Анализ системы управления состоит из анализ ее внешней и внутренней среды, а также анализа ее инфраструктуры. В свою очередь инфраструктура состоит из организационной культуры предприятия и ее коммуникаций.

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации формируется:

- в соответствии с целями и задачами организации;

- в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными).

Внутренняя среда определяется:

- структурой организации (например, «снабжение--производство--финансы--отдел кадров--сбыт продукции»);

- системой ее управления;

- производственными технологическими процессами;

- уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

- поставщики;

- конкуренты;

- покупатели (клиенты);

- партнеры по бизнесу;

- государство и его структуры;

- культура, мораль, традиции;

- профсоюзы;

- экономические факторы;

- политические факторы;

- международное окружение.

Под организационной культурой предприятия понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Коммуникация - путь сообщения, связь одного места с другим; общение, передача информации от человека к человеку - специфическая форма взаимодействия людей в процессах их познавательно-трудовой деятельности, осуществляющаяся главным образом при помощи языка (реже при помощи др. знаковых систем).

2. Анализ системы управления ООО «Рико»

2.1 Описание общих характеристик организации

Агентство недвижимости «Рико» находится по адресу: г. Челябинск, ул. Мира, 46.

Компания «Рико» является обществом с ограниченной ответственностью.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

«Рико» предоставляет все виды риэлторских услуг на рынках строящегося и вторичного жилья, а также коммерческой, элитной, загородной и зарубежной недвижимости.

Агентство недвижимости «Рико» появилось в апреле 2003 года. За 7 лет существования «Рико» стал ведущим игроком на рынке челябинской недвижимости, завоевав доверие клиентов и уважение партнеров.

На сегодняшний день «Рико» -- победитель всероссийского конкурса «Профессиональное признание-2006» в номинации «Лучшая брокерская компания на рынке продажи жилья 2007», призер конкурса «Профессиональное признание» в 2008 и 2009 гг.

Сегодня в штате компании работает более 20 человек - высококлассных специалистов.

Как крупный игрок на рынке недвижимости, «Рико» дает своим клиентам гарантии в чистоте сделок - ответственность застрахована на 50 000 000 рублей. Агентство недвижимости «Рико» сотрудничает с крупнейшими строительными компаниями Челябинска: «Стройком», «Магистр», «Символ», «СК-4», «Челябстрой», «Челси» и «НТМ».

Миссия «Рико» - формировать цивилизованный рынок недвижимости на Южном Урале, основанный на профессионализме и добросовестности.

собственности или иных прав (право аренды, право пользования и т. д.).

Предприятие оказывает следующие услуги:

- покупка недвижимого имущества;

- продажа недвижимого имущества;

- оценка недвижимого имущества;

- аренда и сдача недвижимости;

- оформление сделок и договоров и т.д.

Правовыми формами реализации товаров, работ, услуг являются различные договоры. В основном компания использует договоры, направленные на оказание услуг.

Правовое регулирование заключения, исполнения, расторжения договоров, ответственности сторон осуществляется нормами ГК РФ, а также специальными законами: "О лизинге", "Об оценочной деятельности в РФ", "О рекламе" и др.

Договоры, направленные на реализацию товаров, работ, услуг, могут заклются путем проведения переговоров, обмена письмами, телеграммами. Такие договоры могут заключаться на торгах, биржах, выставках и ярмарках.

ООО «Рико» имеет лицензии на некоторые виды своей деятельности.

Лицензирование представляет собой вид государственного контроля, направленного на обеспечение защиты прав, законных интересов, нравственности и здоровья граждан, обеспечение обороны страны и безопасности государства. Оно предусматривает осуществление мероприятий, связанных с выдачей лицензий, приостановлением и аннулированием лицензий, контролем лицензирующих органов за соблюдением лицензиатами при осуществлении лицензируемых видов деятельности соответствующих лицензионных требований и условий.

Правовую основу лицензирования составляют ст. 49 ГК РФ, Федеральный закон от 8 августа 2001 г. "О лицензировании отдельных видов деятельности" (далее - Закон о лицензировании), акты субъектов Российской Федерации. Кроме того, порядок лицензирования конкретных видов деятельности определяется соответствующими положениями. Действие Закона о лицензировании не распространяется на виды деятельности, перечень которых приведен в его ст. 1 (страховая, нотариальная, биржевая, кредитных организаций и др.).

Предприятие имеет лицензию на торговую деятельность

Получение свидетельства о внесении в общий торговый реестр, то есть разрешение на торговлю, необходимо всем компаниям, которые занимаются торговлей и предлагают потребительские услуги.

Так же ООО «Рико» обладает лицензией на оценку недвижимого имущества. При выборе любого варианта дальнейшего использования объектов недвижимости (обращение в банк для получения кредита, привлечение соинвесторов к участию в проекте, изменение целевого назначения объекта и многое другое) необходима их оценка. Оценка недвижимости крайне важна для обеспечения эффективности любых инвестиций в нее.

Оценка недвижимости - один из наиболее востребованных видов оценки, включающий оценку права.

Основной целью ООО «Рико» является получение прибыли. Для успешного функционирования и осуществления цели предприятию необходимы средства. Ключевую роль в определении потенциала предприятия играет состав и структура основных фондов.

Таблица 1.

Показатели эффективности использования основных средств ООО «Рико»

№ п/п	Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Темп роста, %
1.	Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	142200	156420	162200	14,1
2.	Товарооборот, тыс.руб.	1884900	2073390	3980500	72,8
3.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	49300	54230	118600	140,6
4.	Среднесписочная численность работников, чел.	289	317,9	296	2,4
5.	Фондоотдача, тыс. руб.	16,2	17,8	24,54	51,5
6	Фондоемкость, тыс. руб.	0,06	0,1	0,04	-33,3
7.	Фондорентабельность, тыс. руб.	0,35	0,4	0,73	69,8
8.	Фондовооруженность, тыс. руб.	492	541,2	547,9	11,4

За отчетный год на предприятии произошло увеличение основных средств, причина этому послужила увеличение числа сотрудников в отделе продаж, а также увеличение дебиторской задолженности и уменьшение задолженности прочих кредиторов.

В 2008 году предприятие располагало основными фондами, средняя стоимость которых составила 142200 тыс. руб. За два года их стоимость увеличилась на 14,1%.

В 2010 году прибыль ООО «Рико» составила 118600 тыс. рублей. За два года предприятие увеличило прибыль на 140,6 % по сравнению с 2008. Отдача от использования каждого рубля основных фондов составила 24,54 рубля, что на 8,34 рубля или 51,5% больше, чем в 2008 году. Таким образом, уменьшение фондоемкости продукции и увеличения показателей фондоотдачи свидетельствуют о верном использования основных фондов. Увеличился оборот торговли на 1676400 тыс. руб. или на 72,8%. Так же улучшилось материально-техническую обеспеченность труда.

Не менее важным ресурсом в обеспечении функционирования предприятия являются оборотные средства.

Таблица 2

Показатели динамики, состава, структуры оборотных средств ООО «Рико»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %
Оборотные средства - всего,	1751800	1926980	2322400	32,6
в том числе: запасы	741900	816090	1095500	47,7
дебиторская задолженность	899924	989916	1100135	22,2
денежные средства	101376	111514	114365	12,8
краткосрочные финансовые вложения	8600	9460	12400	44,2

Средняя сумма оборотных средств ООО «Рико» на 2008 год составила 1751800 тыс. рублей. За два года средняя сумма оборотных средств увеличилась на 32,6 %. За два года работы ООО «Рико» видны результаты стабильности в использовании оборотных средств.

Таблица 3

Формирование финансовых результатов ООО «Рико»

№ п\п	Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2304100	2534510	4865600	111,2
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	1884900	2073390	3980500	111,2
3.	Валовая прибыль	419200	461120	885100	111,1
4.	Коммерческие расходы	344000	378400	727000	111,3
5.	Прибыль (убыток) от продажи	74300	81730	158100	112,8
6.	Прочие доходы	3000	3300	18800	526,7
7.	Прочие расходы	28000	30800	58300	108,2
8.	Прибыль до налогообложения	49300	54230	118600	140,6
9.	Налог на прибыль	13500	14850	32800	143
10.	Чистая прибыль (убыток)	35800	39380	85800	139,7

Основной группой доходов является доходы от продаж. За 2009-2010 гг. сумма доходов от продаж увеличилась на 2561500 тыс. рублей или в 2,1 раза. Деятельность ООО «Рико» за последний 2010 год стала более доходной, это произошло за счет увеличения доходов от продаж.

2.2 Внутренняя среда организации

2.2.1 Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Предприятие в своей деятельности преследует следующие цели:

1. Увеличение прибыли, рентабельности, дохода и т.п.;

2. Увеличение доли рынка и объема продаж;

3. Увеличение скорости обслуживания клиентов, снижение числа жалоб со стороны покупателей;

2.2.2 Организационная структура

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Организационную систему управления предприятием можно изобразить в виде схемы (рис. 1)

Рис. 1. Организационная структура ООО «Рико»

Итак, как видно из рис. 1 на ООО «Рико» используется смешанная (линейно-функциональная) структура управления.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Данная структура удобна тем, что во главе каждого структурного подразделения имеется свой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем. Оперативность принятия и реализация управленческих решений, простота в управлении, четко выраженная ответственность в этой структуре помогает равномерно и четко проходить производственному процессу.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся:

- медленное движение информации и соответственно принятие решений;

- конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

- узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

- стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

2.2.3 Технология

Производственный процесс представляет собой совокупность целенаправленных действий персонала предприятия по превращению сырья и материалов в готовую продукцию.

Производственный процесс является основой деятельности любого предприятия. Содержание производственного процесса оказывает определяющее воздействие на построение предприятия и его производственных подразделений.

Основной частью производственного процесса является технологический процесс. В ходе реализации технологического процесса происходит изменение геометрических форм, размеров и физико-химических свойств предметов труда. В нашем случае основой технологического процесса является процесс предоставления реэлторских услуг, продажа и покупка недвижимости, ее оценка.

Так же, основная технология не может существовать без вспомогательных и обслуживающих процессов.

К вспомогательным относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов. Их результатом является продукция, используемая на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы финансового и экономического учета, кадровое дело.

Обслуживающими процессами называются такие, в ходе реализации которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования как основных, так и вспомогательных процессов. Это процессы транспортировки, , уборки помещений и др.

система управление адаптация анализ

2.2.4 Персонал

Рассмотрим основные функции персонала предприятия.

Функция -- это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные объектные функции.

К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др.

Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

Возглавляет администрацию предприятия директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям (руководителям структурных подразделений предприятия).

Зам.директора по коммерческим вопросам осуществляет управление отделами продаж, отделом маркетинга, юридическим отделом.

Отдел маркетинга проводит исследования рынков сбыта, конкурентов организации. Так же отдел маркетинга планирует, осуществляет и контролирует проводимые предприятием маркетинговые мероприятия.

Отделы продаж осуществляют поиск необходимой недвижимости, ее реализацию, обслуживание клиентов, заключение сделок.

Юридический отдел проверяет и контролирует исполнения заключаемых предприятием договоров и ведет защиту интересов организации в суде.

Зам.директора по персоналу управляет отделом кадров.

На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников.

Главный бухгалтер осуществляет контроль над экономической и финансовой деятельностью предприятие и возглавляет бухгалтерию.

Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

2.3 Внешняя среда

Для оценки внешней среды ООО «Рико» проведем оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые оказывают воздействие на развитие бизнеса.

Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

Численность и структура населения в значительной степени влияют на деятельность ООО «Рико», так как при снижении численности или, например, снижение уровня жизни, число потребителей уменьшится.

Экономическое и финансовое состояние населения влияет на количество покупателей. Так как уровень цен в основном рассчитан на средний класс, то при увеличение или снижение дохода, предприятие может потерять часть своих клиентов.

Так же в значительной степени выручка предприятия зависит от уровня инфляции, так как при увеличение цен, возможно снижение показателей выручки и прибыли, потребители будут искать более дешевый товар.

Природные факторы практически не влияют на деятельность предприятия, потому как оно не является производителем.

Существую законы, контролирующие деятельность подобных предприятий, например «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)» определены перечни товаров, работ и услуг, тарифы (цены) на которые регулируются государством или «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Налоговая политика государства так же может в значительной степени повлиять на прибыль предприятия.

Наибольшее влияние на предприятие оказывают демографические и экономические факторы.

2.4 Инфраструктура

2.4.1 Коммуникации

Информационные потоки, связанные отделом продаж перемещаются в рамках вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Таким путем, работникам отдела сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Данный отдел взаимодействует не только с вышестоящими органами управления, но и с внешней средой предприятия. Здесь можно выделить покупателей продукции, как реально существующих, так и потенциальных поставщиков.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Отдел сообщает руководству об изменениях во взаимодействии с внешней средой, т.е. с теми же поставщиками и потребителями.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджером разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

Горизонтальные коммуникации в ООО «Рико» в основном протекают через общение между сотрудниками. Если данному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя фирмы.

2.4.2 Организационная культура

Говоря об организационной культуре ООО «Рико» то на предприятии придерживаются, разработанного предприятием «Стандарта сервиса и стандарта обслуживание».

Стандартный уровень сервиса должен обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество на рынке и увеличивать число покупателей. Обслуживания покупателей - важнейшая часть сервиса, базирующаяся на определенных стандартах.

Стандартизация обслуживания предполагает следование персоналом определенным правилам и процедурам, соблюдение которых строго контролируется.

Цель работы персонала магазинов - удовлетворение потребностей клиентов.

В стандарте прописаны основные правила и рекомендации по обслуживанию покупателей, возможное поведение при возникновении конфликтный ситуаций. Основные этапы обслуживания, например встреча покупателя, начало обслуживания, работа с покупателями, работа с покупателями, совершающими покупку. Также простые правила, которые должен соблюдать продавец на каждой стадии обслуживания - они таковы:

1. Демонстрировать доброжелательность и хорошее настроение.

2. Энергично и с азартом относиться к своей работе.

3. Помнить о главной цели: «Удовлетворение потребностей посетителей».

2.5 SWOT-анализ

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Второй этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки ООО «Рико». Для того чтобы определить сильные и слабые стороны необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной, а что - слабой стороной.

Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным они являются. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?».

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 4.

Матрица SWOT-анализа

	Возможности (О)	?	Угрозы (Т)	?
	О1	О2	О3		Т1	Т2	Т3
	С ростом населения увеличится количество покупателей	С ростом доходов населения увеличивается объем потребления товара	Рост цен на недвижимость		Большое количество конкурентов	Любые кризисы на предприятии-поставщике могут сказаться и на деятельности предприятия	Нестабильная экономическая ситуация в стране
Вероятность появления Р j	1	0,3	0,2	1	1	1	1	3
Коэффициент влияния К j	1	0,5	0,3	1,8	1	1	0,5	2,5
Сильные стороны (S)	Аі
S1 Стоимость продукции ниже чем у ближайших конкурентов	5	5	0,75	0,3	6,05	5	5	2,5	12,5
S2 Большой выбор недвижимости	3	3	0,45	0,18	3,63	3	3	1,5	7,5
S3 Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия	1	1	0,15	0,06	1,21	1	1	0,5	2,5
?	9	9	1,35	0,54	10,9	9	9	4,5	22,5
Слабые стороны (W)
W1 Не надежные каналы поставки	-5	-5	-0,75	-0,3	-6,1	-5	-5	-2,5	-12,5
W2 Необходимость налаживания гарантированного сбыта продукции.	-3	-3	-0,45	-0,18	-3,6	-3	-3	-1,5	-7,5
W3 Отсутствие налаженной системы скидок и поощрения клиентов	-1	-1	-0,15	-0,06	-1,2	-1	-1	-0,5	-2,5
?	-9	-9	-1,35	-0,54	-11	-9	-9	-4,5	-22,5

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами, приходим к выводу, что при данных условиях для предприятия будет выгодно представить недвижимость и услуги, рассчитанные для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за качество.

Необходимо разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы сотрудников.

Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть не надежные каналы поставки сырья работы, для устранения этого недостатка необходимо подыскать нового более надежного поставщика.

Основными угрозами усугубленными слабыми сторонами будет являться большое количество конкурентов. Опираясь на сильные стороны можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок.

Для налаживания гарантированного сбыта необходимо ввести систему поощрения постоянных клиентов фирмы. Будет целесообразно разработка рекламной компании.

2.6 Рекомендации по совершенствованию системы управления

Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами.

Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.

В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:

- минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

При данных условиях для предприятия будет выгодно представить недвижимость и услуги, рассчитанные для нескольких групп потребителей в зависимости от их финансового состояния. Необходимо разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы сотрудников.

Необходимо подыскать новых более надежных поставщиков.

Необходимо применение гибкой ценовой политики для борьбы с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок.

Выводы

При проведение исследования предприятия ООО «Рико» было выявлено, что для успешной и плодотворной работы ему необходимо представить продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за качество продукции.

Необходимо разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы сотрудников.

Предприятию необходимо подыскать нового более надежного поставщика.

Для налаживания гарантированного сбыта необходимо ввести систему поощрения постоянных клиентов фирмы.

Так же в результате анализа было выявлено, что предприятие обладает линейно-функциональной структурой управления.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации.

Линейному руководителю (директору) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения подразделениям.

В настоящее время действующая структура позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития.

Заключение

Анализ системы управления -- это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия -- получение прибыли, но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, -- например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, -- тогда диагностика ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же -- получение прибыли.

Основная цель анализа -- ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого анализ обеспечивает выполнение следующих задач:

- координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

- информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

- обеспечение рациональности управленческого процесса.

Анализ системы управления несет ответственность за обоснованность стратегических планов и ориентирована на внешнюю и внутреннюю среду системы.

Основные направления анализа системы управления:

1. Анализ внешней среды, который состоит из анализа рынка капитала; анализа рынка сырья и материалов; анализа возможностей конкурентов; анализа экономико-политической сферы; анализа рынка технологий; анализа рынка труда; изучения экологических проблем; изучения социально-политической сферы.

2. Анализ внутренней среды, который состоит из анализа людских ресурсов; анализа технических и технологических ресурсов; анализа выпускаемой продукции; анализа существующей организационной структуры; анализа финансового состояния организации.

В данной работе был проведен анализ системы управления Агентства недвижимости «Рико».

Основная деятельность предприятия оказание риэлтерских услуг.

Предприятие является обществом с ограниченной ответственность.

Финансовое состояние организации на сегодняшний день достаточно стабильное.

В результате анализа организационной структуры было выявлено что предприятие обладает линейно-функциональной структурой.

Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами.

В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать: минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; иметь четкое обособление составных частей структуры; иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент. Учебник. СПб.: Союз, 2007. -- 463 с.

2. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов - М.: Высш. шк., 2006. - 376 с.

3. Веснин В.Р Менеджмент. Учебник . 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. -- 504 с.

4. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

5. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 501 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 230 с.

8. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. - М.: КноРус, 2009. - 416 с.

9. Долятовский В.А., Долятовская В.Н Исследование систем управления: Учебное пособие. - М: ИКЦ «Март», 2006. - 253 с.

10. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2008. - 455с

11. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 157 с.

12. Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. -- СПб.: Питер, 2006. - 395 с.

13. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 240 с.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело» 2006. - 493 с.

15. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2009. - 254 с.

16. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. - 877 с.

17. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. - М.: Магистр, 2009. - 256 с.

18. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: «Дашков и К», 2008. - 556 с.

19. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. - М. : Эксмо, 2008. - 416 с.

20. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов -- Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru