Введение

Актуальность темы исследования: обусловлена необходимостью развития практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности мер по совершенствованию информационного и технического обеспечения менеджмента в организации. Быстрое и повсеместное распространение современных информационных и коммуникационных технологий вторгается в информационную сферу, затрагивая такие основополагающие для всех видов человеческой деятельности процессы, как производство, обработка и передача информации. Это ведет к коренным социальным трансформациям в области экономики, политики, культуры, к изменениям в сознании людей, к возникновению нового типа общества - информационного общества. Это наступила новая эпоха, которую называют веком информации, эрой знания, информационным обществом, когда именно информация и знание становятся наиболее важными факторами успеха. Социально-политические аспекты развития информационного общества становятся все более очевидными с развитием средств вычислительной техники и связи. Происходит возрастание мобильности товаров, услуг и факторов производства. Также увеличивается мобильность таких нематериальных вещей, как мобильность информации, идей и вкусов.

Рыночные условия хозяйствования изменили приоритеты использования информационных ресурсов от фискальных функций к информационному обеспечению менеджмента. Повышение требований мобильности управления, географическая и диверсификационная глобализация сбыта и поставок, резкое увеличение интереса к управлению издержками на фоне роста конкуренции, необходимость решения задач сбыта и логистики привели к существенному росту роли использования информационных ресурсов в управлении.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. В современных условиях нередко базой управленческих решений является неполная и несвоевременная информация. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности, за счет совершенствования информационного обеспечения управления становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация.

Прежде всего - корпоративная автоматизация является не целью, а средством. Любая офисная деятельность может быть осуществлена с помощью современных текстовых и табличных процессоров и соответствующим образом обученного персонала. Поэтому разработка сложных корпоративных систем оправданна только тогда, когда приносит реальный экономический эффект, то есть решает некоторые бизнес - задачи.

Автоматизация - это всегда длительный процесс, в ходе которого постепенно охватывается все большее число бизнес - процессов компании. И крайне важным является последовательность, в которой это происходит, поскольку именно от правильности определения последовательности зависят сроки окупаемости разработки, да и ее судьба в целом. Очевидно, что последовательность этапов разработки и внедрения должна быть такова, чтобы наиболее приоритетные бизнес - задачи решались в первую очередь.

Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности - одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом.

Целью работы является изучение системы ключевых бизнес - процессов розничного торгового предприятия и построение на ее базе эффективной информационной и технической системы обеспечения управлением.

Объектом исследований в работе выступает розничная сеть магазинов ООО «КиндерЛэнд».

Предмет исследования - информационные и технические средства управление коммерческой деятельностью предприятия.

Основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ построения информационных и технических систем обеспечения управлением предприятия;

2) анализ состояния информационного обеспечения управления в сети розничных магазинов ООО «КиндерЛэнд»;

3) разработка рекомендаций по совершенствованию информационного и технического обеспечения управления в сети розничных магазинов ООО «КиндерЛэнд».

1. Методики и показатели оценки информационного обеспечения менеджмента

1.1 Место процессного подхода при проектировании информационной системы управления предприятием

В условиях рыночной экономики одним из ключевых элементов организации бизнеса является система организации коммерческой деятельности. Коммерция в сфере товарного обращения - это совокупность коммерческих операций и процессов, направленных на эффективную куплю-продажу и доведение товаров до потребителей с ориентацией на спрос и получение реальной прибыли.

Коммерческая деятельность является одной из важнейших областей человеческой деятельности, возникших в результате разделения труда. Она заключается в выполнении ряда торгово-организационных операций, направленных на процесс купли-продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. От эффективности организации этих процессов зависит рентабельность торговых организаций.

Один из классиков менеджмента П. Друкер [14] подчеркивал, что предпринимательство является специфическим видом деятельности, направленной на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятия и общества, реализацию этих изменений.

Современный руководитель организации (фирмы, предприятия, корпорации) оказывается перед необходимостью выбора информационных систем и технологий с удовлетворяющими его характеристиками. Для этого недостаточно знаний компьютера и программ, т.е. кроме компьютерной грамотности в настоящее время необходимо обладать системной информационной грамотностью. В современных условиях, когда информационная индустрия стала новой отраслью технологий, приносящей пользователям непосредственную выгоду, знание методических основ создания и использования ИС и ИТ должно тесно увязываться с развитием и совершенствованием управленческих процессов.

На сегодняшний день распространены два способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный [4].

Функциональное описание - традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, предприятия (см. рис. 1.1). Есть Руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции.

Рисунок 1.1 - Обобщенная функционально-структурная схема традиции

Этим описанием руководствовались, более ста лет, что к нему все привыкли, несмотря на минусы такого подхода к управлению[25]:

1) Не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом.

2) Главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту.

3) Чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом; 20% - время работы, 80% - передача результатов следующему исполнителю.

4) Фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью (русский язык обладает 32% информационной избыточностью). Она и является источником искажения сути сообщения.

Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации.

Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к Ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т.е. выполнению линейной последовательности заданий. Реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т. к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.

Процессы - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и / или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов.

Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними - это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения - с всеобщим менеджментом.

Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался некоторыми преобразованиями в логике управления. Необходимо обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, а также создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, вместе с отказом от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию).

В работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха.

Системы оперативного управленческого учета связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом.

Деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей; оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании, продавца продукции компании и т.д. С точки зрения каждой из перечисленных выше категорий людей компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной.

Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключить массу деталей. Каждой категории людей, работающих в компании, требуется в точности та информация, которая им необходима для их деятельности. Например, в моделях, используемых на верхнем уровне управления, самое главное - это краткость и понятность; здесь подчеркнуты основные моменты, а детали скрыты.

Модель должна представлять в точности то, что хотят показать, проиллюстрировать, объяснить, понять, обсудить или улучшить - ничего больше, но и не меньше. Обычно модель бизнеса разрабатывается только для тех отделов компании, которые осуществляют ключевые бизнес-процессы. Ключевые бизнес-процессы - это те, в которых участвуют клиенты, и те, благодаря которым компания получает прибыль.

Модель бизнеса нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически, а не полагаться на случай и везение. Но даже при наличии совершенной модели бизнеса фактор риска обязательно остается, равно как и неопределенность. Модели лишь помогают уменьшить риск, избежать некоторых ошибок.

Техника моделирования должна быть достаточно мощной для построения как общих моделей компании в целом, так и ее детальных описаний.

В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:

1) какие функции (работы, операции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;

2) кто выполняет функции процесса;

3) как происходит взаимодействие исполнителей при выполнении этих функций, в какой последовательности;

4) какие механизмы управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;

5) какие входящие документы / информацию использует каждая функция процесса;

6) какие исходящие документы / информацию генерирует каждая функция процесса;

7) какие ресурсы необходимы для выполнения каждой функции процесса.

1.2 Современные методологии описания бизнес-процессов

Полный анализ всех бизнес-процессов предприятия это достаточно трудоемкий и длительный процесс. Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь, навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода - 1-1,5 года.

Часто ставится задача локального описания некоторых выделенных бизнес-процессов на первом этапе (1-3-й месяц), следующих - на втором (4-6-й месяц) и т.д. При таком подходе приходится выделять часть процессов действующей организации и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или, говоря другими словами, «неполному» методу описания бизнес-процессов, по-видимому, нет альтернативы. Сделаем сравнительный анализ (см. табл. 1.1) методологий «полного» и «ускоренного» описания бизнес процессов [21].

При выполнении первого шага в обеих методологиях рассматривается организация в целом и ее окружение. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов / выходов и окружения организации. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ методологий «ускоренного» и «полного» описания бизнес-процессов

Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов	Методология «полного» описания бизнес-процессов
1	2
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы / выходы для организации в целом. Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы	Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы / выходы для организации в целом. Шаг 2. Привязать полученные входы / выходы к подразделениям организации.
Шаг 3. Определить внутренние входы / выходы каждого процесса и определить недостающие вспомогательные бизнес-процессы.	Шаг 3. Определить внутренние входы / выходы для каждого подразделения организации
Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации	Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении. Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы.

Вторые шаги существенно различаются между методологиями, а именно выделяются не основные процессы (как в «ускоренной»), а структурные подразделения организации («в полной»). Также на этом шаге основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам или структурным подразделениям, в зависимости от методологии.

На третьем шаге для «ускоренной» методологии определяются внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются между собой и окружением компании информацией и материальными ресурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому выделяются вспомогательные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процессами. Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних / внутренних входов / выходов, связанных с этими процессами.

Для «полной» методологии на этом шаге можно добавить только то, что важно не допускать слишком детального описания потоков материалов и информации на этом этапе, так как это не целесообразно.

На четвертом шаге при «упрощенной» методологии формируется перечень функций, входящих в процесс. Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей функциональных подразделений организации. Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к конкретным функциональным подразделениям организации. Эта задача решается на шаге 5. На первый взгляд она кажется простой, но на практике решается достаточно сложно, т.к. возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес-процессов и распределения функций между ними. Некоторую часть функций, вероятно, затруднительно будет отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении, такие функции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению. Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно заняться формированием схем процессов (шаг 6) при помощи выбранной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д.). Разработанные модели бизнес-процессов документируются (шаг 7), т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести:

1) «регламент выполнения процесса»;

2) положения о подразделениях;

3) должностные инструкции исполнителей;

4) рабочие инструкции исполнителей.

Следует особенно подчеркнуть, что информация о процессах, полученная путем применения «ускоренного» метода, не позволят создавать полную и практически важную документацию. Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подразделений оказалась отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является «сквозным» (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет тех пор, пока у этого «сквозного» процесса не появится конкретный руководитель (владелец процесса), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс. В этом случае «Регламент выполнения процесса» должен стать для руководителя реальным рабочим документом.

К недостаткам данного метода можно отнести:

1) субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов / выходов;

2) сложность и субъективность определения внутренних входов / выходов для основных и вспомогательных процессов;

3) субъективность определения вспомогательных процессов;

4) сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;

5) при детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям;

6) субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;

7) 7. при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.

При «полной» методологии на четвертом шаге рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений. Для каждого подразделения формируется перечень выполняемых в нем функций. Именно на этом этапе начинает сказываться элемент субъективности. Как, правило реально выполняемые в подразделениях функции отражены в формальных документах лишь на 30-40%. Такое положение дел обусловлено в первую очередь безразличным отношением руководства компании к регламентирующей документации и отсутствием системы работы с документацией. Такая ситуация является характерной для российских организаций. Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с использованием существующей документации, но основным средством сбора информации также как и в «упрощенной» методологии является интервьюирование руководителей и сотрудников подразделений. Глубина декомпозиции определяется задачами проекта, но, в любом случае, на данном этапе целесообразно описать функции уровня крупных подразделений (управлений). Важно не уйти в детали при начальном определении границ подразделений и процессов.

На шаге 6 осуществляется интеграция бизнес-процессов уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений.

Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам.

Бизнес-процессы организации, представленные в виде плоских процессов, на самом деле являются объемными. Попытка отобразить «объемность» процессов показана на рисунок 1.2.

После того, как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке Матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируются матрицы ответственности функциональных подразделений (шаг 7). Затем, осуществляя выборку их этих документов, формируют матрицы ответственности по процессам. Отметим, что на начальном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрицами ответственности подразделений, т.к. не формировать матрицу ответственности по бизнес-процессам.

Рисунок 1.2 - «Объемные» бизнес-процессы

Итак, методология II («полная») позволяет детально описать деятельность организации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и материальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процессами. При использовании методологии II не должно быть «потерянных» функций, т.е. функций, не вошедших ни в один бизнес-процесс. Таким образом, все функции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес-процессам.

К недостаткам данного метода можно отнести:

1) высокая трудоемкость применения метода для средних и крупных организаций;

2) значительная длительность описания (8-12 месяцев);

3) сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений.

Описание бизнес-процесса формируется при помощи методик (нотаций) и программных продуктов, позволяющих отразить все указанные выше аспекты. Только в этом случае модель бизнес-процесса окажется полезной для организации.

Основу такой методологии составляет принцип декомпозиции системы с выделением функциональных подсистем, комплексов задач и задач для анализа отношений между данными и последующего моделирования информационных и вычислительных процессов.

В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество CASE-систем, многие из которых позволяют, так или иначе, создавать описания (модели) бизнес-процессов предприятий. Очевидно, что выбор системы в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта.

Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование ИС и ИТ от ее кодирования и последующих этапов разработки, а также максимально автоматизировать процессы разработки и функционирования систем.

При использовании CASE-технологий изменяется технология ведения проектировочных работ на всех этапах жизненного цикла ИС и ИТ, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и проектирования.

В большинстве современных CASE-систем применяются методологии структурного анализа и проектирования. Большой популярностью пользуется для описания бизнес-процессов две нотаций это семейство IDEF диаграмм, а также нотация ARIS eEPC.

Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT, утверждена в качестве стандарта США и успешно эксплуатируется во многих проектах, связанных с описанием деятельности предприятий.

Нотация ARIS eEPC расшифровывается следующим образом - extended Event Driven Process Chain - расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Нотация разработана специалистами компании IDS Scheer AG (Германия), в частности профессором Шеером.

Сравнительный анализ нотаций ARIS/IDEF и продуктов их поддерживающих (ARIS Toolset/BPWin) [30] показал функциональные возможности инструментальных средств моделирования ARIS Toolset и BPWin можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои преимуществ и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти преимущества могут как усиливаться, так и наоборот. То же касается и недостатков: недостаток системы в рамках одного проекта, может не быть недостатком в рамках другого.

Таким образом, для ведения небольших по масштабам (малые и средние предприятия, 2-5 человека в группе консультантов) и длительности (2-3 месяца) проектов рационально использовать BPWin. Для крупных и / или длительных проектов (например, внедрение системы непрерывного улучшения бизнес-процессов, ISO, TQM) больше подходит ARIS. В этом случае подготовительные работы по созданию регламентирующей документации могут занять 1-3 месяца, но это является необходимым элементом последующей успешной работы.

Для выполнения данной работы мной было принято решение использовать нотацию IDEF0 как наиболее простую для понимания и обладающую достаточным для решения задачи функционалом (см. рис. 1.3).

При проведении сложных проектов обследования предприятий, разработка моделей в стандарте IDEF0 [18] позволяет наглядно и эффективно отобразить весь механизм деятельности предприятия в нужном разрезе.



Рисунок 1.3 - Позиционирование систем по отношению к решению задачи моделирования бизнес-процесс

Исторически, IDEF0, как стандарт был разработан в 1981 году в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) [1] и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). В процессе практической реализации, участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа процессов взаимодействия в промышленных системах. При этом кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов, одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной методологии взаимодействия в рамках «аналитик-специалист». Другими словами, новый метод должен был обеспечить групповую работу над созданием модели, с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта.

В результате поиска соответствующих решений родилась методология функционального моделирования IDEF0. C 1981 года стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменения, в основном ограничивающего характера, и последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 года Национальным Институтом По Стандарам и Технологиям США (NIST).

Графический язык IDEF0 достаточно прост и гармоничен. В основе методологии лежат четыре основных понятия [31]:

Первым из них является понятие функционального блока (Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги», а не «производство услуг»).

Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль), при этом:

Верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control);

Левая сторона имеет значение «Вход» (Input);

Правая сторона имеет значение «Выход» (Output);

Нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism).

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер.

Вторым «китом» методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги (Arrow). Также интерфейсные дуги часто называют потоками или стрелками. Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком.

Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). По требованию стандарта, наименование должно быть оборотом существительного.

С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.).

Рисунок 1.4 - Функциональный блок

В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источником» может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся.

Необходимо отметить, что любой функциональный блок по требованиям стандарта должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Это и понятно - каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла.

При построении IDEF0 - диаграмм важно правильно отделять входящие интерфейсные дуги от управляющих, что часто бывает непросто.

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой.

Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого - одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой, и обозначается идентификатором «А-0».

В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint).

Определение и формализация цели разработки IDEF0 - модели является крайне важным моментом. Фактически цель определяет соответствующие области в исследуемой системе, на которых необходимо фокусироваться в первую очередь. Например, если мы моделируем деятельность предприятия с целью построения в дальнейшем на базе этой модели информационной системы, то эта модель будет существенно отличаться от той, которую бы мы разрабатывали для того же самого предприятия, но уже с целью оптимизации логистических цепочек. Точка зрения определяет основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. Четкое фиксирование точки зрения позволяет разгрузить модель, отказавшись от детализации и исследования отдельных элементов, не являющихся необходимыми, исходя из выбранной точки зрения на систему. Например, функциональные модели одного и того же предприятия с точек зрения главного технолога и финансового директора будут существенно различаться по направленности их детализации.

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента.

Обычно IDEF0-модели несут в себе сложную и концентрированную информацию, и для того, чтобы ограничить их перегруженность и сделать удобочитаемыми, в соответствующем стандарте приняты соответствующие ограничения сложности:

Ограничение количества функциональных блоков на диаграмме тремя-шестью. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание;

Ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг четырьмя.

Разумеется, строго следовать этим ограничениям вовсе необязательно, однако, они являются весьма практичными в реальной работе.

После согласования черновиков диаграмм внутри каждого конкретного подразделения, они собираются консультантом в черновую модель предприятия, в которой увязываются все входные и выходные элементы.

На этом этапе фиксируются все неувязки отдельных диаграмм и их спорные места. Далее, эта модель вновь проходит через функциональные отделы для дальнейшего согласования и внесения необходимых корректив. В результате, за достаточно короткое время и при привлечении минимума человеческих ресурсов со стороны консультационной компании (а эти ресурсы, как известно, весьма недешевы), получается IDEF0-модель предприятия по принципу «Как есть», причем, что немаловажно, она представляет предприятие с позиции сотрудников, которые в нем работают и досконально знают все нюансы, в том числе неформальные. В дальнейшем, эта модель нужно анализировать и поискать «узкие места» в управлении компанией и оптимизацией основных процессов, трансформируя модель «Как есть» в соответствующее представление «Как должно быть». На основании этих изменений и выносится итоговое заключение, которое содержит в себе рекомендации по реорганизации системы управления.

В данной работе, модели IDEF0 нотации служат вспомогательным инструментом, позволяющего в доступном для понимания виде, отобразить сложные процессы, протекающие в реально работающей компании.

1.3 Образ современной информационной системы

В современных условиях ИС, как правило, не создаются, как говорят, на пустом месте. В экономике, практически на всех уровнях управления и во всех экономических объектах, от органов регионального управления, финансово-кредитных организаций, предприятий, фирм до организаций торговли и сфер обслуживания, функционируют системы автоматизированной обработки информации. Одним из наиболее эффективных способов для предприятия структурировать существующие бизнес-процессы и реально их совершенствовать, является, внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Корпоративная автоматизация в первую очередь предполагает автоматизацию документооборота. По оценкам специалистов, в мире ежедневно появляется более миллиарда новых документов. В России около 80% всей оперативной и справочной информации поступает на бумажных носителях; 20% - в электронном виде; в основном это текстовая информация, и лишь 10% - в виде документов, приспособленных для дальнейшей автоматизированной обработки.

СЭД изначально создавались с целью помочь предприятиям структурировать и совершенствовать их работу с документами. Но явную нацеленность на работу с бизнес-процессами как упорядоченными наборами документов и задач СЭД демонстрируют только в последнее время.

Переход к рыночным отношениям, возросшая в связи с этим потребность в своевременной, качественной, оперативной информации, оценка ее как важнейшего ресурса в управленческих процессах, а также последние достижения научно-технического прогресса в области вычислительной и телекоммуникационной техники обострили необходимость создания ИС и ИТ на новой технической и технологической базах. Только новые технические и технологические условия - позволяют реализовывать столь необходимые принципиально новые подходы к организации управленческой деятельности.

На возможность СЭД нового поколения быть инструментом структурирования корпоративной информации хотелось бы обратить особое внимание. Сколь ни важны возможности обработки неструктурированной информации, корпоративная политика в области информатизации должна быть направлена больше на обеспечение процесса структурирования корпоративной информации (т.е. представления её в виде записей в базе данных).

При современном подходе лучшая СЭД предприятия должна сочетать в себе целый набор важных качеств [27]:

1) Обеспечение требований делопроизводства, согласование, утверждение и контроль исполнения документов.

2) Ведение всей истории работы с документами.

3) Интеграция с существующими на предприятии приложениями, создание произвольной отчетности.

4) Безопасная работа с удаленными офисами и подразделениями предприятия через сеть Интернет.

5) Средства групповой работы с документами.

6) Работа с платёжными документами, ведение платежного статуса документов.

7) Простота работы с системой для конечного пользователя, легкость обслуживания системы и низкая стоимость владения, простота настройки системы на новые виды документов.

Бизнес-процессы предприятия должны поддерживать порядок в информации с самого начала, чем позволять создавать хаос и пытаться ликвидировать его впоследствии.

СЭД соответствующие вышеописанным требованиям, формируют новое поколение систем автоматизации предприятий. Основными объектами автоматизации в таких системах являются документы (в самом широком их понимании, от обычных бумажных до электронных любого формата и структуры) и бизнес-процессы, представляемые как движение документов и их обработка. Данный подход к автоматизации предприятий является одновременно и конструктивным и универсальным, обеспечивая автоматизацию документооборота и всех бизнес-процессов предприятия в рамках единой концепции.

Если на предприятии реализован электронный документооборот и сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов клиентов, приём новых сотрудников на работу, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п., то именно наличие этих возможностей и позволит компании начать совершенствование своих бизнес-процессов [27].

Решение приведенных проблем берут на себя консалтинговые фирмы и фирмы, создающие программные продукты и описание их применения. Эти фирмы на условиях договоров выполняют заказы по проектированию ИС для заинтересованных организаций, где проводится весь необходимый комплекс работ по вводу новых ИТ.

Среди всего многообразия руководству предприятия нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

Критериями выбора системы выступают:

1. Функциональные возможности

2. Совокупная стоимость владения

3. Технологичность

4. Перспективы развития

5. Технические характеристики

6. Минимизация рисков

1.4 Показатели эффективности внедрения системы

Вопрос об оценке эффективности внедрения ИС является довольно важным вопросом, так как любые крупные затраты требуют обоснования, особенно со стороны руководителей организации.

Можно выделить принципиально два подхода к оценке: финансовый подход, оценивающий финансовую отдачу от проекта, и смешанный подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект. Но одновременно возникает и трудность такой оценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. На сегодняшний день зачастую основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах.

Эффективность использования СЭД, как правило, более очевидна, чем использование других корпоративных систем - именно потому, что системы электронного документооборота созданы для повышения эффективности использования рабочего времени сотрудников.

Можно попытаться выделить количественные и качественные критерии для оценки эффективности вложений в корпоративную систему документооборота [27].

Во-первых, эффективная современная СЭД может экономить больше половины рабочего времени сотрудников офисов, работающих с документами - договорами, счетами, накладными, письмами, ордерами и т.п. за счет уменьшения времени на рутинную обработку документов, по самым скромным оценкам суммарное среднее время, которое сотрудники офисов тратят на непроизводительную обработку документов более 60% (см табл. 1.2). При этом некоторая часть сотрудников практически все свое рабочее время тратит на эти операции. Кроме этого, время, проводимое сотрудниками вне офиса, СЭД позволяет «конвертировать» в рабочее время за счет возможности удаленной работы с документами через современные телекоммуникационные сети.

Таблица 1.2 - Средний процент рабочего времени, которое затрачиваемые на непроизводительные операции

Операция	Затраты раб. времени, %
Поиск и ожидание поступления документов	20%
Согласование и утверждение документов	20%
Передача документов между подразделениями	10%
Подготовка стандартных отчетов о движении документов	10%

Также сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи и поручения, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п.

Во-вторых, - организация единого корпоративного информационного пространства. Удаленные офисы, филиалы, представительства связываются как с центральным офисом, так и между собой и степень их взаимодействия существенно повышается.

В-третьих, объединение и обеспечение сохранности корпоративной информации. Корпоративная информация сохраняется в системе управления документами, а не в головах сотрудников. Даже если сотрудники увольняются или переходят на работу в другие подразделения предприятия, их знания, связанные с обработкой документов, сохраняются в системе электронного документооборота предприятия и могут быть использованы другими сотрудниками, приходящими на их место. Объединение знаний сотрудников в общей корпоративной системе дает синергетический эффект и может привести к впечатляющим результатам.

В-четвертых, повышение управляемости компании в целом. Ускорение информационных потоков и уменьшение числа ошибок при принятии управленческих решений за счет использования актуальных и своевременных данных приводит к повышению управляемости компании в целом.

Не маловажным моментом является то, что направление, связанное с внедрением ИТ, являются инвестиционным товаром, конкурирующим за инвестиционные ресурсы с другими направлениями.

В качестве наиболее общего количественного показателя эффективности инвестиций в ИТ, как правило, выступает коэффициент возвратности инвестиций ROI (Return of Investments). Термин этот довольно известный, но интересно отметить, что, несмотря на длительный опыт применения ИТ, на сегодняшний день достоверных методов расчета ROI не появилось, а попытки определить его апостериорным путем, т.е. анализируя изменения показателей деятельности предприятий, внедривших ИТ, привели к появлению нового направления - анализа совокупной стоимости владения (или TCO - Total Cost Ownership).

Итак рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта, а затрат на внедрение информационных технологий - в качестве инвестиций, предполагает плановое управление ресурсами проекта на протяжении всего периода их использования с целью оптимизации экономических выгод, достигаемых за счет данных инвестиций.

Для этого недостаточно на предпроектной стадии обосновать целесообразность этих затрат, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости. Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществляемые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта работали в направлении максимизации выгоды.

Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или предлагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом повлиять на эффективность осуществляемых инвестиций. Такие моменты определяются руководством ИТ-проекта и в обобщенном виде представляют собой ситуации, когда:

- корректируются сроки реализации проекта;

- в проекте меняются существенные технические решения;

- меняется внешняя среда (экономическое окружение) реализации проекта;

- происходят значительные изменения в структуре и характеристиках работы внутри организации.

Таким образом, процесс соизмерения инвестиций и достигаемых за их счет экономических выгод должен быть именно процессом, т.е. должен быть итерационной процедурой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение или условия осуществления проекта [9].

А любые рассмотрения темы целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.

Важным фактором, является экономическая оценка требований пользователей через сопоставление трудозатрат ИТ-подразделения и эффективности результата. В целом любую функцию автоматизации управления можно всегда проанализировать по следующим показателям[32]:

1. Количество операций в месяц

2. Трудоемкость исполнения без автоматизации

3. Стоимость исполнения функции без автоматизации (рассчитывается как трудоемкость ? количество ? ставка исполнителя)

4. Трудоемкость исполнения с автоматизацией

5. Стоимость исполнения с автоматизацией (рассчитывается как трудоемкость ? количество ? ставка исполнителя)

6. Экономия на автоматизации

7. Затраты на автоматизацию (трудоемкость реализации ? ставку исполнителя)

8. Значимость человеческого фактора (определяет коэффициент, повышающий значимость автоматизации в связи с возможными ошибками оператора при неавтоматизированной подготовке информации)

9. Требования к данной информации в других процессах (коэффициент, повышающий важность автоматизации с точки зрения использования данной информации в других процессах).

Внедрение новой информационной системы не обеспечивает немедленного экономического роста, но способствует развитию фирмы, ее переходу на качественно более высокий уровень, как в улучшении качества обслуживания клиентов, так и в прозрачности движения товара и капитала.

Теоретически, можно провести полноценный проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации «как есть», оценку возможных при внедрении системы изменений «как будет», сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой. Такой проект был бы идеальным обоснованием вложения, но он весьма длителен и дорого стоит.

В реальности, оценка результативности внедрения производится по «средним отраслевым показателям». Типичные средние результаты внедрения:

- 15-25% увеличение производительности;

- 10-20% уменьшение складских запасов

- 20-50% сокращение сроков выполнения заказов

Итак, мы пришли к тому, что экономическая эффективность определяется в нескольких аспектах:

1) как соотношение между затратами и получаемым результатом;

2) как степень достижения поставленной перед ИС управления организацией цели;

3) как результат сравнения экономических показателей деятельности управленческих служб, выявленных на этапе предпроектного обследования организации, с аналогичными показателями в условиях применения внедренной СЭД.