90

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ…………………………………………………………………5

1.1 Концепция развития предприятия сферы услуг……….……..….………..5

1.2. Инновационный менеджмент, обучение персонала……………………..7

1.3. Прогнозирование спроса на услуги………………………………………17

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НУ ЦО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ» ДК………………………………………………21

2.1. Краткая характеристика предприятия…………………………………….21

2.1.1. Технико-экономический анализ…………………………………………23

2.2. Анализ численности персонала……………………………………………28

2.3. Анализ фонда заработной платы…………………………………………..30

2.4. Сегментирование рынка культурно развлекательных услуг г. Тольятти….33

2.5. Анализ оказания услуг (анализ АВС, виды услуг) НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК………………………………………………………………………………. .36

2.5.1. Анализ объёма оказанных услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК….……..40

2.5.2. Анализ сезонности услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК…….…………..44

2.6. Анализ потребителей услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК………………...46

2.7. Анализ конкурентно способности (методом 4Р,swot-анализ)……. …….49

2.8. Анализ качества предоставляемых услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК…5

2.9. Сводная таблица по выявлению проблем НУ ЦО «Тольяттиазот» за анализируемый период………………………………………………………….59

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННОГО НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ НУ ЦО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ» ДК……………………….62

3.1. Мероприятия по повышению посещаемости кинозала…………..…62

3.2. Внедрение нового оборудования, обучение персонала.....……………….65

3.3. Внедрение новой услуги……………………………………………………73

3.4. Экономический анализ НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК……………………...75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….92

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..94

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 …………………………………………..………………….97

ВВЕДЕНИЕ

Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - услуги, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Актуальность темы, выбранной для исследования, представляется анализом производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время.

В ходе работы была выдвинута гипотеза, заключающаяся в том, что использование новой системы управления и внедрения нового оборудования, обучение персонала, способствуют большему развитию системы управления предприятия сферы услуг.

Для подтверждения данной гипотезы была определена цель дипломного проекта, произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

Объектом исследования выбрано предприятие НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК.

Задачи, вытекающие из поставленной цели, таковы:

1) изучив литературу по данной теме, проанализировать работу предприятия.

2) провести исследование по определению структуры управления.

3) решить выявленные проблемы на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ

1.1. Концепция развития предприятия сферы услуг

В условиях постоянного изменения внешней среды рынок диктует требования, с которыми должно считаться каждое предприятие, ориентируя свою деятельность на успешное развитие предприятия. Это преодолевает необходимость применения маркетинговых стратегий, представляющих собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения во внешней среде предприятия сферы услуг. В то же время необходимость учитывать особенности ассортимента услуг предприятия, к которым относиться не только его соответствие потребительскому спросу, но и способность отражать ценностные ориентиры, обусловленные организационной культурой. Это связано с необходимостью выработки стиля поведения предприятия на рынке, создания условий для оценки потребителем его деловой этике мировоззрений и ценностных установок.

Для совершенствования управления развитием малого предприятия сферы услуг целесообразно выделение производственных, коммерческих и финансовых целей. Однако при маркетинговом подходе к управлению важным становиться формирование коммуникативных целей в области изучения мотиваций и взаимосвязей между предприятием и субъектами маркетинговой системы. Цели реализуются в процессе реализации стратегических планов развития. Такой подход соответствует общим положениям теории эффективности и предусматривает возможность формирования оптимальных решений в отношении дальнейшего развития предприятия сферы услуг.

Сфера услуг - это область человеческих взаимоотношений по реализации групповых и индивидуальных благ, которая оказывает существенное влияние не только на развитие материального производства. Но и на уровень и качество жизни в целом. Поэтому желательным является прогнозирование и регулирование сферы услуг в целом, спроецированное на общественных отношениях. Такой подход обеспечивает поддержание воспроизводства экономически активного населения в общественно необходимом масштабе на основе развития интеллектуальных видов деятельности в сфере услуг. Организация поддержки предприятия сферы услуг должна осуществляться органами исполнительной власти на уровне регионов, городов, других муниципальных образований. Для этого могут быть созданы агентства по экономическому развитию, главной целью которых должно быть содействие развитию предприятия сферы услуг. В процессе прогнозирования производиться анализ взаимодействия целей, методов и средств их достижения. Особенностями прогнозирования развития сферы услуг являются: уровень неопределённости вырабатываемой и информации, её характер. Широкий аспект задач прогнозирования, классификация подходов и выбор методов прогнозирования.

1.2. Внедрение инновационных технологий

Инновационная деятельность предприятия есть система мероприятий по использованию научного, научно-технического и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшенного продукта либо услуги, нового способа их производства для удовлетворения, как индивидуального спроса, так и потребностей общества в новшествах в целом. Целесообразность выбора способа и варианта технико-технологического обновления зависит от конкретной ситуации, характера нововведения, его соответствия профилю, ресурсному и научно-техническому потенциалу предприятия, требованиям рынка, стадиям жизненного цикла техники и технологии, особенностям отраслевой принадлежности Различают два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные. Внедрение нового продукта определяется как радикальная продуктовая инновация. Такие новшества основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении. Усовершенствование продукта - инкрементальная продуктовая инновация - связано с существующим продуктом, когда меняются его качественные или стоимостные характеристики. Процессная инновация - это освоение новых или значительно усовершенствованных способов производства и технологий, изменения в оборудовании или организации производства. По степени новизны инновации подразделяются на принципиально новые, т.е. не имеющие аналогов в прошлом и в отечественной и зарубежной практике, и на новшества относительной новизны. Принципиально новые виды продукции, технологии и услуг обладают приоритетностью, абсолютной новизной и являются оригинальными образцами, на основании которых тиражированием получают новшества-имитации, копии. Среди инноваций-имитаций различают технику, технологию и продукцию рыночной новизны, новой сферы применения и новшества сравнительной новизны (имеющие аналоги на лучших зарубежных и отечественных предприятиях) и нововведения-усовершенствования. В свою очередь нововведения-усовершенствования по предметно-содержательной структуре подразделяются на вытесняющие, замещающие, дополняющие, улучшающие и проч. Жизненный цикл инновации представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и стадий создания новшества. Жизненный цикл инновации определяется как промежуток времени от зарождения идеи до снятия с производства реализованного на ее основе инновационного продукта.

Инновация в своем жизненном цикле проходит ряд стадий, включающих:

* зарождение, сопровождающееся выполнением необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработкой и созданием опытной партии новшества;

* рост (промышленное освоение с одновременным выходом продукта на рынок);

* зрелость (стадия серийного или массового производства и увеличение объема продаж);

* насыщение рынка (максимальный объем производства и максимальный объем продаж);

* упадок (свертывание производства и уход продукта с рынка).

С позиций инновационной деятельности целесообразно различать как жизненные циклы производства, так и жизненные циклы обращения новшества.

Первая стадия - внедрение новшества -- является наиболее трудоемкой и сложной. Именно здесь велик объем расходов на освоение производства и выпуск опытной партии нового товара. На первой стадии воспроизводится и совершенствуется технология, отрабатывается регламент производственного процесса, И именно на данной стадии наблюдается высокая себестоимость продукции и незагруженность мощностей.

Вторая стадия - стадия промышленного освоения производства - характеризуется медленным и растянутым во времени наращиванием выпуска продукции.

Третья стадия - стадия подъема - отличается быстрым наращиванием производства, значительным увеличением загрузки производственных мощностей, отлаженностью технологического процесса и организации производства.

Четвертая стадия - стадия зрелости и стабилизации - характеризуется устойчивыми темпами наибольших объемов выпуска продукции и максимально возможной загрузкой производственных мощностей.

Пятая стадия - стадия увядания или упадка - связана с падением загрузки мощностей, сворачиванием производства данного товара и резким уменьшением товарных запасов вплоть до нуля.

Состав и структура циклов жизни новой техники и технологии тесно связаны с параметрами развития производства. Так, например, на первой стадии жизненного цикла новой техники и технологии производительность труда низкая, себестоимость продукции снижается медленно, медленно возрастает прибыль предприятия либо экономическая прибыль даже отрицательна. В период быстрого роста выпуска продукции заметно снижается себестоимость, окупаются первоначальные затраты.

Частая смена техники и технологии создает большие сложности и нестабильность производства. В период перехода на новую технику и освоения новых технологических процессов снижаются показатели эффективности всех подразделений предприятия. Вот почему инновациям в области технологических процессов и орудий труда должны сопутствовать новые формы организации и управления, пооперационный, попроцессорный и подетальный расчет экономической эффективности.

Жизнециклическая концепция инноваций играет очень важную роль в определении как максимального объема выпуска, объема продаж и прибыли, так и продолжительности цикла жизни конкретного новшества.

Анализ продолжительности циклов жизни новой техники и технологии проводится в следующей последовательности, включающей:

1) определение общей продолжительности циклов жизни изделий данного семейства, поколения за всю историю, с тем чтобы установить устойчивую величину цикла данного вида техники или технологического процесса, в том числе и по стадиям;

2) определение распределений продолжительностей циклов жизни и их стадий вокруг центральной тенденции, поскольку это является основой прогноза продолжительности циклов жизни будущего новшества;

3) выработку базы стратегии и тактики роста производства соответственно продолжительности стадий циклов жизни новой техники и технологии;

4) распределение вероятностей продолжительности циклов будущих образцов и пропорционально ей ресурсов во времени следующего цикла;

5) тщательный анализ факторов, влияющих на продолжительность прошлых циклов, и экстраполяция результатов на прогноз их влияния на циклы жизни будущих изделий;

6) формализацию методов сбора исходных данных и применение эконометрических моделей расчета.

Методика анализа продолжительности циклов жизни позволяет дать ответ о динамике технико-экономических показателей производства. Во-первых, это дает возможность определить период роста производства до максимального, которому эквивалентны наилучшие тенденции ведущих показателей экономической эффективности: приведенных затрат, себестоимости продукции, производительности труда, величины рентабельности. Во-вторых, следует установить зависимость роста выпуска с экстремумом технико-экономических показателей и с объемом продаж, ибо они, как правило, не совпадают. В-третьих, необходимо проанализировать тенденции изменения технико-экономических показателей при удвоении объема выпуска, дать ответ: существует ли пропорциональность, инерционность, эффект запаздывания и проч. Из приведенной методики ясно, что исследование динамики продолжительности стадий циклов жизни в зависимости от технико-экономических показателей и объема продаж является одним из важнейших современных методов анализа новой техники и технологии.

Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению, освоению и коммерциализации новшеств включает:

* проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;

* подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

* разработку технологического процесса изготовления новой продукции;

* проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники, необходимой для изготовления продукции;

* разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

* исследование, разработку или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;

* подготовку, обучение, переквалификацию и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР;

* проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, приобретению ноу-хау;

* организацию и проведение маркетинговых исследований по продвижению инноваций и т.д.

В ведущих фирмах мира до 10% рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня сотрудников, а затраты на обу-чение являются второй по величине статьей расходов на персонал после затрат на оплату труда и составляют от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персонала следует рассматривать как один из спосо-бов достижения стратегических целей организации, а затраты на обу-чение - как капиталовложения, увеличивающие ценность человече-ских ресурсов организации. По данным исследований, повышение квалификации персонала обеспечивает 55% роста объемов производ-ства, формальное образование - 26%, капитальное оборудование - 20%. Успешное участие в различных формах повышения квалифика-ции влияет на уровень заработков на протяжении большего времени, чем получение университетского диплома: влияние диплома об обра-зовании прослеживается на протяжении восьми лет, внутрифирмен-ного обучения - тринадцати лет. В связи с этим профессиональное обучение необходимо рассматривать не только как персонал техноло-гию, но и как философию организации. Клиента ориентированная ком-пания - организация самообучающаяся. Развитие персонала происхо-дит в атмосфере поддержки, а сотрудники ищут возможности для развития.

Таким образом, понятие «обучающая организация» (англ. learning company) означает:

фирму, которая обучает;

фирму, которая поощряет людей к обучению.

Обучающая организация

поощряет руководителей и персонал к тому, чтобы они опреде-ляли свои собственные потребности в обучении;

проводит регулярный анализ производительности и обучения отдельных сотрудников;

поощряет сотрудников к тому, чтобы они ставили перед собой усложняющиеся задачи обучения;

обеспечивает своевременную обратную связь в среде производ-ственных показателей и достижений в обучении;

проводит открытый анализ работы руководителей, чтобы тем самым помочь развитию остальных;

помогает сотрудникам увидеть возможности обучения в действии;

старается проводить новые эксперименты, на которых люди могли бы обучаться;

обеспечивает процесс обучения или способствует ему;

спокойно относится к некоторым ошибкам, если люди на них учатся;

поощряет руководителей, чтобы они анализировали обучающую деятельность, принимали касающиеся ее решения и планировали.

В узком смысле профессиональное обучение определяется как процесс формирования у работников новых профессиональных навыков или знаний. Профессиональное обучение - непрерывный процесс, включающий последовательность периодически повторяющихся этапов:

определение проблем, для решения которых необходимо обучение;

определение источников финансирования обучения;

определение состава участников обучения;

определение целей и критериев оценки обучения;

определение содержания программ, выбор формы и методов обучения;

проведение обучения;

7) оценка эффективности обучения.

При определении проблем, для решения которых необходимо обучение. Следует руководствоваться потребностями развития компании, ее стратегическими целями, перспективными потребностями и планами подразделений, стандартами выполнения работы и нуждами сотруд-ников. Сопоставление требуемой и фактической результативности позволяет определить проблемные зоны. Однако эти зоны несоответ-ствия могут быть вызваны не только уровнем знаний и навыков со-трудников, но также плохой организацией работ и недостаточной мотивацией персонала, т.е. связаны с необходимостью принятия нетренинговых решений. Поэтому информация, влияющая на выбор решения, должна быть полной и достоверной. Среди методов опреде-ления потребностей наиболее важны следующие:

¦ наблюдение за работой персонала (сопоставление требуемых образцов с реальным поведением сотрудника);

¦ аттестация (оценка результатов) - обучение рассматривается как один из эффективных методов улучшения работы;

¦ выявление мнений руководителей и сотрудников с помощью регулярных опросов.

При определении источников финансирования обучения необхо-димо решить, будет ли оно полностью оплачиваться за счет организа-ции, за счет ссуды или частично за счет самого сотрудника. Важные факторы, влияющие, на принятие решения, - критерий полезности обучения для данной фирмы (будет обучение общим или специальным) и финансовое состояние организации. Существует два подхода к состав-лению бюджета на обучение: на основе целей обучения (без ограничения общей суммы) и с учетом бюджетных ограничений. В условиях ограниченности ресурсов следует сопоставить потребности и воз-можности организации, установить приоритеты. Важное условие эффек-тивных вложений - мониторинг рынка образовательных услуг: оценка их качества, а также прямых и косвенных затрат.

В процессе определения состава участников обучения нужно от-ветить на следующие вопросы: будет ли обучение обязательным для всех или отбор будет вестись на конкурсной основе, каковы критерии отбора, каковы стимулы для обучения. При планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а так-же специфические категории: наставники, внутренние преподаватели, резерв на продвижение.

При определении целей и критериев оценки обучения важно помнить, что цели должны быть конкретными и специфическими, ориентирован-ными на получение практических навыков, поддающимися оценке.

Следующий этап - определение содержания программ, выбор фор-мы и методов обучения.

Преимущества внутрифирменного обучения, разрабатываемого и реализуемого исключительно для своих сотрудников, состоят в луч-шем учете потребностей в специфическом виде повышения квалифи-кации, активизации внутрифирменного взаимодействия за счет обме-на опытом, относительно однородном составе участников, меньших расходах (в случае внутреннего поставщика) и лучших возможностях контроля.

Внешнее обучение необходимо, если число участников мало, нуж-ны идеи извне, важна атмосфера непринужденности для отработки новых умений и навыков.

Достоинства обучения на рабочем месте: практическая направ-ленность, связь с производством. Эта форма обучения оптимальна для выработки навыков, требующихся при выполнении текущих произ-водственных задач, но она не дает возможности выйти за рамки конкретного предприятия, абстрагироваться от конкретной ситуации на рабочем месте.

К формам обучения вне рабочего места относятся семинары и кур-сы, среди используемых методов: лекции, кейсы, деловые игры, само-стоятельное обучение.

При выборе методов обучения важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс. Попытка классификации методов обучения в зависимости от роли обучаемых лиц представлена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение методов обучения в зависимости

от степени включенности в него слушателя

Пассивная роль	Активная роль
Лекция Лекция - обсуждение Демонстрация Конференция Кейс - стади Ролевые игры Баскетбольная корзина

1.3. Прогнозирование спроса на услуги

Для эффективного планиро-вания и координации деятельности по оказанию услуг необходимы точные прогнозы спроса. Они дают возможность руководителям пред-приятий распределять все виды ресурсов. Прогнозы снижают вероят-ность простоев оборудования и персонала, позволяют предотвращать возникновение в случае напряженного спроса «узких мест», которые в сфере обслуживания в большей степени, чем в производстве, приво-дят к потере потребителей, а следовательно, и доходов. Прогнозирова-ние повышает эффективность сервисных организаций, позволяя им своевременно изменять загрузку мощностей и вовлекать в работу оп-тимальный объем материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Прогнозирование имеет особое значение в связи с несохраняемостью услуг, т.е. невозможностью создания «буферных» запасов, которые уравновешивали бы имеющиеся возможности организации в оказании услуг и изменяющийся спрос на эти услуги. Прогнозы широко исполь-зуются в практической деятельности, поскольку значения прогнозных оценок - основа для принятия решений при оперативном, тактиче-ском и стратегическом планировании. Очевидно, что точность и на-дежность прогноза существенно влияет на эффективность деятельно-сти организации.

Слово «прогноз» в переводе с греческого языка означает «предвидение», «предсказание» о разви-тии чего-либо, основанное на определенных фактических данных. В общем виде прогноз определяется как научно обоснованное сужде-ние о возможных состояниях объекта в будущем или об альтернатив-ных путях и сроках достижения этих состояний (либо одновременно и о том, и другом). Это суждение, хотя и носит вероятностный характер, все же обладает определенной степенью достоверности. Если достоверность является полной, то чаще используется другой термин - «предсказание».

Важнейшая характеристика прогнозов - период упреждения (или глубина прогноза), т.е. отрезок времени от момента, для которо-го имеются последние статистические данные об изучаемом объекте, до момента, к которому относится прогноз. По этой характеристике экономические прогнозы делятся на оперативные (период упрежде-ния до одного месяца); краткосрочные (период упреждения от одного месяца до одного года), среднесрочные (период упреждения от одного года до пяти лет), долгосрочные (период упреждения от пяти до 15-20 лет) и дальнесрочные (период упреждения свыше 20 лет). По способам представления результатов прогнозы бывают точечными (в виде единственного значения прогнозируемой величины) и интер-вальными (в виде совокупности значений).

В производстве обычно прогнозируется стоимостной объёма услуг или количество единиц услуг, которое будет произведено, отгружено или продано. В сфере услуг прогнозируется объем спроса в натуральных или денежных единицах измерения, при этом объектом прогноза может быть конкретная услуга или определенный потребитель, а также некоторая группа услуг или потребителей. Примеры таких про-гнозов - объем посещаемости кинозала.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий. Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров; распределением полномочий для достижения определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих. Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно: структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. / Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному существлению управленческой деятельности. Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственностью. Из определения структуры управления следует, что ее элементами могут быть как отдельные работники, занимающие определенные должностные позиции, так и специальные подразделения (органы аппарата управления).Структура управления зависит от масштаба предприятия, от выпускаемой продукции, от технологического процесса, от механизации и автоматизации. Существуют несколько организационных структур: Линейная, характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Функциональная структура, выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов (отдел маркетинга, бухгалтерия и т.п.), а общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственно руководителю подразделения, с другой стороны - руководителю программы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки и качество.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ Т ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НУ ЦО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ» ДК

2.1. Краткая характеристика предприятия

НУ ЦО «Тольяттиазот» является структурным подразделением дворца культуры, который представляет собой многофункциональный комплекс с разнообразными по назначению зрелищными и клубными помещениями, комнатами для отдыха и развлечений. Во дворце культуры для тольяттинцев проводятся праздники и представления, вечера отдыха и дискотеки, карнавалы, ярмарки, детские утренники, развлекательные и спортивно-оздоровительные мероприятия, спектакли и концерты, профессиональные праздники, аукционы, выставки, работают музыкальные салоны и молодежные диско-бары. Основная задача дворца культуры - приобщение широких масс жителей района к искусству, развитие творческих способностей населения, организация досуга детей и взрослых, просветительская деятельность с целью воспитания духовно и физически здоровых граждан.

Центр отдыха «Тольяттиазот» - это и центр культуры Комсомольского района, который включает в себя:

- большой зал на 600 мест, современный звук Dolbi Digital, в котором проводятся и концерты, и показы мировых премьер кино;

- «Синий зал», для проведения банкетов, фуршетов, семинаров и других мероприятий (до 50 мест),

- «Красный зал», очень красивый и стильный, также для проведения торжественных мероприятий (до 60 мест),

- «Мраморный зал», созданный для грандиозных мероприятий (до 500 мест), рядом с ним - зимний сад,

- конференц-зал, для проведения семинаров, деловых встреч и фуршетов с небольшим количеством гостей (до 50 мест),

- «Розовое кафе», известное прекрасной кухней,

- зал игровых автоматов.

Организационная структура управления НУ ЦО «Тольяттиазот» представляет собой разделение экономического отдела на группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности (рис.1).

90

Рис.1. Организационная структура управления кинозала НУ ЦО«Тольяттиазот»

Руководителю НУ ЦО «Тольяттиазот» подчинены киномеханики, менеджер, контролеры и кассиры. Каждый из работников выполняет свои функции. Руководитель НУ ЦО «Тольяттиазот» организовывает выполнение сотрудниками соответствующих заданий и обязанностей, обеспечивает планирование, учет, составление и своевременное представление отчетности о деятельности кинозала, осуществляет подбор кандидатур на замещение вакантных должностей, обеспечивает соблюдение правил и инструкций по охране труда и пожарной безопасности подчиненными ему сотрудниками, применяет оптимальные методы организации труда.

2.1.1. Технико-экономический анализ

Технико-экономических показателей деятельности кинозала

Основные показатели деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» по данным бухгалтерской отчетности представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот»

Показатели	2005г	2006г	2007г	Отклонения	Темп роста
				2006г от 2005г	2007г от 2006г	2006г к 2005г	2007г к 2006г
1. Объем продажи продукции и услуг, тыс.руб.	2048	2162	2434	114	272	105,57	112,58
2. Себестоимость продукции, тыс.руб.	1774	1794	1962	20	168	101,13	109,36
3. Валовая прибыль, тыс.руб.	274	368	472	94	104	134,31	128,26
4. Прибыль от реализации, тыс.руб.	248	318	400	70	82	128,23	125,79
5. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	232	292	298	60	78	125,86	126,71
4. Чистая прибыль, тыс.руб.	176	222	282	46	60	126,14	127,03
5. Стоимость нематериальных активов	78	196	776	118	580	251,28	395,92
6. Величина уставного капитала, тыс.руб.	46	46	46	0	0	100,00	100,00
7. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,87	0,83	0,81	-0,04	-0,02	95,40	97,59
8. Рентабельность основной деятельности, %	13,38	17,02	11,01	+4	-6	127,20	64,69

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что объем продаж продукции увеличился в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 114 тыс. руб., а в 2007 году по сравнению с 2006 годом - на 272 тыс.руб. и составил на конец анализируемого периода 2434 тыс. руб.

В связи с увеличением объема реализации услуг, их себестоимость в 2006 году составила 1794 тыс.руб., что на 20 тыс.руб. больше, чем в 2005 году, а в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 168 тыс. руб. и составила 1962 тыс. руб. В связи с этим затраты на 1 рубль реализованной продукции снизились в 2006 году на 0,04 коп., а в 2007 году - на 0,02 коп.

Величина нематериальных активов возросла за анализируемый период на 698 тыс. руб. (118 тыс.руб. + 580 тыс.руб.) Это связано с тем, что специалисты НУ ЦО «Тольяттиазот» зарегистрировали исключительное право владельца на товарный знак и знак обслуживания.

Чистая прибыль НУ ЦО «Тольяттиазот» увеличилась в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 46 тыс. руб., а в 2007 году по сравнению с 2006 годом - на 60 тыс.руб. и составила на конец анализируемого периода 282 тыс.руб.

Величина уставного капитала предприятия за анализируемый период не изменилась.

Таким образом, в целом можно сделать вывод о том, что НУ ЦО «Тольяттиазот» является современным предприятием, которое выполняет практически весь спектр услуг, связанных с прокатом кинофильмов.

Имущество НУ ЦО «Тольяттиазот» и источники его формирования отражаются в бухгалтерском балансе, который является одной из важнейших форм бухгалтерской отчетности и характеризует в денежной оценке финансовое положение организации.

Одним из основных методов анализа является построение аналитического баланса - баланса.

Аналитический баланс НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007гг представлен в таблице 3.

Таблица 3

Аналитический баланс НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг.

Показатели	Абсолютные величины, тыс.руб.	Уд. вес, %	Изменения 2006 к 2005	Изменения 2007 к 2006	Изменения 2007 к 2005
	2005	2006	2007	2005	2006	2007	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %
АКТИВ
Внеобо-ротные активы	146	904	2688	7,72	30,71	46,28	+758	+22,99	+1784	+15,57	+2542	+38,56
Оборотные активы	1744	2040	3120	92,28	69,29	53,72	+296	-22,99	+1080	-15,57	+1376	-38,56
Валюта баланса	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00	+1054	-	+2864	-	+3918	-
ПТольяттиазотИВ
Собст-венный капитал	100	430	768	5,29	14,61	13,22	+330	+9,32	+338	-1,39	+668	+7,93
Заемные средства	1790	2514	5040	94,71	85,39	86,78	+724	-9,32	+2526	+1,39	+3250	-7,93
Валюта баланса	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00	+1054	-	+2864	-	+3918	-

Анализ данной таблицы 3 показывает, что в 2007 году по сравнению с 2005 годом валюта баланса НУ ЦО «Тольяттиазот» значительно увеличилась - на 3918 тыс.руб. (в 2006 году по сравнению с 2005 годом - на 1054 тыс.руб.), что свидетельствует об увеличении имущества предприятия (в основном -основных средств, представленных оборудованием и транспортными средствами, и нематериальных активов) и источников его образования (в основном за счет заемных средств).

В структуре активов удельный вес внеоборотных активов (основных средств и нематериальных активов) увеличился в 2007 году по сравнению с 2005 годом на 38,56%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом - на 15,57%, а удельный вес оборотных активов соответственно уменьшился, что свидетельствует о расширении технической базы НУ ЦО «Тольяттиазот» (вложении средств в транспорт, программные продукты организации) с целью повышения эффективности деятельности организации.

Активы НУ ЦО «Тольяттиазот» состоят из внеоборотных и оборотных активов. Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов. В таблице 4,5 проведен анализ структуры активов НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг., а также значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов за рассматриваемый временной интервал.

Таблица 4

Анализ структуры активов НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг.

Показа-тели	Абсолютные величины, тыс.руб.	Уд. вес, %	Изменения 2006 к 2005	Изменения 2007 к 2006	Изменения 2007 к 2005
	2005	2006	2007	2005	2006	2007	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %
Внеобо-ротные активы	146	904	2688	7,72	30,71	46,28	+758	+22,99	+1784	+15,57	+2542	+38,56
Оборот-ные активы	1744	2040	3120	92,28	69,29	53,72	+296	-22,99	+1080	-15,57	+1376	-38,56
Валюта баланса	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00	+1054	-	+2864	-	+3918	-

Данные таблицы 4 показывают, что в 2007 году внеоборотные активы составили 2688 тыс.руб., что на 2542 тыс.руб. больше, чем в 2005 году, а оборотные активы за анализируемый период увеличились на 1376 тыс.руб. и составили в 2007 году 3120 тыс.руб

В таблице 5 представлен анализ структуры пассивов НУ ЦО «Тольяттиазот».

Таблица 5

Анализ структуры пассивов НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг.

Показатели	Абсолютные величины, тыс.руб.	Уд. вес, %	Изменения 2006 к 2005	Изменения 2007 к 2006	Изменения 2007 к 2005
	2005	2006	2007	2005	2006	2007	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %	в абс. велич., тыс.руб.	в уд. весах, %
Собст-венный капитал	100	430	768	5,29	14,61	13,22	+330	+9,32	+338	-1,39	+668	+7,93
Заемные средства	1790	2514	5040	94,71	85,39	86,78	+724	-9,32	+2526	+1,39	+3250	-7,93
Итого пассивов	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00	+1054	-	+2864	-	+3918	-

Данные таблицы 5 показывают, что в 2007 году по сравнению с 2005 годом пассивы НУ ЦО «Тольяттиазот» увеличилась на 3918 тыс.руб. (в 2006 году по сравнению с 2005 годом - на 1054 тыс.руб.), что свидетельствует об увеличении источников образования имущества предприятия, в основном, за счет заемных средств.

В структуре пассивов доля собственного капитала НУ ЦО «Тольяттиазот» в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 7,93%, а доля заемного капитала соответственно уменьшилась, что свидетельствует о проведении политики на предприятии, направленной на увеличение собственных средств за счет нераспределенной прибыли предприятия, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия. В 2007 году по сравнению с 2006 годом ситуация изменилась, т.е. доля собственного капитала уменьшилась на 1,39%, а доля заемного капитала соответственно увеличилась на 1,39%, в результате чего удельный вес в валюте баланса собственного капитала в 2007 году составил 13,22%, что является недостаточным для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, можно сказать, что на данном предприятии за анализируемый период времени произошёл рост имущественного потенциала предприятия.

2.2. Анализ численности персонала

В настоящее время в деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» планируется замена цифрового блока управления звуком и приобретение видеопроектор, что позволит организовать DVD-кинотеатр.

Но в данное время структура управления представлена на рисунке 2.

90

Рис.4. Структура управления кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот»

Анализ численности и состава работающих осуществляется с использованием метода сравнения. Рассчитываются относительные и абсолютные показатели, характеризующие динамику численности как всего персонала, так и отдельных категорий работающих. Особое внимание уделяется динамике численности основных производственных рабочих.

В процессе анализа определяют условное высвобождение (привлечение) рабочих с учетом изменения объема производства продукции:

ДQ_р.= Q¹_р.- Q⁰_р.* J^ВП,
где Q¹_р., Q⁰_р. - соответственно численность рабочих фактическая и базисная, чел.

Анализ состава персонала осуществляется на основе изучения структуры работающих по категориям:

- рабочие - лица, непосредственно занятые производством услуг;

- служащие, среди которых выделяются:
¦ руководители - лица, занятые управлением организацией (и ее структурными подразделениями), главные специалисты;
¦ специалисты - лица, занятые инженерно-техническими и иными работами;
¦ другие работники, относящиеся к служащим.

Для последующего анализа себестоимости услуг важное значение имеет дифференциация персонала по сферам деятельности. При этом изучается изменение численности работающих:

- занятых в основной деятельности, затраты на оплату труда которых относятся на себестоимость продукции;

- занятых в неосновной деятельности.

При анализе состава и структуры персонала определяются соотношения численности каждой категории работающих к численности рабочих. Фактические соотношения сравниваются с плановыми, с показателями предшествующих периодов, а также с оптимальными соотношениями. Стабильность состава персонала является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому дальнейшим развитием анализа является изучение движения рабочей силы и ее динамики.

Как мы видим из рисунка выше, то после замены оборудования штат сотрудников сократился, были уволены - инженер киноаппаратной, 1 киномеханик, контролёры зала были заменены на администратора по работе с клиентами, в соответствии с этим можно сказать что при сокращении штата, была повышена заработная плата оставшимся, выполняющими все функции вместе.

2.3. Анализ фонда заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости. Труд работников обязательно оплачивается. Совокупность основной и дополнительной оплаты составляет фонд заработной платы. Изучение использования фонда заработной платы следует начать с выявления абсолютной и относительной экономии (перерасхода) фонда. Для этого сопоставим фактический расход фонда заработной платы с плановым (таблица 6).

Таблица 6

Анализ экономии (перерасхода) фонда заработной платы, в тысячах рублей

Показатели	2005 год	2006 год	2007год
1 Плановый фонд заработной платы 2 Фактический фонд заработной платы 3 Абсолютная экономия (перерасход) фонда 4 Относительная экономия (перерасход) фонда, %	1900,0 1897,2 + 2,8 99,9 0,1	2310,0 2306,0 + 4,0 99,8 0,2	2710,0 2702,0 + 8,0 99,7 0,3

По данным таблицы можно сделать вывод, что на НУ ЦО «Тольяттиазот» по последним трем годам наблюдается экономия фонда заработной платы: в 2005 году на 2,8 тыс. руб. (0,1 %), в 2006 году на 4,0 тыс. руб. (0,2 %) и в 2007 году на 8,0 тыс. руб. (0,3 %). Основными источниками экономии фонда заработной платы в организации являются: внедрение современных организационных форм производства и труда; выполнение плана по труду и эффективное использование численного состава работников; повышение производительности труда.

С этой целью рассмотрим таблицу 7.

Таблица 7

Относительная экономия (перерасход) фонда заработной платы

Показатели	2006 год	2007 год
		План	Факт
Фонд заработной платы, тыс. руб. Выручка, тыс. руб. Расход по заработной плате на 1 руб. выручки, коп. Экономия (перерасход) на единицу выручки по сравнению с 2005 годом и планом	2306 22832 10,1 + 1,1	2710 25065 10,8 + 0,4	2702 24135 11,2

Таким образом, можно сказать, что в НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК в 2007 году наблюдается экономия фонда заработной платы на 1 рубль произведенных работ по сравнению с планом на 0,4 рубля , а по сравнению с 2006 годом - на 1,1 рубля. Следовательно, наблюдается снижение себестоимости работ, так как сюда относят суммы начисленной заработной платы.

Далее рассмотрим, из каких же элементов состоит фонд заработной платы (таблица 8).

Таблица 8

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	2007 к 2005	2007 к 2006
Повременная оплата Доплаты различного рода Процентная надбавка Районный коэффициент	1125 72,1 415,5 284,6	59,3 3,8 21,9 15,0	1370 96,7 493,4 345,9	59,4 4,2 21,4 15,0	1616 102,5 578,2 405,3	59,8 3,8 21,4 15,0	143,6 142,2 139,2 142,4	118,0 106,0 117,2 117,2
Итого	1897,2	100	2306	100	2702	100	142,4	117,2

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 396 тыс. руб. и по сравнению с 2005 годом - на 804,8 тыс. руб. (Изучив структуру фонда, можно сказать, что наибольший удельный вес в структуре фонда приходится на повременную оплату (от 59,3 % до 59,8 %), процентные надбавки (от 21,4 % до 21,9 %), районный коэффициент и прочие затраты, а наименьший - доплаты различного рода.

2.4. Анализ сегментирования рынка культурно-развлекательных

услуг г. Тольятти

Сегментирование рынка считается одним из основных элементов современного маркетинга. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментирования утверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и более удовлетворенным покупателям. Не удивительно, что подход стал столь популярен, охватил практически все рынки, перешагнул границы между отраслями и странами.

Однако вместе с потенциально огромными выгодами он несет с собой и перемены, которые могут быть трудно осуществимы в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихся с множеством подобных ситуаций на разных рынках и отраслях, говорит, что на практике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществами сегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры фирмы, системы распределения и торгового персонала.

Сегментирование, в конце концов, целиком и полностью базируется на принципах маркетингового анализа, доступных и изученных во всех отраслях. Ключ к успешному сегментированию, как нам кажется, лежит в разработке ряда простых стадий, понятных участникам рынка и учитывающих существующие на практике ограничения, накладываемые самим рынком и тем, как организована работа компании.

Основной предпосылкой сегментирования рынка является следующее: не все покупатели обладают потребностями в одном и том же товаре или услуге. Поэтому редко удается применить единую маркетинговую или бытовую программу для привлечения всех потенциальных покупателей. В равной степени не представляется возможным подстраивать маркетинговые программы под каждого покупателя в отдельности.

Сегментирование рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей и ограниченностью ресурсов производителя. Это возможно благодаря тому, что покупатели, обладающие схожим покупательским поведением относительно продуктов или марок, могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов.

Большинство компаний признают существование сегментов покупателей со схожими потребностями и продвигают несколько продуктов для охвата более чем одной группы потребителей. Многие компании связывают свой успех с тем, что им удалось определить и удовлетворить потребности некоторого типа покупателей. Однако немногие компании имеют возможность предложить разные продукты для всех.

Функция управления маркетингом НУ ЦО «Тольяттиазот» возложена на руководителя организации, который в данной сфере обязан:

- осуществлять разработку мер по прокату фильмов, пользующихся наибольшим спросом;

- содействовать сбалансированному развитию кинотеатра и сферы услуг, готовить предложения по выбору и изменению направлений развития проката;

- участвовать в разработке маркетинговой политики, определении цен, создавать условия для планомерной реализации оказываемых услуг, удовлетворения спроса клиентов;

- изучать рынок аналогичных услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития;

- прогнозировать объем реализации проката и формировать потребительский спрос на услуги, выявлять наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам услуг;