматизации пришлось увеличивать количество обслуживающего персонала или система остается не востребованной заказчиком. Причины таких неудач, в первую очередь, кроются в невнимательности руководства компании к проекту внедрения. Как видно из диаграммы, следующие «по популярности» факторы неудач это отсутствие целей проекта и неформализованность бизнес-процессов компании то есть по сути отсутствие предпроектного обследования компании.

Рисунок 3.1 - Основные сложности при внедрении ИС в России

Среди факторов успеха (см рис. 3.2) выделяется заинтересованность менеджмента компании во внедрении системы. Это и участие руководства, и соблюдение плана внедрения, а также грамотная постановка целей и задач внедряемой системы, ну и само собой проведение обследование компании на наличие хаоса в бизнес-процессах, вместо того чтобы пытаться автоматизировать хаос.

Рисунок 3.2 - Факторы успеха внедрения ИС

Имеется два разных класса бизнес-задач, решаемых при внедрении автоматизированных систем.

Один класс задач - это обеспечение эффективного принятия и исполнения решений, то есть обеспечение ключевых лиц, принимающих решения, полной, оперативной и удобной для использования информацией, необходимой им для принятия решений и контроля за их исполнением. При этом ключевые лица - это не обязательно высший менеджмент. Это могут быть и рядовые сотрудники, в том случае, если от правильности и четкости выполнения ими своих обязанностей существенно зависят показатели деятельности компании. Для этого класса задач первоочередной задачей является создание и поддержка единого информационного пространства организации, интегрирующего, по возможности, всю корпоративную информацию и позволяющего презентовать ее в удобном для использования виде. К этому же классу примыкает такая бизнес-задача, как уменьшение зависимости компании от конкретных персоналий, что требует максимально возможного отчуждения существенной информации.

Имеется также другой класс задач - снижение операционных издержек за счет автоматизации рутинных операций, повышения производительности труда и внедрения автоматизированных систем контроля исполнения. Этот класс задач решается путем создания комплекса автоматизированных рабочих мест (АРМ), обеспечивающих максимально возможный сервис их пользователям.

Но, тем не менее, эти классы задач нужно разделять, так как от того, какие задачи признаются приоритетными, зависит как раз та последовательность разработки и внедрения.

Традиционные методологии внедрения информационных систем предполагают достаточно длительный процесс внедрения, включающий в себя предпроектное обследование и разработку Технического Задания (ТЗ) как отдельного этапа работ, утверждаемого Заказчиком.

Предпроектное обследование предметной области предусматривает выявление всех характеристик объекта и управленческой деятельности в нем, потоков внутренних и внешних информационных связей, состава задач и специалистов, которые будут работать в новых технологических условиях, уровень их компьютерной и профессиональной подготовки как будущих пользователей системы.

Для успешной автоматизации управленческих работ всесторонне изучаются пути прохождения информационных потоков как внутри предприятия, так и во внешней среде. Анализируется, классифицируется и группируется внутренняя и внешняя информация по источникам возникновения, рабочим местам исполнителей, экономическим характеристикам, объему и назначению, выявляются и разрабатываются схемы движения и функционирования информационных потоков, моделируются взаимосвязи элементов реальной управленческой деятельности внутри объекта и его поведение с контрагентами

Результаты предпроектного обследования сводятся в документ ТЗ на проектирование, где содержит полный перечень и описание подтвержденных пользователем (заказчиком) и подлежащих переводу на новую ИТ работ. Существуют государственные стандарт ГОСТ 34.602-89 на разработку ТЗ [2], а также стандарт на разработку информационных систем ГОСТ 34.601-90 [3] на стадии создания.

Проекты по внедрению на предприятии системы электронного документооборота не являются сверхъестественными и уникальными и не имеют ничего общего с проектами разработки сложных технических систем и узлов - функции документооборота достаточно стандартизованы и зачастую необходимости в разработке детального и формализованного ТЗ нет - обычно достаточно описать в свободной форме компактные и неформальные требования заказчика, в которых перечисляются автоматизируемых функции и документы.

Следующая стадия - техническое и рабочее проектирование. На этой стадии формируются проектные решения по функциональной и обеспечивающей частям ИС. Подготавливаются классификаторы и носители данных, моделируется размещение информации в базе данных, включая элементы входных, промежуточных и выходных информационных составляющих, разрабатываются методы контроля и защиты данных.

Стадия внедрения ИС предполагает обучение всех категорий пользователей работе в новой технологической сфере, апробацию предложенных проектных решений в течение определенного периода, достаточного для освоения пользователями методики работы на новом АРМ.

После завершения этапа внедрения начинается стадия эксплуатации, т.е. живая работа системы в эксплуатационном режиме, который, однако, не исключает по мере надобности корректировок целевых функций и управляющих параметров включенных в нее задач. Возможность такого уточнения должна быть предусмотрена на этапе проектирования, являясь неотъемлемым свойством самой постановки управленческих задач.

Роль пользователя на стадии ввода в действие ИТ управления еще значительнее, чем на предыдущих ступенях ее создания. Ответственность заказчика возрастает, ибо он заинтересован во всесторонней проверке работоспособности системы, учитывая необходимость дальнейшей самостоятельной эксплуатации всех видов обеспечения ИТ и ИС в целом. Кроме того, на нем лежит обязанность по наполнению банка данных реальной информацией и ответственность за ее достоверность.

Перечислю основные этапы разработки и внедрения информационной системы (в Приложении 5 приведен календарный план реализации проекта):

1) Предъявление требований к новой системе и ее архитектуре.

2) Составление технического задания (ТЗ) разработчиком.

3) Утверждение (а если надо то отправка ТЗ на доработку) заказчиком.

4) Разработка системы по ТЗ.

5) Тестовая эксплуатация системы заказчиком и отправка на доработку разработчику.

6) Обучения персонала (сначала офисного, а затем и персонала торговых объектов).

7) Перенос актуальных товарных остатков и необходимых справочников в новую информационную систему.

8) Установка клиентских приложений на рабочих местах.

9) Собственно начало эксплуатации системы.

10) Сопровождение и поддержка системы.

На вид все достаточно просто и логично, но на деле же все оказывается куда сложнее.

Для предъявления требований к системе разрабатывалось ТЗ, а для предъявления требований к архитектуре системы исследовались бизнес-процессы предприятия. Проблема в том, что ТЗ - это формализованный документ, оценка которого доступна лишь специалистам в области корпоративных информационных технологий, которых на предприятии заказчика вполне может и не быть. В Приложении 4, приведен как образец для оценки, ТЗ для данного проекта информационной системы. После того как заказчик, тем не менее, вынужден принять и оплатить эту работу, на следующем этапе работ обычно выясняется, что функциональность, реализованная в программном обеспечении, соответствует ТЗ, но не отвечает реальным потребностям Заказчика. Это приводит к тому, что программное обеспечение, внедряемое в соответствии с принятым и утвержденным ТЗ заданием, не функционирует. Когда впоследствии выясняется, что поставляемая информационная система не соответствует ожиданиям заказчика и не удовлетворяет его потребностей, у поставщика наготове стандартный ответ - «все сделано в соответствии с проведенными обследованиями и согласованным техническим заданием» - с предъявлением этого самого ТЗ, на котором красуются подписи, как разработчика, так и заказчика. И возразить что-либо трудно, приходится опять платить за доработки - и процесс повторяется.

Подобная методология с масштабным обследованием бизнес-процессов заказчика и написанием отчетов и технических заданий может быть использована недобросовестными поставщиками информационных систем для «выжимания» денег из заказчика без обеспечения какого-нибудь адекватного результата. Как показала практика экономия на начальном этапе проектирования, обходится очень дорого ближе к концу разработки. В случае реализации данного проекта такое положение вещей имело место быть, но в более мягкой форме т. к. основой для разработки информационной системы являлась стандартная и широко распространенная конфигурация «Управление Торговлей», которая сама по себе является законченным продуктом и представляет собой хорошо отлаженный программный продукт для управления торговым предприятием.

Та информационная система, которая разрабатывалась для нужд сети, является всего лишь надстройкой над имеющимся функционалом. Из-за того, что в ТЗ не были достаточно подробно прописаны технические особенности разрабатываемых компонент, получилась такая ситуация, что они между собой плохо согласовывались или не согласовывались вообще, но формально все было в рамках ТЗ. Доработка таких, чисто технических, моментов потребовала дополнительных затрат порядка 20% от первоначальной стоимости проекта.

Вторым моментом, затруднившим внедрение проекта, является тот факт, что внедрение осуществляется на реально функционирующем бизнесе, остановить который не возможно. Каждый день информационное окружение меняется, происходят продажи, поставки товара и все эти изменения надо учитывать в процессе внедрения информационной системы. Для того чтобы минимизировать объемы этих изменений, для внедрения было выбрано межсезонье (январь месяц) когда на рынке затишье. В этот период есть возможность обучить персонал и без лишней спешки внедрять систему везде, где только нужно, а все изменения информации, произошедшие в информационном окружении вносить в базу вручную, благо объем информации относительно мал.

Чтобы не потерять критически важную информацию во время внедрения учет велся и в новой и в старой системе параллельно.

Помимо процесса внедрения СЭД остаются вопросы по сопровождению новой системы.

Сопровождение программ - это трудоемкий и вечный процесс, протекающий от момента запуска системы в опытную эксплуатацию до завершения жизненного цикла приложения.

Это отдельный пласт задач, которые, так или иначе, надо решать.

Сопровождение отнимает значительные ресурсы, как человеческие, так и финансовые (наем аутсорсинговых и консалтинговых компаний). Для многих типовая ситуация, когда лучшие специалисты, знающие систему, как свои пять пальцев, тратят массу времени на работу с пользователями, при этом, как правило, одни и те же пользователи и одни и те же проблемы.

Можно выделить основные направления [32]:

1) Корректирующее сопровождение - это исправление или обход ошибок и недочетов, выявленных в ходе эксплуатации программного обеспечения. На этой стадии пользователи ожидают от специалистов максимально оперативного решения проблем; а в идеале выявление ошибок вообще не должно касаться бизнес - пользователей.

2) Улучшающее сопровождение - это дополнение программного продукта новыми функциями. Требования на расширение функционального охвата системы обычно исходят от пользователей и аналитиков. При этом задачи улучшающего сопровождения, как правило, выделяются в отдельные проекты с самостоятельными бюджетами, сроками и ответственными лицами.

3) Адаптивное сопровождение - можно определить как внесение изменений в работающее приложение, необходимое для поддержки новых программных и аппаратных средств. При этом функциональность системы не нуждается в расширении. Приложение должно выполнять старые функции в новых условиях.

4) Профилактическое сопровождение (preventive maintenance) - это модификация программного продукта на этапе эксплуатации для идентификации и предотвращения скрытых дефектов до того, как они приведут к реальным сбоям.

Существует еще и другая сторона сопровождения, также поглощающая немало человеко-часов, - это управление сопровождением. Независимо от того, к какому типу сопровождения относится требование, и от кого оно поступило, от пользователя или от аналитика, требование это должно пройти определенный процесс согласований, меняя свой внутренний статус в зависимости от проведенных работ. Процесс управления требованиями представляет собой последовательность действий по регистрации, отслеживанию, анализу, принятию по нему решений, реализации, проверке и закрытию. Этот процесс требует принятия ряда решений руководителями различных подразделений и обмена информацией о поставленных задачах и произведенных работах между заинтересованными лицами.

Обычная картина для неформализованного процесса сопровождения - специалист по системе затрачивает значительную часть своего рабочего времени на общение с пользователями по телефону, на разъяснение вопросов, касающихся эксплуатации ПО. При этом поступающая информация в лучшем случае фиксируется в Excel-файле и по мере внесения исправлений удаляется, а в худшем - вообще записывается на клочках бумаги, периодически куда-то пропадающих. В идеале должен быть другой сценарий сопровождения программного продукта. Например, у пользователя возникла проблема. Он звонит по телефону или пишет письмо по электронной почте в службу сопровождения и сообщает о ней. Далее это требование должно быть передано экспертам для анализа. В случае, если есть возможность решить проблему «мирным» путем, то есть данное требование не порождает задач разработки программного кода или дополнительных регламентов, проблема может быть решена путем краткой консультации для пользователя.

Данная консультация в письменном виде, факсом или по электронной почте предоставляется пользователю и требование закрывается. В противном случае руководитель службы сопровождения определяет трудоемкость и техническую возможность исполнения данных работ. Координационный совет осуществляет определение бюджета реализации и приоритетов реализации данного требования. Далее к данному требованию формируются задачи, определяются исполнители, устанавливаются планы и т.д.

3.2 Оценка экономических результатов от реализации первого этапа проекта

Модернизация ИС это долгий и многоплановый процесс, который должен охватывать всю организацию проходить по всем подразделениям и отделам. Так же этот процесс не может проходить одномоментно, особенно на действующем предприятии. Поэтому целесообразно провести модернизацию поэтапно. Первый этап это модернизация документооборота связанного с основной деятельностью фирмы, а именно осуществление продаж, и проведение учета всех операций связанных с товаром, от заказа поставщику до получения в центральном офисе отчета о продаже товара. Следующим этапом должно стать осуществление сопровождения уже внедренных решений.

После того как первый этап системы успешно стартовал и нормально функционирует, а ее функционирование сопровождается разработчиками, можно переходить к дальнейшему совершенствованию.

Не смотря на сложности на этапе внедрения, в целом проект получился довольно успешным. При относительно низких, по масштабам сети, затратах фирма получила современную информационную систему, которая может эксплуатироваться долгие годы, без каких то существенных изменений. Приведу расчет стоимости проекта (труд сотрудников компании в расчет не брался):

1) Разработка ТЗ: 10500 руб.

2) Разработка информационной системы: 83000 руб.

3) Выезды специалистов: около 15000 руб.

4) Оплата дополнительных разработок (не по ТЗ) около 20000 руб.

Стоимость программных средств:

1) 1С: Предприятие 8.1 «Управление торговлей»: 12800 руб.

2) Дополнительное рабочее место: 4500 руб.

Стоимость торгового оборудования:

1) Фискальные регистраторы Феликс 02К: 16200 руб.

На разработку затрачено 128 500 руб.

Затраты на обеспечение офиса программными средствами (11 рабочих мест): 12 800+10*4 500= 57 800 руб.

Затраты на торговые объекты с одним фискальным регистратором (6 торговых объектов): 6*(12 800+16 200) =174 000 руб.

Затраты на торговые объекты с двумя фискальными регистраторами (4 торговых объектов): 4(12 800+16 2002) =180 800 руб.

Итого первоначальная стоимость внедрения с обеспечение торговых объектов необходимыми техническими и программными средствами составила: 128 500+57 800+174 000+180 800=541 100 руб.

Что составило около 0,26% от торговой выручки за 2008 год. Эти расходы уже указанны (см. табл. 3) в статье расходов «оргтехника».

Из этой суммы около 150 000 руб. было оплачено в июне-июле 2008 года, а остальные средства были выплачены в ноябре-декабре 2008 года, что позволило сократить нагрузку на финансовые ресурсы фирмы.

Стоимость внедрения относительно масштабов фирмы оказалась не значительной. Осталось провести анализ оценки успешности самого проекта. А точнее проанализировать его экономическую эффективность. Как мы условились ранее, определять мы ее будем в следующих аспектах: как соотношение между затратами и получаемым результатом; как степень достижения поставленной перед ИС управления организацией цели и как результат сравнения экономических показателей деятельности управленческих служб, выявленных на этапе предпроектного обследования организации, с аналогичными показателями в условиях применения внедренной СЭД.

Замена существующей ИТ определяется прежде всего необходимостью повышения качества, эффективности управленческой деятельности организации. Это достигается за счет внедрения, как процессного подхода, так, и автоматизации операций и систем управления.

В нашем случае проводить анализ, используя апостериорный путь (т.е.сравнение с показателями в условиях применения внедренной СЭД) еще рано т. к. 3 месяца с начала эксплуатации это очень маленький срок чтобы делать какие-нибудь выводы. Системе еще предстоит долгая «обкатка» в «боевых» условиях, что потребует дополнительных затрат на сопровождение и доработку программных модулей. Но по многим операциям получено сокращение существенное сокращение времени выполнения (см. табл. 3.1).

Постоянное сопровождение системы тоже дает положительные результаты в плане сокращение рутинного труда и приведу оценку доработок программных модулей (см. табл. 3.2).

Следует добавить что цифры приведенные в столбцах (см. табл. 3.2) стоимость исполнения функции без автоматизации и с автоматизацией это суммы затрачиваемые ежемесячно, а вот суммы приведенные в столбце затраты на автоматизацию это суммы выплаченные разработчику одноразово. Итого за март месяц стоимость разработки программных модулей составила 13650 руб. При этом без учета коэффициентов экономия на автоматизации составила 33240 руб. в месяц, а если еще принять во внимание коэффициенты оценки требований к человеческому фактору, а также значимости данных для других операций то экономия составит около 120 тыс. руб., что составит более 20% от стоимости внедрения системы.

Эти коэффициенты приведены весьма грубо, но в целом они достаточно верно дают представление об автоматизируемой операции. Т.о. грубая оценка эффекта только доработок системы за 1 месяц март позволяет за 5-6 месяцев вернуть инвестиции направленные на разработку системы и закупку нового оборудования.

Таблица 3.1 - Сравнение времени выполнения операции в старой и новой системе

№	Операция	Затраты времени в старой системе	Затраты времени в новой системе	Кол-во выполнений	Примечание
1	Выгрузка данных для управленческого анализа	3	1	еженедельно	Выгрузка данных в MS Access
2	Подготовка переоценок по всем торговым объектам	48	1	до 10 раз в год	Проведение акций и распродаж
3	Подготовка внутренних перемещений товара (на 3000 пар)	16	1	раз в 2-4 недели	С целью подбития размерных рядов, а также перекидка товара туда где он востребован в большей мере.
4	Создание заказа поставщику	3	0,5	2 раза в год	В старой системе ручной ввод, в новой затягивание файла счета от поставщика
5	Подготовка отчетов поставщикам	0,5	0,5	раз в неделю
6	Выгрузка справочников для торговых объектов (ночное время)	24	4	два раза в неделю	В старой система выгрузка данных для всей сети происходила в течении 3 суток, а в новой достаточно 4 часов
7	Учет продаж (на один торг. объект)	2	0	ежедневно	В старой системе ручной ввод, в новой автоматически
8	Оптимизация товарных остатков	-	-		Выполняется в среде MS Access
9	Определение хитов и оутсайдеров продаж	-	0,1	еженедельно	Новая функция, в старой системе ее не было
10	Операции приема\отправки товаров	3	1	еженедельно

Так же с внедрением новой системы фирма отказалась от найма дополнительно двух операторов ПК, средняя заработная плата оператора ПК составляет около 18000 руб. т.е. дополнительная экономия только на заработной плате не принятых операторов составит 36000 руб. в месяц.

Таблица 3.2 - Доработки ИС за март 2008 г.

Название доработки

Кол-во опера-ций в месяц

Трудо-емкость без автома-тизации,

час

Стоимость исполнения функции без автомати-зации, руб.