Анализ деятельности лагеря "Путь Предпринимателя" и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы менеджмента для проведения мероприятий в загородных лагерях

1.1 Особенности проектной деятельности и командобразования

1.2 Удалённые рабочие места: суть явления и роль в современном рекрутинге

1.3 Особенности операционной деятельности и требований к сотрудникам в сфере организации детского отдыха

Глава 2. Анализ деятельности лагеря «Путь Предпринимателя» и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

2.1 Команда организаторов и внешние условия, в которых проводится образовательный лагерь

2.2 Задачи и детали деятельности вожатых и их руководителя

2.3 Цели и методы исследования качества подготовки вожатых

Глава 3. Результаты исследования качества и стоимости подготовки вожатых к заезду. Рекомендации для организаторов российских образовательных лагерей

3.1 Формирование списка компетенций необходимых вожатым и требований к организации лагеря в целом

3.2 Выбор и расчёт стоимости внедрения управленческих решений для повышения качества подготовки вожатых в онлайн-формате. Рекомендации по организации труда вожатых в индустрии детского отдыха

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Научное и бизнес сообщество знает массу примеров «подрывных инноваций» (disruptive innovation) и технологий, но одной из самых сильных по своему влиянию по праву можно назвать «всемирную паутину» (world wide web). Инновационный в 90-ые годы метод обмена данными не только породил целые отрасли деловой активности и немалое количество новых специальностей, но и позволил перенести некоторые классические профессии в онлайн-среду. Как только этот процесс затронул критически значимое количество компаний, возник и приобрёл актуальность термин «виртуальные организации». Согласно активным сторонникам этой идеи, использование удалённых сотрудников помогает снизить издержки на персонал, найти за привычные суммы более высококвалифицированных сотрудников, которые не готовы сменять город проживания и обрести массу других преимуществ перед конкурентами. [15, с.17-52]

Вместе с этим в России по заявлениям экспертов и представителей профильных министерств наблюдается повышение интереса семей к лагерям с активными и образовательными программами. При этом в целом данная отрасль переживает спад: общее количество российских детей, которые отдыхают в лагерях, неуклонно уменьшается с 2001 года [4, с.73; 48] и это при сопутствующем данному промежутку времени повышении уровня жизни и платёжеспособности. Эксперты склонны обуславливать такое снижение разными факторами, начиная с изменений в налоговом кодексе и заканчивая принадлежностью большинства лагерей к муниципалитету [3]. Однако в рамках данной работы наиболее интересной является иная причина, кроющаяся в некомпетентности администрации лагерей, которая без знания основ ведения экономической деятельности допускает просчёты и излишние траты, а те, в свою очередь, закладываются в стоимость путёвок. Несмотря на то, что во многих случаях покупка путёвки субсидируется из корпоративных, региональных и городских бюджетов, всё же это приводит к тревожной статистике, на которую стоит обратить внимание и найти пути улучшения ситуации. Почему это важно? Потому что доказано, что детские лагеря оказывают положительное влияние на подростков по ряду факторов - оздоровление ребёнка, помощь в социализации, развитие его самостоятельности и уверенности в себе [29, с.247-251]. А ведь именно этих черт недостаёт современным детям и молодым людям. Дети из поколения «z» чаще общаются «техногенно», то есть не вживую. Чаще предпочитают виртуальную деятельность реальной, что и обуславливает появление ранее упомянутых негативных характеристик [47]. Времяпрепровождение в лагере для таких подростков позволяет привнести баланс в развитие их личности. Погружаясь в среду, в которой отсутствует возможность проводить много времени в гаджетах, участник лагеря спустя болезненный для него период адаптации в силу подвижности психики всё же приучается к новым паттернам поведения. Поэтому создание сети дешёвых и качественных детских и подростковых лагерей может стать решением для нейтрализации негативных сторон развития данного поколения.

Одним из выходов из этой ситуации может стать оптимизация издержек за счёт более умелого и эффективного управления подобными проектам. В рамках этого стремления и уже упомянутого восходящего тренда в виртуализации рабочего процесса, кажется перспективной организация подготовительного этапа работы персонала лагеря на удалённой основе. Именно это решение было реализовано в стартапе, посвящённом созданию образовательного лагеря для подростков 14-17 лет, где обучают навыкам лидерства и предпринимательского стиля мышления, а также позволяют занимать различные профессиональные роли с профориентационной целью. Деятельность этой компании легла в основу описываемого исследования. Особенно пристальное внимание привлекли действия организаторов по части подготовки вожатых, которых насчитывается 15 человек и которые проживают в 5-ти различных городах России.

На первых этапах изучения темы работы был поставлен исследовательский вопрос: «Как использование онлайн среды для обеспечения работы и обучения удалённых сотрудников в сфере загородных лагерей влияет на качество их деятельности непосредственно во время заезда?». Однако в ходе более глубокого изучения деятельности проекта были обнаружены три фактора, затрудняющих поиск ответа на упомянутый вопрос.

1) Методы построения работы в онлайне, использованные на этапе подготовки персонала и лагеря в целом были достаточно примитивными и недостаточно ёмкими, чтобы это позволяло обобщать выводы для всего диапазона имеющихся онлайн-сервисов для ведения подобной деятельности.

2) Подготовительный этап длился 5 месяцев, но сам заезд не состоялся и был перенесён на осенний период. Вследствие чего исчезла возможность собрать мнения непосредственных потребителей услуг проекта - участников лагеря.

3) Большинство вожатых в ходе предварительного опроса выразили мнение, что подготовиться к своей роли в онлайн-формате без потери в качестве невозможно.

В контексте постмодернистских рамок методологии постановки исследовательского вопроса позволительно менять его вслед за логикой исследования. Иначе говоря, проявление гибкости по отношению к определению ключевого вопроса в некоторых случаях идёт на пользу работе [2]. По этой причине исследовательский вопрос был сменён на более общий: «Может ли командообразование и подготовка сотрудников к проведению детского лагеря исключительно в онлайн-среде заменить классическую очную подготовку с сохранением прежнего уровня качества и снижением затрат?».

Цель выпускной работы заключается в том, чтобы оценить качество проведения онлайн-подготовки вожатых к своей работе и разработать такую методику её реализации, чтобы оно было приближено к уровню классической подготовки. Список задач для достижения заявленной цели выглядит следующим образом:

- выяснить особенности проектного менеджмента и управления виртуальной командой;

- выявить обязательные элементы реализации проектов в области загородных лагерей и зафиксировать общие требования, предъявляемые к сотрудникам лагерей;

- подготовить характеристику проекта, а также контекста, в котором он реализуется;

- определиться с методом сравнения между собой классического и онлайн подхода в подготовке вожатых и произвести экономическую оценку их реализации;

- разработать рекомендации для организаторов исследуемого проекта и прочих «игроков» в этой отрасли о том, как организовать подготовку команды вожатых в удалённом формате.

Объектом исследования выступает менеджмент в сфере деятельности загородных лагерей.

Предметом исследования являются формы обучения и управления педагогическим составом на подготовительном этапе проведения детского образовательного лагеря.

Сформулируем гипотезу исследования: подготовка вожатых с помощью онлайн-инструментов может обеспечить сопоставимое качество подготовки и более низкие затраты на данный бизнес-процесс по сравнению с классической очной подготовкой.

В целях проведения исследования был проанализирован широкий перечень литературных источников, состоящий из 6 русскоязычных научных работ, 30 англоязычных и 14 электронных ресурсов, включающих в себя статьи экспертов, статистические данные и постановления правительства РФ. Среди основных источников есть работы признанных специалистов в области менеджмента проектов: Kerzner H.R., Cobb C.G., Wysocki R.K. в вопросах построения виртуальных команд: Duarte D.L., & Snyder N.T., Martins L.L. & Gilson L.L., Powell A. И примечательные труды исследователей феномена детских лагерей: Garst B., Bialeschki M.D.

При написании работы были использованы преимущественно качественные методы исследования:

- включённое наблюдение;

- метод кейс-стади;

- контент-анализ;

- сравнительный анализ;

- метод «дерево решений».

Авторский вклад в разработку исследования выражается в адаптации требований American Camps Association к аккредитации американских лагерей под особенности проведения российских образовательных лагерей; были проанализированы внешние условия на микро и макро уровне, которые обуславливают возможности при разработке проектов в отрасли детского отдыха; собраны и проанализированы экспертные мнения о потенциале подготовки вожатых онлайн-методами; были разработаны подходы для оценки качества подготовки педагогов к заезду в детском лагере и метод выбора управленческих решений для повышения качества предстоящих мероприятий с учётом экономических затрат.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и семи приложений.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента для проведениия мероприятий в загородных лагерях

1.1 Особенности проектной деятельности и командообразования

Проведение детского лагеря - это ярко выраженная проектная деятельность, в которой соблюдается типичный жизненный цикл проекта: инициация, планирование, реализация и его завершение. Также зачастую упоминается этап найма персонала, который является важной частью и при проведении детского лагеря, поэтому в первую очередь мы обратились к накопленным в научном сообществе знаниям о сути и особенностях проектного менеджмента.

Основными источниками информации стали работы Harold Kerzner, признанного эксперта в данной области и PMBOK Guide - пособие, широко известное в мире, написанное под руководством института менеджмента проектов (PMI). Kerzner даёт менеджменту проектов следующее определение: «Это планирование, организация, руководство и контроль ресурсов компании на относительно коротком промежутке времени с определённой целью. В менеджменте проектов системный подход проявляется в использовании функционального персонала (вертикальная иерархия) в назначенных им проектах (горизонтальная иерархия)» [17].

В стандарте PMI предлагается несколько иные формулировки: «Управление проектом -- это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов» [25]. Четыре из пяти данных групп уже были упомянуты нами в первом абзаце. Как мы видим, в первом случае акцент стоит на этапах реализации проекта, а во втором на важности инструментов, с помощью которых происходит управление. И в той и в другой работе есть один и тот же недостаток: в них рассматривается разработка проектов, встроенных в структуру некой крупной компании, т.е. проект - это наименьшая единица реализации стратегии и этот взгляд не очень подходит для нашего исследования, потому что будет изучаться деятельность стартапа. Подобная потребность в отличающемся от классического подходе управления проектом косвенно подтверждается в увеличении количества публикаций на тему переосмысления проектного менеджмента (rethinking project management, RPM), что отражено на графике (см. рис. №1).

Рисунок 1 - Распределение количества RPM литературы с 1983 года [28, с.285]

В чём же различие стартап-проекта от того, который реализуется в корпоративной среде? У термина «стартап» есть масса определений, поэтому мы возьмём наиболее широкое и популярное. Согласно Бланку и Дорфу, «… это организация, призванная найти повторяемую, масштабируемую и прибыльную бизнес-модель.» [7]. Соответственно, нам важно обратиться к работам по управлению проектами, инициируемыми на самых ранних стадиях зарождения компании. После краткого анализа количества публикаций на тему разработки стартапов стало видно, что в западных странах данная тематика активно изучается уже более 15 лет. В России она стала набирать популярность среди молодых учёных лишь в последние 5 лет, и, в основном, изучаются такие аспекты, как: инвестирование в стартапы; бизнес-инфраструктура; анализ активности предпринимателей в таких отраслях как хайтек, IT и электронная коммерция, но редко саму суть и менеджмент подобных проектов. Всё это указывает на то, что негласно фундаментальные понятия и концепции черпаются из зарубежной литературы. К этому вынуждены прибегнуть и мы, однако обзор различных взглядов на детали проектной деятельности будет подготавливаться на основе таких свежих работ как "Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme» Robert K. Wysocki; "Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility" Charles G. Cobb и "Project Management for Small Projects" Sandra F. Rowe.

1.1.1 Сравнение классического и альтернативного взгляда на менеджмент проектов

Есть ли различия в подходах к стартапам и проектами в крупных компаниях? Что подразумевается под "офисом проекта", и какого его значение? Какова роль, и какие есть требования к менеджеру проекта? Каковы общие черты найма персонала и требования к организации их работы? Ответы на перечисленные вопросы должны быть найдены в исследуемых источниках.

Во всех трёх «свежих» работах есть различный взгляд на классический проектный менеджмент. В одном из них традиционный подход признаётся как базовый и предлагается изменить лишь некоторые детали его использования при реализации малых проектов и при этом авторы указывают на важные расхождения в нюансах этого процесса. В двух других книгах раскрывается смысл и необходимость совершенно иного подхода, так называемого "гибкого" (agile project management, APM). Если описывать кратко, то можно сказать, что подобный менеджмент возник как ответ на высокий уровень неопределённости в целях и средствах достижения этих целей при реализации проектов. Соответственно, меняется подход к выбору инструментов реализации, к размеру и структуре команды, к уровню соучастия конечных потребителей, к способам выработки решений и прочему.

Kerzner и PMBOK под офисом подразумевают офис управления проектом (project management office, PMO) и это следует понимать не как физическое место для расположения сотрудников, а как функциональная единица, выполняющая в проекте некие управленческие задачи. Но нет смысла рассматривать данный вопрос подробно, так как в нашем кейсе будет рассмотрен стартап с крайне примитивной организационной структурой. Так что стоит лишь отметить, что во всех пяти источниках допускается распределённый состав команды при условии малого коллектива.

Роль менеджера признаётся ключевой во всех работах и соответственно к нему предъявляются серьёзные требования. Согласно корпоративно ориентированным трудам, менеджер проекта должен обладать компетенциями по трём направлениям:

- компетенции в знаниях (к примеру, наличие базовых знаний в технических и маркетинговых вопросах);

- компетенциями в исполнении (к примеру, способность к планированию и построению команды);

- личностными компетенциями (к примеру, лидерство, харизма, личная эффективность);

То, как менялся «портрет» менеджера проектов с течением времени, можно наблюдать на схеме (см. рис. №2).

Согласно тем же источникам, в конечном итоге хороший менеджер должен обеспечить своим сотрудникам понимание следующих вещей:

- каких действий от них ожидают и какая работа считается хорошо выполненной;



Рисунок 2 - Изменение пропорций навыков, которыми должен обладать менеджер проекта в период с 1985 по 2012 год [17, с.188]

- иметь ясное представление об источниках, размерах и ограничениях власти в проекте;

- знать, какие отношения их связывают с другими членами команды;

- то, что руководство заинтересовано в них, как в личностях, верит в их способности и желает им достижения успехов.

В более актуальных источниках позиция менеджера проекта не всегда предполагает тот же набор функций и требований к нему. В частности, в гибком менеджменте эта роль размыта, и часть её функций могут выполнять некоторые члены команды, либо её берёт на себя скрам мастер (scrum master) - сертифицированный специалист, который владеет навыками работы в рамках скрам-концепции. Его можно описать как посредника между заказчиком проекта и исполнителями, где у исполнителей намного больше автономности, чем при классическом подходе. В остальном, о менеджерах проектах ничего определённого не сказано, из чего можно сделать вывод, что в этом нет особых расхождений с классическим подходом.

1.1.2 Командообразование и организация коммуникации.

В PMBOK даны наиболее краткие характеристики необходимой для проекта команды. В минимальном виде должен быть руководитель и рядовые члены проекта, отвечающий за достижение поставленных задач. В расширенном виде в проекте могут участвовать представители спонсоров, потребителей или заказчиков, эксперты в области деятельности проекта, партнёры и продавцы. Степень влияния менеджера на работу членов команды может меняться в зависимости от его полномочий.

Есть ряд типажей сотрудников, которые оптимальные для приёма в команду (см. рис. №3). Более никаких особых требований к функциональному персоналу не предъявляется.

Рисунок 3 - Роли сотрудников, которые поддерживают деятельность в менеджменте проектов [17, с.212]

В концепции гибкого менеджмента считается, что сотрудники должны быть полностью вовлечены в происходящее в проекте и должны чувствовать, что их действия имеют смысл. Соблюдение этого принципа позволяет подобным проектам опираться на команды способные к самоорганизации, но это налагает на сотрудников дополнительные требования помимо основных:

- Повышенная ответственность за свои действия, включая элементы риск-менеджмента;

- Готовность взаимодействовать как с членами командами, так и контрагентами;

- Необходимость выполнять нетипичные для своей специализации организаторские функции;

- Инициативность в плане выработки и внедрения новых решений.

Недостаточно просто собрать правильную команду, необходимо выстроить коммуникацию между ними для эффективной постановки и выполнения задач. Этот элемент проектной деятельности особенно важен при проведении детского лагеря, так как сам продукт представляет собой образовательные услуги, которые, по сути, являются взаимным обменом информацией. Согласно PMBOK, в организации коммуникации имеется три составляющих, в полном виде их можно увидеть на рисунке (см. рис. №4). Типичными проблемами являются:

Рисунок 4 - Общая схема управления коммуникациями проекта [25 , с.188]

- Барьер восприятия, то есть индивиды могут понимать одно и то же сообщение по-разному. Чтобы минимизировать эффект при общении следует использовать максимально однозначные формулировки и слова;

- Личности и их интересы. Люди склонны проявлять внимание к интересным темам и людям и проявлять скептичность к остальным;

- Эмоции и предрассудки, деформирующие наше восприятие, могут сильно навредить взаимодействию.

В APM эти нюансы оказывают ещё более значительное влияние на качество работы команды, потому что, как мы ранее выяснили, в подобных командах больше требований к взаимодействию и количество проблем возрастает пропорционально размеру команды. Так что, в любом случае будет важно проанализировать наличие и возможности для нивелирования коммуникационных затруднений при подготовке изучаемого детского лагеря.

1.1.3 Концепции проектного менеджмента не завоевавшие большой популярности

Безусловно, существуют разные взгляды на управление проектами и не все они могут быть описаны терминами традиционной или гибкой концепции. Достаточно выделяющейся на общем фоне является концепция, представленная в небезызвестной работе «Team Turnarounds: A Playbook for Transforming Underperforming Teams». Взгляд автора отличается от того, который общепринят в бизнес-сфере, потому что он опирался на исследования в спорт-индустрии. Им сформулированы 6 этапов выведения командой работы с уровня «проигрывающих» в топ-команду, благодаря анализу команд из НХЛ, НБА и прочих спортивных лиг.

По его мнению, становление любой команды обязательно проходит 6 шагов, где каждому из этих состояний свойственны определённые ошибки и индикаторы успеха независимо от области деятельности коллектива. К каждому этапу предлагаются рекомендации и упражнения, которые помогут руководителю наладить переход команды на следующий этап [16, с.15-18]. Эта эволюционная модель развития коллектива напоминает теорию о жизненном цикле компании Ицхака Адизеса, но отличается тем, что относится только к относительно небольшому составу людей и больше сконцентрирована на психологических установках и установлении подходящей мотивационной системы. Подобный взгляд будет весьма ценным при подготовке исследования, потому что позволит быстрее и точнее определить связи между состоянием сотрудников лагеря, результатами работы и причинами тех или иных их действий.

Достаточно интересной является идея классификации проектов, чтобы выявить общие требования к ним в зависимости от отрасли, в которой они реализуются. Одна из таких представлена в работе Kerzner, где каждая отрасль выражена в показателях по девяти параметрам. Особенно ценной для данного исследования будет информация о проектах в аэрокосмической и оборонной отрасли, потому что они являются так называемыми проектно-ориентированными (project-driven) сферами аналогично характеру деятельности загородных лагерей. Так что эти краткие характеристики помогут не распыляться и сразу зададут определённые рамки для изучения факторов, оказывающих влияние на процесс реализации проекта.

Таблица 1 - Характеристики проектов в зависимости от отрасли [17 , с.137]

Вероятно, одним из оптимальных вариантов для осуществления оценки и контроля ведения проектной деятельности в существующих условиях является фрэймворк от Stumpf S. (Зигфрирд Штумпф), который предлагает модель для анализа проектной деятельности, включающий в себя учёт вводных, процессных и исходящих переменных (см. приложение №1). Её преимущество в том, что она проста для понимания и использования, а также предлагает комплексный, но при этом достаточно детализированный взгляд на происходящее в команде. По каждому блоку автор предлагает ряд вопросов для рефлексии, что позволяет делать «снимок» состояния команды по множеству взаимосвязанных факторов, начиная со сплочённости команды и заканчивая её выживаемостью. Эта модель ценна тем, что она не громоздкая и учитывает только наиболее важные элементы совместной работы людей, что идеально подходит для изучения положения дел в стартапе.

В начале изучения работ по данной тематике возникло впечатление, что данные из части источников слабо применимы к проектам малых размеров. Это подтвердилось тем, что в последние годы возникла масса новых концепций, пытающихся найти более адекватные модели и инструменты для управления подобными проектами. Сравнение позиций авторов представителей разных концепций показало, что эти расхождения велики только по части вопросов. В исследовании кейса по подготовке детского лагеря мы считаем неоправданным отдать предпочтения какой-то одной из концепций, которые противопоставляют себя традиционному подходу. К тому же, это сместило бы фокус исследования с изучения влияния удалённости сотрудников в подобных проектах на целый комплекс подобных факторов, поэтому будущий подбор переменных лучше производить на основе моделей традиционного подхода. Использование фрэймворка Штумпфа кажется подходящим инструментом для изучения проекта в данной области и данных размеров.

1.2 Удалённые рабочие места: суть явления и роль в современном рекрутинге

1.2.1 Эволюция идей «виртуального офиса» и тренды в публикациях последних лет

Как уже было сказано ранее, интернет значительно повлиял на культуру и способ организации работы людей. По сегодняшним оценкам, это нельзя назвать новым явлением, потому что впервые термин «виртуальный офис» был предложен Giuliano (Джулиано) в 1982 г. [20, c.] За это время данная концепция сильно эволюционировала и теперь при чтении исследований следует знать значение и других терминов. Например, таких, как «виртуальная организация», «виртуальная команда», «виртуальное лидерство», «распределённая проектная команда», каждый из которых имеет свои нюансы. Однако вопрос определений не столь принципиален. Кратко представим обзор актуальных научных публикаций на эту тему за 2004, 2013 и 2015 год, чтобы понять, как развивалось изучение спорных или новых положений данного явления. На 2004 год в публикациях фигурировали темы в четырех следующих кластерах.

а) Вводные составляющие (Inputs) - это то, с чего начинается или с чем начинает работать распределённая проектная команда. Включает в себя такие подтемы как: характеристики команды; культурные особенности; способности к удалённой работе; а также формы обучения.

б) Социо-эмоциональные процессы (Socio-emotional processes) - суть ясна из названия пункта. Сюда входят исследования на тему системы взаимоотношений членов команды; сплочённость; доверие в коллективе.

в) Процессы, связанные с выполнением задач (Task processes). Качество и структура коммуникаций; координация работы; соответствие задач и используемых технологий.

г) Результаты (Outputs) - то, что получается в итоге взаимодействия членов команды. Здесь фигурируют две темы: производительность, как со стороны результативности, так и со стороны эффективности; удовлетворённость сотрудников проделанной работой [24, с.8].

К 2013-ому году были по-особенному глубоко и всесторонне изучены следующие темы.

- Эффективная коммуникация. Это то, что можно напрямую соотнести с одним из элементов task processes публикаций;

- Обмен знаниями (knowledge sharing). Эту проблему сложно определить как продолжение одной из предыдущих тем потому, что она касается и коммуникационной и технической составляющей работы;

- По-прежнему актуальной остаются темы доверия между работниками и их сплочённость;

- Навыки межличностного общения в виртуальной среде. По-видимому, это соотносится с темой изначальных способностей сотрудников;

Рисунок 5 - Появление и затухание тем в научных публикациях о «виртуальных командах»: Укрупнение кегля у темы означает, что она сохранила популярность с прошлого этапа. «1» - темы касающиеся вводных составляющих; «2» - Социо-эмоциональные процессы; «3» - Процессы, связанные с выполнением задач; «4» - Результаты. Составлено по обзорам литературы [8;13;24]

- Стиль управления командой. Это можно отнести к новому элементу в области процессов по выполнению задач;

- Особенности конфликтов в распределённых командах. Это подтверждение детализации темы взаимоотношений.

Помимо уже упомянутых тем, к 2015-ому году получили распространение новые.

- Виртуальность команды. Тема возникла в ответ на неоднозначность того, что можно называть этим термином. Одни коллективы оказались "виртуальнее" других и эта неоднородность потребовала изучение «границ» применимости данного термина;

- Глобализация. Речь о том, что команды стали располагаться не просто в разных городах одной стороны, а в совершенно разных частях света, что ещё сильнее повлияло на проблемы, связанные с часовыми поясами и разностью культур;

- Электронное лидерство;

- Рецепт успешных виртуальных организаций [21].

Обобщённая схема эволюции тем в изучении феномена распределённых команд можно наблюдать на рисунке выше (см. рис. №5).

1.2.2 Обязательные атрибуты, преимущества и недостатки распределённых команд.

Очевидно, что виртуальные команды возникли в ответ на некие недостатки классических коллективов. Изучение этих различий и попытки составить рекомендации по сглаживанию некоторых негативных эффектов от этих различий лежат в основе массы работ. Но, прежде чем их перечислить, следует определиться с тем, какое определение будет взято за основу в рамках данной работы, потому что этот вопрос дискуссионный.

Мы позаимствуем следующий вариант: "Виртуальная команда - это группа людей, члены которой в разной степени используют технологии при работе сквозь экономико-географические, временные и реляционные границы для выполнения взаимозависимых задач" [21]. Этот вариант взят в силу ёмкости и достаточно корректного отражения сути явления.

Специалисты со всего мира и из совершенно различных сфер деятельности имеют разный опыт участия в командах, построенных на коммуникации с использованием компьютера (computer mediated communication, CMC). Поэтому, к обязательным атрибутам виртуального коллектива причисляют такие элементы, как "использование технологий для общения", "назначенный руководитель" и прочее. Список, составленный на основе исследования AIM Strategies, можно изучить на диаграмме (см. рис. №6).

Рисунок 6 - Элементы виртуальной команды, по мнению сотрудников работающих в компаниях удалённо

Итак, что следует помнить при использовании удалённых сотрудников? Самым очевидным отличием виртуальных команд от классических является отсутствие личного взаимодействия в офисных условиях, что, на первый взгляд, звучит негативно.

Недостатков у такого режима работы команды действительно предостаточно, Avolio B. и Kahai S. упоминали следующие:

- Сложность сохранения связей и потеря контроля над промежуточным прогрессом на пути к целям;

- Продвижение тесного сотрудничества между группами и членами команды с целью интеграции результатов;

- Поощрение и признание новоявленных лидеров в виртуальных командах;

- Установление чёткого механизма для архивации важной документации;

- Трудность в установлении разграничения между бытовыми и рабочими делами сотрудников. [37, с.335]

Однако ими перечисляются лишь последствия работы в таком формате. Для того, чтобы работать над повышением эффективности виртуальных команд, разумнее обращать внимание на первопричины проблем. Зачастую среди них упоминаются следующие факторы:

- разность временных зон;

- невозможность для личного контакта;

- языковые барьеры;

- скорость доставки сообщений и отклика на них;

- культурные различия;

- несовершенство используемых технологий [19].

Но это не стало бы столь распространённым явлением, если бы существовали только недостатки, поэтому отметим наиболее распространённые преимущества перевода командной работы в онлайн-среду. Вот лишь некоторые из них, которые упоминают яркие сторонники удалённых сотрудников топ-менеджеры компании Basecamp [15]:

- сокращение временных издержек на перемещения;

- возможность нанять ценного сотрудника независимо от местонахождения;

- проще нанимать людей с инвалидностью;

- привнесение в команду культурного разнообразия;

- повышение лояльности сотрудников и его семьи;

- снижение издержек на содержание офиса, парковочных мест, транспортировку грузов и т.п.;

- сотрудники из центрального офиса получают возможность выбирать место работы (дом/офис) по желанию;

- сотрудникам становится проще участвовать сразу в нескольких проектах;

- коммуникация и отчёты о результатах работы членов команды становятся более доступными для остальных;

- командировки перестают быть причиной для снижения эффективности и выполнения ряда задач;

1.2.3 Ключевые элемента менеджмента виртуальным офисом и инструменты для взаимодействия

Виртуальные команды бывают разных типов в зависимости от её предназначения, структуры, длительности работы и прочих факторов. Семь наиболее распространённых вариантов: сетевые; параллельные; проектные или команды по разработке продукта; рабочие или функциональные; обслуживающие; управленческие; инициативные.

Согласно авторам одной из самых цитируемых работ на тему управления виртуальными командами, есть 7 областей, которые значительно влияют на успешность деятельности коллектива:

а) политика в области человеческих ресурсов;

б) предоставление образования и обучение в ходе работе;

в) стандартные организационные и командные процессы;

г) использование технологий для коммуникации и коллаборации;

д) организационная культура;

е) поддержание лидерства в виртуальной команде;

ж) компетенции лидера и членов команды.

Вероятно, именно этот список, но в более детальном виде следует использовать при изучении деятельности распределённых команд.

Разговор об особенностях виртуальных команды был бы не актуален, если бы существовали технологии, полностью заменяющие личный контакт. Однако пока что это не так и любая организация вынуждена использовать те сервисы и технологии, которые заменяют привычную коммуникацию хотя бы частично. По этой причине сотрудники и руководители виртуальных организаций должны анализировать соответствие между задачами и способами их решить. Программное обеспечение для группового взаимодействия (groupware) делится на два вида:

а) Синхронные.

1) Обмен данными в реальном времени;

2) Электронные системы для совещаний;

3) Электронные экраны;

4) Видеоконференции;

5) Аудиоконференции;

6) Чаты.

б) Асинхронные.

1) Электронная почта;

2) Групповые календари;

3) Доски объявлений;

4) Форумы и блоги;

5) Видео и аудиопослания;

6) Сервисы для организации рабочего процесса.

При этом в последние годы увеличилось количество компаний, предоставляющих все перечисленные функции на одной интегрированной платформе. Это помогает организациям управлять всеми своими удалёнными сотрудниками и предоставлять все необходимые инструменты для межличностного взаимодействия.

Таблица 2 - Соответствие между поставленными задачами и формами связи для их решения [11, с.27]

Тип задачи
Формат связи	Генерирование идей и планов, сбор данных	Проблемы с имеющимися ответами	Проблемы без имеющихся ответов	Переговоры, межличностные конфликты
Только аудио	Средняя совместимость	Хорошая совместимость	Хорошая совместимость	Слабая совместимость
Только видео	Слабая совместимость	Хорошая совместимость	Хорошая совместимость	Средняя совместимость
Только данные (к примеру, файлы в облаках, эмэйл-почта)	Хорошая совместимость	Средняя совместимость	Слабая совместимость	Слабая совместимость

От используемых технологий зависит сама возможность и качество взаимодействия между удалёнными друг от друга коллегами. При этом подбор инструментов зависит от нескольких факторов. Некоторыми из них являются возможность сохранять записи на долгое время, опытность членов команды в использовании средства, временные ограничения, финансовая и техническая доступность использования. В силу разнообразия факторов для подбора инструментов коммуникации в распределённых проектных командах крайне важно качество менеджмента. Руководители, как минимум на начальном этапе обязаны наладить эффективную систему коммуникации и создать необходимую корпоративной культуры.

В данном разделе были разобраны определения терминов схожих с «виртуальной командой» и определены ключевые элементы при её построении. Также была проанализирована эволюция данной тематики на основе тем публикаций за последние двадцать лет. Помимо широкого перечня преимуществ и недостатков виртуальных организаций были разобраны различия в применения технологий для синхронной и асинхронной коммуникации членов команды. Это будет наиболее важной часть теоретической базы при создании дизайна исследования, так как вопрос подбора и эффективности использования тех или иных инструментов электронной связи является ключевым в данной работе.

1.3 Особенности операционной деятельности и требований к сотрудникам в сфере организации детского отдыха компаний

1.3.1 Общая характеристика данной отрасли и актуальных научных работ

Наше исследование напрямую касается сферы детского отдыха, поэтому мы стали изучать актуальные взгляды научного сообщества в этой области. В первую очередь хочется отметить одно затруднение, сопровождавшее нас на этом пути - к сожалению, имеется крайне малое количество научных работ по теме управления детскими лагерями на русском языке. Если быть точнее, то публикации, есть, но их темы скорее касаются вопросов педагогики или особенностей оздоровительных лагерей, но не методов организации лагеря как образовательного продукта. Соответственно, практически не нашлось работ, затрагивающих менеджмент подобных лагерей, что делает данное исследование ещё более ценным в контексте повышения интереса к подобному формату со стороны российских семей. Учитывая данную ситуацию, в основном использовались зарубежные источники и в особенности работы, касающиеся американской отрасли детского лагерного отдыха. Это накладывает определённые ограничения на надёжность и применимость последующих выводов в отношении российских реалий, однако культура кэмпингов в США одна из самых развитых в мире и внушает доверие для того, чтобы ориентироваться на неё.

В целом можно отметить, что современные работы в данной области фокусируются на двух темах: операционная деятельность лагеря (camp operations) и результаты деятельности лагеря (camp outcomes) [38]. Реализация программы для детского или подросткового лагеря сопряжена с массой задач и тем, но лишь некоторые из них изучаются академическим сообществом по-особенному пристально. Среди них можно упомянуть следующие: изучение вопросов содержания педагогических и тренинговых программ; коммуникации между сотрудниками лагеря и его участниками; развитость инфраструктуры для обеспечения детского туризма на локальных рынках; построение организационных процессов в наиболее распространённых формах лагеря, регуляция правовых вопросов. В области camp outcomes зачастую анализируются эффекты от пребывания в лагере как в психологическом, так и физическом плане. Нередко подвергаются исследованию изменения в социо-культурном развитии личности, в том числе представителей персонала лагеря. Сообразуясь с исследовательским вопросом, мы сконцентрируем внимание на операционных задачах и сложностях проведения лагеря.

Для этого стоит отметить, что они бывают различных типов и для разной аудитории, но все, так или иначе, направлены на развитие подростков, и у этой концепции есть специальный термин - «позитивное развитие молодёжи» (positive youth development), который, согласно департаменту здоровья США (1997), определяется как «успешная трансформация лиц из детской во взрослую жизнь. Ребёнок не может осуществить этот переход без помощи со стороны семьи, социальных институтов, общества и друзей. Этим и обусловлено существование детских лагерей по следующих типов.

- Спортивный лагерь.

- Религиозный лагерь. Спонсируется определённой церковью или религиозным сообществом.

- Гендерно-разделённый лагерь. То есть предназначенный либо для девушек, либо для парней.

- Скаутский лагерь. Распространен в западных странах, но не в России.

- Тематический лагерь. Объединяет подростков, испытывающих интерес к какой-либо сфере. К примеру, любителей роботехники или литературы.

- Лагерь дневного пребывания. Ребёнок возвращается ночевать домой.

- Лагерь для детей со специальными потребностями. Подобные проекты предназначены для подростков с серьёзными заболеваниями, такими как диабет, онкология, проблемы с органами дыхания и т.д..

- Оздоровительный лагерь или лагерь санаторного типа.

- Семейный лагерь.

- Лагерь для трудновоспитуемых или детей из неблагополучных семей.

- Развивающий/Образовательный лагерь. Сюда относятся те лагери, программы которых включает интенсивное развитие неких навыков [52].

Несмотря на разнообразие данных форматов, по мнению Barry A. Garst лагерь, способствующий позитивному развитию подростка, обязательно включает в себя два элемента: поддержку участников в виде помощи от персонала и предоставления новых знаний, а также предоставление возможностей в виде испытаний, нового опыта и переживаний [12, c.74-75]. Также в своей работе Garst перечисляет группы элементов, которые оказывают сильное влияние на успешность личностного роста подростков в летних лагерях. Среди них - насыщенность и содержание программы, характеристики структуры лагеря и исходные составляющие лагеря (т.е. место и время проведения).

1.3.2 Camp operations и подготовка вожатых

Далее мы раскроем два наиболее важных в рамках данной работы аспекта подготовки лагеря. В первую очередь раскроем то, что в себя включают camp operations, в каком порядке и с какими требованиями они должны протекать. Во-вторых, будут определены важные этапы найма и подготовки вожатых при классическом подходе, которые в дальнейшем можно будет сравнить с тем, как проходила подготовка в рассматриваемом кейсе. Этапы проведения лагеря даны в том порядке, в котором их рекомендуется соблюдать, подпункты даны в свободном порядке:

Этап 1. Формулирование концепции проекта.

- Идентификация целевой группы участников лагеря и их потребностей;

- Утверждение базовых характеристик лагеря, таких как его длительность, формат, ориентировочное местоположение и т.п.

Этап 2. Решение юридически-правовых вопросов.

- Получение разрешений и лицензий у регулирующих данную деятельность государственных аппаратов;

- Обеспечение территории и помещений для проведения лагеря;

- Обеспечение финансирования проекта.

Этап 3. Составление общего плана проекта.

- Планирование образовательной, досуговой и/или оздоровительной программы лагеристов;

- Планирование продвижения проекта на рынке;

- Планирование организационной составляющей всех трёх фаз проекта (меры перед лагерем, меры во время лагеря и меры после лагеря).

Этап 4. Реализация подготовительной фазы.

- Найм и обучение персонала;

- Реализация маркетинговых мероприятий;

- Обеспечение наличия необходимых ресурсов и управление ими.

Этап 5. Реализация активной фазы, т.е. проведение заезда.

- Оперативное управление в течение лагеря;

- Обеспечение гарантий по сохранению физического и психологического здоровья подростков.

Этап 6. Реализация заключительной фазы.

- Анализ проделанной работы и подготовка корректирующих рекомендаций;

- Закрытие взаимодействия со всеми контрагентами параллельно со сбором обратной связи [18].

Данный список задач относится к каждому новому набору смены детей, либо к каждому новому сезону, в случае, если лагерь является потоковым. В дальнейшем исследовании в фокусе внимания будет реализация подпункта «найм и обучение персонала» и в меньшей степени подпункты «планирования программы», а также «оперативного управления персоналом».

Согласно исследованию ACA было подтверждено, что поддерживающие взаимоотношения (supportive relationships) участников лагеря с вожатыми являются важным условием для проведения качественного лагеря. [12] Следовательно, данной категории сотрудников лагеря отводится центральное место и важно понимать, какие существуют требования к их личным и профессиональным характеристикам. Далее будет представлен список личностных качеств и навыков, необходимых вожатым:

- скромность / терпение;

- уверенность в себе;

- умение проявлять лояльность и добродетель;

- навыки работы в команде;

- навыки принятия решений;

- высокие коммуникативные навыки;

- самодисциплина;

- навыки решения проблем;

- сопереживание и сострадание [23; 5].

Учитывая, что эти качества предписываются личности сотрудника, а данное социально-психологическое образование слабо подвержено стремительным изменениям, то можно сделать вывод, что данные черты должны быть у вожатого на момент его принятия на работу. В ином случае недостаток каких-либо из этих характеристик должен быть восполнен на этапе подготовки сотрудника к работе в лагере. То, в какие сроки и какими способами можно развить те или иные черты остаётся дискуссионным вопросом.

Все эти черты необходимы в ряде педагогических и организаторских задач, которые стоят перед каждым вожатым, но содержание, которых разнится в зависимости от типа лагеря. Помимо этого, работа подобных коллективов обязательно сопровождается изучением методических материалов и особенностей их использования в условиях лагеря. Как правило, этот процесс обучения занимает львиную долю времени в процессе подготовки активной фазы проведения лагеря.

В данном разделе представлена разработанность темы менеджмента в загородных лагерях с академической точки зрения, что позволило зафиксировать определённую отсталость и зависимость российских работ от зарубежных. Были рассмотрены две основные темы работ и пояснена наиболее интересующая нас в рамках данного исследования область операционной деятельности лагерей. В рамках этой темы были перечислены типовые задачи, стоящие перед организаторами проектов в данной сфере. Особенно тщательное внимание было уделено требованиям к вожатым, в общем и в частности, на подготовительном этапе, так как это напрямую соотносится с предметом исследования.

Глава 2 Анализ деятельности лагеря «Путь Предпринимателя» и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

2.1 Команда организаторов и внешние условия, в которых проводится образовательный лагерь

2.1.1 Основная деятельность и характеристики ИП Давыдов

Проект организован группой людей при предприятии ИП Давыдов - индивидуального предпринимателя с упрощённой системой налогообложения. Данное юридическое лицо возникло в сентябре 2014 года. Оно создавалось для ведения коммерческой деятельности в сфере образовательных услуг, а именно, при нём была открыта фотошкола по франшизе от Like Холдинга. Офис расположен в г. Тольятти по адресу Автозаводской район, ул. Юбилейная, д.40.

Основными источниками правового регулирования деятельности ИП Давыдов являются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Режим работы офиса: круглогодичный; у руководителя и администратора свободный график, у преподавателей меняется в зависимости от потребностей группы учеников.

Основная деятельность - это проведение образовательных курсов по фотоискусству в мини-группах. К 26-ому апреля 2016 года были проведены двенадцать потоков. Курс преподаётся в целом один и тот же, но в трёх пакетах различной стоимости, содержания и соответственно длительности: «Lite», «Standart» и «VIP» .

С 1993-го по 2014-ый год в Тольятти проводился бизнес-лагерь «Радужная планета», участниками которого, в свое время, являлось подавляющее большинство персонала нынешнего нового лагеря, в том числе и сам Давыдов Роман. Однако команда организаторов прошлого проекта распалась и Роман решил инициировать собственный проект с новым брендом и с обновлённой программой. Тем не менее, некоторые важные характеристики лагеря остались схожими с предыдущей версией.

- Это имитационно-государственная модель, то есть все участники лагеря будут считаться жителями одного из 4-х игровых государств, в каждом из которых воссоздаётся институт предпринимательства, кабинет министров, государственные и независимые СМИ и прочее. Это позволяет подросткам полнее понять взаимосвязи данных структур в реальной жизни и помогает увеличить осознанность в выборе траектории своей взрослой жизни.

- Лагерь подразумевает определённый распорядок дня, в котором последовательно проводятся зарядка, лекция, тренинг, ТВ-эфиры, время для исполнения своих игровых профессиональных ролей и дискотека. Соответственно деятельность разнообразна и охватывает все необходимые для подростка меры воздействия.

- Специально подготовленные вожатые, которые называются «инструкторами», имеют единую систему ценностей, знают методологию проведения тренингов и массовых мероприятий, запланированных в образовательной программе, а также владеют принципами педагогического менеджмента, который необходимы при проведении подобного лагеря.

- Проект должен быть проведён на базе пансионата «Радуга» в г. Тольятти, который зарекомендовал себя как подходящее место для деятельности подростков в рамках лагеря с подобной концепцией.

Целевой аудиторией данного образовательного продукта являются родители подростков 14-17 лет, которые, как правило, относят себя к среднему классу и озабочены личностным развитием ребёнка. Получатели услуги - сами подростки, которые в течение 7-ми дней и 7-ми ночей должны пройти всю образовательную программу в рамках лагеря.

Новый проект получил наименование - детский лагерь «Путь Предпринимателя» с целью подчеркнуть характер навыков, которые будет развиты в участниках программы. Он подготавливался в промежуток времени с 1 ноября 2015 года по 30 апреля 2016 года. Активная фаза, то есть само проведение лагеря, должна была состояться с 1 по 8 мая 2016 года. Стоимость путёвки сформирована по стратегии доброкачественности (т.е. среднее качество за низкую цену), а также применялось ступенчатое ценообразование с подъёмом от 6900 рублей до 8900 рублей. Далее приведена организационная структура проекта (см. рис. №7). Автор данного исследования занял должность менеджера по продукту и вёл наблюдение за организацией именно с этой позиции. Этим обусловлено максимальное погружение в деятельность проекта и наличие возможности для сбора широкого перечня информации.

Рисунок 7. Организационно-функциональная структура компании

Инвестором на паритетных с ИП Давыдов условиях выступил генеральный директор крупного по меркам Самарской области компании в сфере пищевой промышленности.

Организация лагеря имеет ярко выраженный проектный характер и поэтому подразделена на этап подготовки и этап реализации. На этапе подготовки менеджер по продукту формирует образовательную программу, а также нанимает и подготавливает к исполнению своих обязанностей инструкторов. Менеджер по привлечению клиентов разрабатывает и исполняет стратегию продвижения проекта, в том числе налаживает каналы продаж путёвок. Руководитель проекта в лице Давыдова Романа на этом этапе взаимодействует с инвестором, заключает ключевые договоры и партнёрства, а также координирует подготовку лагеря в целом.

На момент завершения сбора данных для исследования проект был заморожен по причине недостатка клиентов, а дата начала заезда была перенесена с 1 мая 2016 года на первые каникулы в осенний период следующего учебного года. Поэтому в дальнейшем в отчёте будет фигурировать информация о деятельности команды только на подготовительном этапе.