Стратегічний менеджмент в системі загального менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Стратегічний менеджмент в системі загального менеджменту

Зміст

1. Сутність поняття стратегічного менеджменту

2. Поняття стратегічної бізнес-одиниці й бізнес-портфеля підприємства

3. Загальна схема стратегічного управління

4. Сутність стратегічного планування

5. Загальна характеристика моделей стратегічного планування

6. Особливості стратегічного управління в банківській установі

сутність планування модель стратегічний менеджмент

1. Сутність поняття стратегічного менеджменту

Для розуміння сутності стратегічного управління (чи стратегічного менеджменту) доцільно насамперед розкласти поняття на дві складові, а саме: «стратегічний» і «управління» (чи «менеджмент»). Далі, поглибивши аналіз цих складових, ми зможемо виявити сутність кожної, і поєднавши результати аналізу, отримаємо синтезоване значення категорії «стратегічний менеджмент».

Сутність складової «стратегічний» походить від категорії «стратегія». Поняття «стратегія» - грецького походження. Цей термін прийшов у науку управління з військового лексикону і первісно означав «мистецтво генерала» знаходити правильні шляхи в досягненні перемоги. Стратегія передбачає наявність мети і засобів її досягнення. Запозичення категорії “стратегія” з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до “воєнних дій” наприкінці 1950-х років, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. Цей період характеризується світовою кризою 1937 р., яка була перервана другою світовою війною 1939 -- 1945 рр. та локальною економічною кризою 1948 / 1949 рр. Перша криза проходила досить гостро: загальний обсяг промислового виробництва в капіталістичному світі скоротився на 11 %, а для США зазначена цифра навіть досягла 21 %. Зазнала «фіаско» й така прибуткова галузь, як автомобілебудування -- випуск автомобілів скоротився на 40 %.

Чергова локальна економічна криза вибухнула після другої світової війни і найбільшою мірою стосувалася також США та Канади. У США обсяг випуску промислової продукції впав на той період на 18,2 %, Канаді -- на 12, при тому що загальний обсяг промислового виробництва розвинутих капіталістичних країн понизився на 6 %.

Процес створення та впровадження стратегій обговорюється вже багато років. Його називали бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та стратегічне ринкове управління. Усі перелічені поняття мають багато в чому схожий зміст та нерідко використовуються як синоніми. Хоча, і відмінності між ними є. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на освоєних ринках, вести боротьбу за завоювання нових ринків.

Таким чином, визначимо стратегію організації як план дій, спрямованих на досягнення довгострокових цілей компанії, забезпечення її успішного функціонування на ринку чи окремому його сегменті та задоволення потреб клієнтів краще за конкурентів.

Поряд із вищенаведеним, можна визначити і інші важливі характеристики цього поняття, які доповнюють та ширше відображають сутність категорії, в як складової поняття «стратегічне управління». Такими рисами можна вважати:

· творчий характер, що виражається у мистецтві керівництва розробляти стратегічні рішення у відповідь на динамічні зміни навколишнього середовища;

· координуючий характер, логічність, що визначаються сукупністю норм та правил, які покладені в основу вироблення і прийняття стратегічних рішень;

· практична спрямованість, масштабність та орієнтованість на довгострокову перспективу;

· інтеграційний характер, що реалізується через поєднання факторів та умов функціонування внутрішнього та зовнішнього середовища;

· комплексність та багатофункціональність;

· багаторівневість, оскільки вона може існувати та існує на різних рівнях;

· відсутність кінцевої визначеності;

· складність, оскільки внаслідок змін організація вимушена мати справу з новими комбінаціями умов, а отже зміст стратегії не може бути ні структурованим, ні запрограмованим, ні шаблонним, ні таким, що повторюється.

Таким чином, досліджувана частина поняття стратегічного управління, а саме «стратегічний» містить в собі направленість на своєчасну адаптацію суб'єктом ринку поставлених цілей та дій до умов зовнішнього середовища функціонування.

Щодо другої частини поняття стратегічного управління, то слід зазначити, що термін «управління» використовується для позначення дії керування різними об'єктами: механізмами, життям суспільства загалом, членами суспільства окремо а також виробничою та економічною діяльністю комерційних і некомерційних організацій, які функціонують у межах ринкових відносин. Власне, для позначення останнього в наш час у всьому світі використовують термін «менеджмент». У загальному розумінні менеджмент -- це наука про найбільш раціональні системи організації та управління певними видами діяльності. Зазначимо, що єдиної думки щодо визначення терміна «менеджмент» в економічній літературі не існує. У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей організації, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей Але менеджмент - це не тільки господарське управління, він має місце тільки тоді, коли господарюючий суб'єкт повністю вільний, коли він функціонує в умовах ринку та орієнтується на його потреби і вимоги, незалежно від того, чи ставить він своє безпосередньою метою отримання прибутку, чи ні.

Визначившись із поняттями «стратегія» та «менеджмент», наступним етапом визначення сутності поняття «стратегічний менеджмент» є синтез понять «стратегія» та «менеджмент».

Враховуючи все вищенаведене, можемо сказати, що стратегічний менеджмент - це діяльність, напрямлена на досягнення цілей організації в умовах динамічного, мінливого і нестабільного зовнішнього оточення, шляхом проведення своєчасних змін, як всередині організації у відповідності з потребами середовища, так і у зовнішньому оточенні з метою формування конкурентних переваг, які дозволять компанії ефективно функціонувати в довгостроковій перспективі.

Під стратегічним управлінням варто розуміти управління, що:

· здійснюється вищим керівництвом;

· сприймає людський ресурс як основу розвитку організації;

· орієнтує продаж продукції та послуг на запити клієнтів;

· гнучко реагує на зміни ринку й робить необхідні своєчасні коректування в організації, домагаючись конкурентних переваг;

· дозволяє виживати компанії в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей і завдань.

2. Поняття стратегічної бізнес-одиниці й бізнес-портфеля підприємства

В основі виділення підрозділів підприємства лежить засноване на тих або інших принципах угруповання його діяльності. Причому чим більша різноманітність видів діяльності має місце на підприємстві, тим складніша його управлінська структура. У класичному дослідженні найбільших корпорацій США американський історик підприємництва Альфред Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку по мірі їхнього зростання й розширення. У його роботах були виділені три послідовні стадії структурного розвитку (при цьому еволюція структури розглядалася як реакція на ускладнення управлінських завдань):

Перша стадія: проста структура

Перша стадія являє собою зразок підприємця, що засновує фірму для реалізації будь-якої ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцю безпосередньо керувати діяльністю кожного службовця, приймати всі важливі рішення й перебувати в курсі всіх подій в організації. Таким чином, фірма на першій стадії характеризується неформальною структурою, планування зазвичай має короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона підприємства полягає в його гнучкості й динамічності, а його найбільш слабким місцем є те, що в цьому випадку підприємець несе повну відповідальність як за вибір стратегії, так і за реалізацію окремих оперативних завдань. У результаті по мірі зростання підприємства розвивається і так звана криза керівництва (підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту). Підприємство повинне розв'язати цю кризу, перш ніж воно зможе увійти в другу стадію структурного розвитку.

Друга стадія: функціональна структура

На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою керуючих, що мають функціональну спеціалізацію: НДДКР (науково - дослідницькі й досвідчено - конструкторські роботи) , виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю управління вищого керівника підприємства, особливо якщо він є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись на одній привабливій галузі, підприємство, що перебуває в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на нові види продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У тому числі може розвитися криза автономії, за якої людям, що управляють цими новими виробничими лініями (новими видами бізнесу), потрібно більше волі в прийнятті рішень, ніж вони мають у рамках сформованої функціональної структури.

Третя стадія: філіальна (дивізіональна) структура

Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на керуванні різними виробничими лініями в декількох галузях (різними видами бізнесу). Такі підприємства ростуть, диверсифікуя випуск продукції й розширюючи географію своєї діяльності. Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури із центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ (одиниця бізнесу) є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Таким чином, різні одиниці бізнесу можна розглядати як самостійні виробничо- комерційні підрозділи, що поєднують усі види діяльності по виробництву й реалізації будь-якого виду продукції й навички, що дозволяють керівникам розвивати роботи на конкретному ринку.

Компанією General Electric і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" в 1971р. був розроблений успішний метод структуризації великої корпорації як варіант філіальної структури. Корпорація "Дженерал Електрік" у у той час була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами.

Основою для прийняття такого рішення була система "планування-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань". У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних бізнес-одиниць.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) - це частина організації, для товарів чи послуг якої існує окремий зовнішній ринок, відмінний від інших СБО.

Важливо пам'ятати, що СБО - це підрозділ організації, виділене для розробки стратегії. Вона може бути - чи не бути - і структурною частиною організації, наприклад відділом або підрозділом. На практиці СБО дуже часто включає в себе кілька формальних структурних частин, тому для них потрібна координація єдиної бізнес-стратегії.

Для виділення СБО в організації повинні бути виконані три умови:

* наявність зовнішнього ринку;

* унікальні (які відрізняються від інших СБО) клієнти і конкуренти;

* наявність повноважень з реалізації стратегії.

Незважаючи на видиму простоту, на практиці рішення з питань виділення СБО в компанії не завжди так очевидні. В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегментація ринку -- це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні мати загальні ознаки. Найчастіше виділяють сегменти ринку, орієнтовані на певні групи клієнтів чи окремі регіони.

Наведемо короткий приклад: є якась компанія, яка надає населенню кілька продуктів - послуги кафе, продаж кондитерських виробів, продаж свіжоспечених хлібобулочних виробів. Причому реалізація здійснюється територіально в одному місці. Виникає питання: скільки в цьому випадку бізнес-одиниць? Правильна відповідь - три, у кожній з яких свій клієнт, свої конкуренти. Відмова від виділення якої-небудь СБО призведе до того, що цей напрямок стане другорядним і почне втрачати свою конкурентну перевагу, перетворившись на додаткову послугу.

Сукупність бізнес-одиниць, що належить одному і тому ж власникові, у стратегічному менеджменті називається бізнес-портфелем. Такий портфель іноді називають корпоративним, щоб відрізнити його від портфеля цінних паперів.

Процес створення корпоративного портфелю - це більше, ніж організаційна ініціатива, наслідком якої є делегування задач і відповідальності. Управління підрозділами може лише тоді успішно здійснюватись, коли створені реальні господарські одиниці, підрозділи, яким властиві характеристики окремих компаній. У підрозділу присутнє власне «поле для битви», де знаходиться ряд впорядкованих раніше продуктово-ринкових комбінацій. Щоб визначити сферу діяльності, необхідно уявити, що різноманітні дії компанії схематично розділені і згідно визначеній логіці розподілені між підрозділами. Ідеальну картину отримуємо тоді, коли кожна бізнес-одиниця несе відповідальність за власні продукти і ринок.

Люди всередині підрозділу формують команду, яка працює разом, щоб реалізувати визначені бізнес-цілі. Бізнес-одиниця має свою власну корпоративну культуру і може також мати власну організаційну структуру, систему матеріального стимулювання.

Не дивлячись на незалежність, кожна бізнес-одиниця залишається невід'ємною частиною батьківського організму. Зв'язки з іншими бізнес-одиницями і всією компанією мають першочергове значення для кожного підрозділу. Без цих зв'язків бізнес-одиниця не зможе вижити або зробить це, але дуже не ефективно

3. Загальна схема стратегічного управління

Необхідно розрізняти процес розробки стратегії, що закінчується розробкою внутріфірмового документа і його затвердженням на зборах акціонерів або Раді директорів, і процес стратегічного управління, що полягає в реалізації стратегії і її безперервному коригуванні.

Практика сформулювала різні підходи до розробки стратегії:

традиційний,

підхід, що враховує невизначеність бізнес-середовища.

Традиційний підхід заснований на мікроекономічній моделі галузі (модель 5 конкурентних сил Портера), що поєднує зовнішні чинники, що впливають на галузь, із внутрішніми. Використано три основних досить сильних допущення:

1. галузь складається з не зв'язаних між собою, слабко залежних один від одного споживачів, продавців, конкурентів, взаємодіючих між собою на значній відстані;

2. прибуток одержують ті компанії, які створюють бар'єри своїм конкурентам (конкурентні, структурні переваги);

3. низький ступінь невизначеності дозволяє робити досить точні прогнози щодо поводження конкурентів і вибирати стратегію.

Однак у дійсності оцінити майбутнє дуже складно. І більшість українських керівників саме цим пояснює своє небажання розробляти стратегію й взагалі займатися стратегічним менеджментом.

Секрет розробки успішної стратегії полягає в тому, щоб з'ясувати, наскільки невизначене навколишнє оточення. Можна визначити чотири рівні невизначеності.

На першому рівні ще діє традиційна мікроекономічна модель, і розроблювачі стратегії можуть сформулювати для себе один корисний прогноз на майбутнє. Це не заперечення невизначеності, а підтвердження того, що аналіз повинен бути досить глибоким, щоб на його основі можна було знайти ясний стратегічний напрямок, після цього можна провести відповідний аналіз чутливості.

На другому рівні невизначеності результати аналізу показують, що в перспективі ситуація буде мінятися у відповідності до одного з декількох відмінних один від одного сценаріїв, хоча не відомо, до якого саме. Наприкінці 1995 року, наприклад, схема нового законодавства США в сфері телекомунікацій знайшла чіткі контури, однак не було ясно, чи схвалить її Конгрес. У цьому випадку компанії могли розробляти свою стратегію на основі одного із двох можливих сценаріїв. Оскільки кількість сценаріїв на цьому рівні невизначеності звичайно невелика, то, загалом, стратегію можна вивести аналітичним шляхом.

На третьому рівні панує безупинна невизначеність. Хоча число її аспектів обмежено, майбутнє вже не можна звести до декількох окремих сценаріїв. Реальність може перебувати в будь-якій точці континуума.

Так, наприклад, впровадження багатьох нових технологій натрапляє на невизначеність темпів прийняття їх ринком.

На четвертому рівні спостерігається повна неоднозначність, що припускає наявність цілого ряду аспектів безупинної невизначеності.

Наведемо такий приклад. Україна має значний потенціал для іноземних інвесторів, що визначається багатьма перевагами розміщення інвестицій в нашій країні. Серед таких переваг слід зазначити великий і зростаючий ринок, наявність факторів виробництва, інфраструктури, економіко-географічне положення країни. Але нестабільність і невизначеність законодавства, недостатня захищеність приватної власності, непрозорість фінансового ринку й приватизаційних державного апарата й надлишкове втручання держави в економічне життя, бюрократизація процесів - ці й інші причини значно ускладнюють інтеграцію України в глобальну фінансову систему в цілому й ринок капіталів зокрема. Така невизначеність гальмує приплив іноземних інвестицій в Україну й обмежує позитивні імпульси цих інвестицій щодо створення конкурентоспроможної економіки.

Ці диференціальні рівні невизначеності вимагають відповідного аналізу ситуації. На першому рівні повністю підходять традиційні схеми. На другому для визначення стратегії буде необхідне пророблення сценаріїв, застосування теорії кількісних ігор і опціонного ціноутворення.

На третьому й четвертому рівнях невизначеності буде потрібно теорія якісних ігор, аналіз схованого попиту й застосування еволюційних моделей.

Останні 10 років ознаменувалися проявом дії факторів, що дозволяють сформулювати нові моделі галузей, які можна класифікувати по наступних ознаках:

поводження учасників галузі: традиційно слабко залежні, привілейовані відносини, взаємозалежні відносини;

джерела переваг: конкурентні (структурні) переваги, передові методи реалізації, глибокі знання й розуміння.

Таким чином, у сучасному діловому світі розроблювачі стратегій повинні враховувати набагато більш широкий спектр галузевих структур і основ одержання переваг перед конкурентами, а також більш високий рівень невизначеності.

Із чого почати? «Спочатку було слово...», слово власника (власників) компанії, їхня позиція, їхнє відношення до стратегічного управління в цілому. Без зацікавленості в удосконалюванні керування організацією власників і топ-менеджерів, без їхньої захопленості й розуміння цілей і завдань стратегічного управління до розробки стратегії можна не приступати!

Етапи розробки стратегії (рис. 1):

1. Формулювання Місії й Бачення фірми.

2. Визначення стратегічних цілей (кількісні показники):

- фінансових,

- ринкових,

- по впровадженню технологій,

- по розвитку персоналу.

3. Стратегічний аналіз (об'єкти й інструменти аналізу):

- зовнішній аналіз: потреби клієнтів, навколишнє середовище й т.д.;

- внутрішній аналіз: якість внутрішніх процесів, внутрішні можливості й т.д.;

- інструменти: SWOT-Аналіз, оргдіагностика, PEST і ін.

4. Формулювання стратегічних альтернатив.

5. Критерії оцінки й порівняння стратегічних альтернатив, обмеження й допущення, інструменти моделювання альтернатив і відповідних грошових потоків.

6. Вибір найбільш раціональної стратегії, її затвердження.

7. Оцінка й контроль - коригування всіх перерахованих процесів.

Рис.1.1. Етапи розробки стратегії

Система керування вітчизняними компаніями недостатньо сучасна й ефективна. Основні проблеми управління, без рішення яких розроблена стратегія приречена на невдачу:

формування культури стратегічного управління (розуміння своєї ніші на ринку, наявність вектора розвитку, цілеспрямоване формування конкурентних переваг);

вбудований у систему керування механізм, що забезпечує впровадження стратегії (зв'язок операційного й стратегічного управління: системи планування й бюджетування, системи оцінки й мотивації, ефективний механізм контролю й зворотного зв'язку);

гнучкість структури управління фірмою (від твердої функціональної ієрархії до проектних команд, горизонтальної взаємодії, так як робота із клієнтами й швидкість змін - головні пріоритети);

постійний пошук шляхів підвищення власної ефективності, інноваційність (у тому числі вдосконалення технологій і процесів, гнучкість бізнес-процесів).

Розробка стратегії організації й тим більше її реалізація є для співробітників нововведенням, і, як усяке нововведення, зустрічається в багнети. Тому потрібна ретельна підготовча робота з персоналом по підготовці суспільної думки й відносини до реалізованого проекту розробки стратегії.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо.

4. Сутність стратегічного планування

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання та стратегічні господарські центри.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому. Hозглянемо принципи використання стратегічного планування більш докладно (рис.1.2 ).

За відправну точку береться проста екстраполяція досягнутих у минулих періодах планування результатів. Вона дає нам точку «Поточний потенціал» на осі бізнес-цілей. Мається на увазі, що ці показники будуть досягнуті при збереженні існуючих до моменту планування трендів у зовнішньому середовищі, і збереженні незмінними можливостей організації. Цей сценарій використовується в якості песимістичного.

Рис.1.2. Модель стратегічного планування

Далі, на підставі SWOT-Аналізу, прогнозуються надавані організації зовнішнім середовищем можливості. Ці можливості, трансформовані в програму дій, дають на графіку нові «Поточні цілі», які й стають для організації базовими й формують реалістичний сценарій. Безумовно, велика увага приділяється й потенційним загрозам і плануванню мір по протидії ім. Таким чином, в основу реалістичного плану лягає повне використання поточних можливостей організації.

Якщо акціонери наполягають на досягненні більш амбіційних показників, то організація продовжує цикл планування, але вже цього разу концентрує свою увагу на пошуку й створенні нових можливостей для росту. Ними можуть бути: розробка нових продуктів, розвиток регіональної мережі й вихід на нові ринки, використання можливостей неорганічного росту. Обрані шляхи ляжуть в основу оптимістичного плану й повинні бути підкріплені з боку акціонерів відповідним бюджетом розвитку.

У результаті завершення повного циклу стратегічного планування в розпорядженні організації з'являється детально пророблений бізнес-план, що визначає в песимістичному, реалістичному й оптимістичному варіантах програму дій організації на встановленому стратегічному обрії. До складу цього документа повинні входити план продажів, маркетинговий план, інвестиційний план, організаційний план (у тому числі план розвитку мережі, IT-Інфраструктури, персоналу) і фінансовий план, що консолідує основні показники.

5. Загальна характеристика моделей стратегічного планування

Виходячи з різноманітності характеристик організації, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожна компанія обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності організації, вводячи цей орієнтир як основу планування. Підходи до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними, серед яких:

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» (рис.1.3.). Більшість зарубіжних компаній використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку організації дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» , тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують організації, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Компаніям потрібні додаткові власні кошти для розвитку, а також залучення зовнішніх коштів, а тому компанія повинна мати репутацію прибуткової. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» -- це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники організації для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку організації (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності організації. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Рис. 1.3. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг (рис.1.4.). Ця модель тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток організації. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Рис. 1.4. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності організації (рис.1.5.). У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті організації можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги компанія має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності -- складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності організаціїта потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише внутрішнього середовища й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні організацією. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв'язків фірми (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт -- ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня організації загалом.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу (рис.1.6.). Створення позитивного іміджу організаціїу ринковій економіці -- це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки компанії з надійною репутацією мають лояльних клієнтів, довгострокових партнерів, тощо. Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато організацій, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.

Рис. 1.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Рис. 1.6. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

6. Особливості стратегічного управління в банківській установі

Сучасна банківська справа належить до однієї з найдинамічніших сфер економіки. Технічна революція, посилення конкурентної боротьби, стрімка інфляція, економічні кризи призвели до підвищення ризикованості банківської діяльності. На теперішньому етапі розвитку банківської системи головне завдання полягає в пошуку реальних шляхів мінімізації ризиків й отримання достатніх прибутків для збереження коштів вкладників та підтримання життєдіяльності банку. Успішне вирішення цієї складної проблеми потребує використання багатьох методів, прийомів, способів, систем і розробки нових підходів до управління комерційним банком, які об'єднані поняттям менеджменту.

Банківський ринок у сучасному світі -- один з найбільш конкурентних, тому успіх і життєдіяльність банку істотно визначається його менеджментом. Банківський менеджмент має свою специфіку, зумовлену характером та особливостями здійснення банківських операцій.

Комерційний банк -- це фінансовий інститут, який пропонує широкий спектр послуг із кредитування, заощадження коштів і проведення платежів. Банк виконує різноманітні фінансові функції щодо будь-якого підприємства в економіці, а також є провідником монетарної політики держави. Загалом банки зберігають та розпоряджаються суспільним капіталом, а отже, мають нести відповідальність перед власниками за збереження грошових коштів. Специфіка банківської діяльності полягає у тому, що банки працюють здебільшого з чужими грошима, тимчасово акумульованими на їхніх рахунках. Тому надійність окремого банку та банківської системи в цілому розглядається як необхідна умова їхньої діяльності.

Проте банки -- це не благодійні організації і метою їх діяльності є одержання прибутків від надання фінансових послуг і здійснення банківських операцій. Прибутковість виступає головним показником ефективності роботи будь-якого банку, а рівень надійності визначається сукупним ризиком, на який наражається конкретний банк у процесі своєї діяльності. Тож саме прибуток і ризик є основними індикаторами, за якими слід оцінювати рівень ефективності банківського менеджменту. Стратегічне управління в банку по своїй суті принципово відрізняється від оперативного, але в той же час визначає, направляє й коректує його.

В епоху, що передує дерегулюванню фінансової сфери, проблемам стратегії, цілям і завданням керування банком, особливо на національних ринках, не приділялося належної уваги. Уважалося, що банки діють, як правило, однаково й одноманітно. Клієнти, споживачі банківських продуктів і послуг, вибирали банк, переважно ґрунтуючись на власних потребах або історичних традиціях і зв'язках. Стратегія розвитку банка була орієнтована на внутрішні потреби, а не на ринок. З розвитком конкуренції й дерегулювання різко зросла потреба у формулюванні стратегії розвитку, орієнтованої на ринкові умови господарювання.

Стосовно до банку, стратегія -- це концепція довгострокового розвитку, що визначає сферу, засоби й форми діяльності та спрямована на досягнення конкурентної переваги. В основі концепції довгострокового розвитку лежить мета діяльності кредитної організації. Ціль компанії формується в результаті переговорного процесу між всіма зацікавленими групами учасників. Розумне сполучення економічних і соціальних інтересів різних груп, безумовно, є важливим складовим стратегії стійкого розвитку. Існує багатобічна зацікавленість у поповненні банківського співтовариства фінансово стійкими кредитними організаціями. Так, створення комерційних банків групою власників і санкціонування їхньої діяльності органами нагляду переслідують дві основні цілі:

1) задоволення потреб економічних суб'єктів у банківських продуктах і послугах, що є відбиттям їхнього суспільного призначення;

2) дотримання інтересів власників в одержанні доходу. При цьому органи нагляду ретельно вивчають потребу в появі нових банківських структур, а також строго стежать за тим, щоб на ринок вийшли потенційно фінансово стійкі й надійні кредитні організації. Такий інтерес переслідують: центральний банк - відповідальний за стабільний розвиток банківської системи; акціонери й менеджмент банку, що мають конкретний економічний інтерес - одержання прибутку, а виходить, що розраховують на довгостроковий розвиток; споживачі банківських продуктів - клієнти, зацікавлені в одержанні дешевих і високоякісних послуг для розвитку свого бізнесу; суспільство в цілому, оскільки його добробут у певній мері залежить від надійності й фінансової стабільності комерційних банків, здатних обслуговувати потреби економіки. Конкретним втіленням цього інтересу на різних рівнях є прибуткова діяльність.

Одне із центральних місць у стратегії розвитку банка належить фінансовій стратегії. В умовах навколишнього середовища, що постійно змінюється, стратегія розвитку банку стає важливим і надзвичайно необхідним інструментом керування. Успіх реалізації розробленої менеджментом загальної стратегії багато в чому залежить від зваженої фінансової стратегії. Таке бачення проблеми має особливу актуальність для банківського бізнесу, оскільки більше 90% активів комерційних банків формується на різних фінансових ринках, а зобов'язання, як правило, існують у вигляді вимог кредиторів, і без відповідної стратегії в даній сфері розраховувати на досягнення системи цілей досить складно.

Сукупність цілей базової стратегії повинна знайти конкретне втілення в моделюванні напрямків їхньої реалізації на різних сегментах ринку. Такий підхід дозволяє закріпити у фінансовій стратегії бачення менеджменту по набору банківських продуктів і послуг, надаваних покупцям. При цьому передбачуваний продуктовий ряд повинен мати конкурентні якості. У фінансовій стратегії варто враховувати високий рівень конкуренції не тільки з боку інших банківських установ, але й з боку фінансових посередників, здатних пропонувати альтернативні продукти. Фокусування діяльності на окремих сегментах ринку або групі сегментів і задоволення потреб покупців банківських продуктів і послуг з більшою ефективністю в порівнянні з конкурентами дозволить установлювати високі ціни, а виходить, одержувати високий рівень доходу й прибутку.

Аналіз розвитку компаній протягом останніх тридцяти років свідчить про те, що конкуренція була ключовим фактором при формуванні стратегій. Сьогодні банківським менеджерам недостатньо оглядатися на конкурентів, копіюючи їхні кроки, щоб одержати конкурентну перевагу.

Конкурентоспроможний банк -- це комерційна організація, що володіє ясним розумінням своїх стратегічних цілей, баченням майбутнього, компетентним персоналом і ефективним механізмом динамічної адаптації до умов сучасного миру й вимогам клієнтів. Динамічність як властивість конкурентної організації вимагає здійснення інноваційної діяльності, швидкої оцінки ситуації на ринку, швидкого прийняття рішень і впровадження змін, безперервного підвищення кваліфікації кадрів. Специфіка банківського бізнесу не прощає помилок, а вміння ефективно управляти ризиками не просто ключова компетенція, а основа існування банку. Фінансова криза в Україні і світовій банківській системі в цілому, змушує банкірів більш тверезо підходити до оцінки свого поточного положення й, головне, до перспектив його зміни в майбутньому. Попереджений, значить озброєний. Розробляючи стратегію, банк не просто намагається прогнозувати майбутнє й варіанти свого поводження в ньому, він чітко формулює свої цілі, зіставляє їх зі своїми можливостями й урівноважує ризиками, що характеризують шляхи досягнення цих цілей. Таким чином, стаючи проактивним, банк істотно підвищує свої шанси в конкурентній боротьбі й здатність успішно протистояти фінансовим катаклізмам.

Перед менеджерами треба ставити завдання прагнути до так званого value innovation. На українську мову цей вираз можна перевести як «вартісне новаторство», «новий підхід до створення вартості». Фокус у стратегічному мисленні варто робити не на конкуренцію, а на клієнта. Зараз потрібно прагнути не до того, щоб обіграти конкурента, а до проривів в області споживчої цінності своїх продуктів і послуг.

Конкурентоспроможність комерційного банку в сучасних умовах визначається ступенем його відповідності потребам клієнтів і високими темпами росту клієнтської бази. Зростаюча конкуренція на ринку банківських послуг, що загострюється приходом на вітчизняний ринок і активну діяльність закордонних банків, змушує банкірів поєднувати майбутнє свого бізнесу з розвитком бізнесу своїх клієнтів, їхніми стратегічними цілями й завданнями. Що є головним для клієнта - те й повинен реалізовувати банк.

Література

1. Стратегия и стоимость коммерческого банка: монография/ И.А. Никонова, Р.Н. Шамгунов. - М.: Альпина Бізнес Букс, 2007. - 302с.

2. Стратегия и стоимость коммерческого банка: монография/ И.А. Никонова, Р.Н. Шамгунов. - М.: Альпина Бізнес Букс, 2007. - 302с.

3. Стратегия и стоимость коммерческого банка: монография/ И.А. Никонова, Р.Н. Шамгунов. - М.: Альпина Бізнес Букс, 2007. - 302с.

Размещено на Allbest.ru