Управління конкурентною поведінкою підприємства

- стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упакування; сервісу; кадрів; іміджу; (переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка, своєю чергою, дає змогу отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми створюють високі бар'єри на цей ринок; ризики - джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм-послідовників;)

- стратегії фірми-послідовника (доволі стійка ринкова позиція; частка, менша, порівняно з попередніми: обмежений вплив на ринок) - захист ринкової позиції і ринкової частки; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість;

- стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий у ніші) - утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види конкурентної поведінки - підтримання позицій, інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їхній невеликий розмір; недоліки: можливість “звуження” ніші (зменшення її місткості);

- коммутантна (пристосована, така, що сполучає) стратегія - спрямована на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних, часто змінних потреб;

- фланговий наступ має бути спрямований на малоосвоєні часки ринку, тактична поведінка має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента так само важливе, як і атака.

Коли підприємство перебуває у другому періоді свого життєвого циклу, варто звернути уваги на такі можливі варіанти конкурентних стратегій:

- стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовій галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; “спрощення” товару”; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих “ноу-хау”; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар'єри на ринок; переваги стосовно торгових посередників, які зацікавлені у нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення

аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;

- стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінантний вплив на ринок) - утримання домінантної ринкової частки, основний вид стратегії - стратегії оборони та наступу; переваги - найсильніші ринкові позиції; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на цьому ринку; недоліки - існування фірм-челенджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм-послідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера;

- стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) - збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості: основний вид стратегії - стратегія наступу; перевага - прагнення до розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності; недолік - стратегія наступу, що є основною для челенджера, є дуже ризикованою;

- віолентна (“силова”) стратегія - стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу дуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації;

- патієнтна (нішова) стратегія - ґрунтується на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів;

- наступальні стратегії - це стратегії для компаній, які займають друге або третє місця після лідера. Вдала наступальна кампанія може вивести фірму на позицію лідера.

Щоб вижити і забезпечити відродження підприємства, що увійшло у третій період, керівництво повинно сфокусуватись на таких варіантах конкурентних стратегій:

- стратегія фокусування - спеціалізація та концентрація діяльності з урахуванням вимог певного сегмента без орієнтації на увесь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів;

- експлерентна (піонерська) стратегія - стратегія, що орієнтується на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки;

- взаємодія із конкурентами повинна ґрунтуватись на принципах партизанської війни.

На практиці ми не можемо визначити чіткі границі переходу підприємства з однієї стадії в іншу, тому й необхідно проводити постійний аналіз стану підприємства задля вчасного виявлення змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації.

Така аналітична діяльність дасть змогу вчасно реагувати на зміну чинників впливу та корегувати конкурентну стратегію залежно від вимог середовища фірми з якими воно стикається на кожній зі стадій життєвого циклу та завдань, які ставить перед собою.

4. МЕТОДИ АНАЛІЗУ ТА МЕТОДИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ ПОВЕДІНКИ ПІДПРИЄМСТВА

Компанія Schindler є світовим лідером по виробництву, монтажу й обслуговуванню підйомного устаткування - ліфтів, ескалаторів і рухомих доріжок. Schindler орієнтується насамперед на якість, надійність, безпеку, економічність і технологічну досконалість продукції, що поставляється.

У 90-х роках компанія Schindler почала освоювати Росію, а в 2004 році - відкрила підрозділ в Україні. [30]

Засновниками компанії Schindler в Україні є винятково європейські корпорації Schindler:

- Акціонерне товариство "Vytahy Schindler a.s."

- Акціонерне товариство "Schinac Verwaltungs AG"

Предметом діяльності Товариства є:

- продаж ліфтів та ескалаторів та супровідного устаткування;

- ремонт ліфтів та ескалаторів;

- проектна діяльність;

- виконання будівельних, будівельно-монтажних, ремонтних, пусконалагоджувальних робіт;

- зовнішньоекономічна діяльність;

- організація в країні та закордоном виставок, виставок-продажів, аукціонів, торгових послуг по зберіганню товарів, сировини, матеріалів та обладнання. [31]

Основною продукцією фірми є:

- ліфти для житлових будинків й офісів;

- панорамні, лікарняні, швидкісні, великовантажні ліфти;

- ескалатори для комерційних будинків та суспільного транспорту;

- рухомі доріжки.

До компанії Schindler звертаються клієнти, орієнтовані на якість, безпеку й одночасно на економічність - устаткування має економ-режим роботи, чим істотно заощаджується витрата електроенергії. В Україні Schindler встановлює підйомне устаткування в торгово-розважальні центри, адміністративні будинки і бізнес - центри, готелі, офісні будинки, лікарні, житлові будинки всіх типів, об'єкти суспільного транспорту - аеропорти та вокзали.

Розглянемо структуру обсягу збуту устаткування у додатку П.

Виходячи з аналізу структури обсягу збуту, можна зробити висновки, що на ринку України найбільший попитом на даному етапі користуються: ліфти для житлових будинків й офісів, ліфти бізнес класу та ескалатори для комерційних будинків. Обсяг імпорту панорамних ліфтів та великовантажних значно нижчий причиною чого є досить висока вартість цієї продукції, але приріст саме панорамних ліфтів є самим високим у 2011 році.

Основними конкурентами для компанії Schindler на українському ринку виступають іноземні виробники ліфтового обладнання, та декілька українських виробників, які здатні конкурувати на досить високому рівні. Серед іноземних виробників слід виділити наступні підприємства: KONE Corporation (Фінляндія), THYSSEN GROUP (Німеччина), компанія GTS ELEVATOR LTD (Туреччина), Щербинський ліфтобудівний завод (Росія), «Могілевліфтмаш» (Білорусь). Серед українських виробників слід виділити: Карат-Ліфткомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет та спільне україно-американське підприємство Otis Elevator. Також існує ряд посередницьких компаній, що імпортують в Україну обладнання відомих іноземних виробників: ТОВ "Рамирент Україна", ТОВ “Уніліфт”. Приблизний розподіл ринку цими компаніями представлений у додатку Р.

Отже найбільшу долю ринку займає компанія Otis Elevator яка є ціновим лідером в Україні. Головний конкурент ТОВ «Шиндлер» за якістю є компанія KONE Corporation займає другу позицію на ринку. Українські виробники поступаються іноземним конкурентам. Компанія ТОВ «Шиндлер» в Україні виходить на четверте місце по обсягам продажу.

Наступними елементами, що мають значний вплив на діяльність організації є закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься закони і положення про безпеку й охорону здоров'я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Основні закони та нормативні акти, якими регулюється діяльність підприємства наведені в додатку С.

Організації зобов'язані виконувати не тільки вимоги законів, але і ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Діяльність всіх підприємства, в тому числі і ТОВ «Шиндлер» перевіряється такими державними установами:

· Державна податкова інспекція - перевірка сплати податків, платежів та зборів до держаного та місцевого бюджетів;

· Управління статистики - перевірка звітності;

· Фінансовий відділ Міської Ради - ціноутворення, рівень цін;

· Енергонагляд - використання електроенергії;

· Міськводоканал - використання водних ресурсів;

· Служба охорони праці - умови праці;

· Міський центр стандартизації та якості - якість продукції;

· Служба захисту прав споживачів ;

· Пожежний нагляд - оцінка пожежно-технічного стану;

· Санітарно-епідеміологічна станція - санітарні умови, санітарний висновок на імпортовану продукцію;

· Державне підприємство Всеукраїнський державний науково-виробничий центр стандартизації, метрології, сертифікації та захисту прав споживачів (Укрметртестстандарт) - сертифікація продукції;

· Державна екологічна інспекція Мінекоресурсів - висновок про екологічний стан імпортованої продукції;

· Державна митна служба України - митне регулювання.

Всі вище вказані елементи зовнішнього середовища підприємство враховує при розробці своєї політики діяльності, що сприяє підвищенню ефективності його діяльності і існуванню постійного стійкого попиту на продукцію товариства у споживачів.

Шиндлер ставить перед собою чітку мету - лідерство. І засіб, за допомогою якого мають намір його домогтися - надання послуг (сервісу). Разом, ці дві наріжні ідеї окреслюють філософію Шиндлер, що формулюється простими словами: “Лідерство через сервіс”.

Політика даного підприємства базується на двох основних принципах:

- індивідуальний підхід до споживачів;

- якості - максимум уваги. [30]

Для аналізу конкурентного середовища фірми застосуємо методику запропоновану М. Портером, за якою необхідно оцінити дію «5 конкурентних сил» в галузі.

Конкуренція усередині галузі

Оцінюється інтенсивність суперництва по наступних складових:

1. Зростання індустрії.

Багато спеціалістів - ліфтовиків розглядають сьогоднішню ситуацію з ліфтами в країні як техногенну катастрофу. Близько 25 тисяч ліфтів виробило свій ресурс та вимагають негайної заміни. В Україні до розпаду Радянського Союзу взагалі не було виробництва ліфтів, а на сьогоднішній день існує три українських підприємства та одне спільне, які налагодили випуск цієї продукції. При цьому доля власної праці на них складає від 30% до 50%, отже майже половина комплектуючих все одно імпортується. Оператори ринку в Україні відзначають, що попит на ліфтове устаткування стрімко збільшується, об'єми пасажиропотоку і вимоги до роботи ліфтів ростуть. [32]

2. Тимчасова наявність ненавантажених потужностей.

У зв'язку з тим, що галузь виробництва ліфтів в Україні почала розвиватися практично з нуля тільки протягом останніх 20 років та за відсутності будь-якої державної підтримки на сьогоднішній день відчувається брак виробничих потужностей на українських заводах.

3. Відмінності в продуктах.

Ліфти та ескалатори, що поставляють в Україну такі відомі імпортери як KONE, SCHINDLER, THYSSEN істотно відрізняються від вітчизняної продукції. Це високошвидкісні ліфти та ескалатори, що виготовлені за новітніми технологіями та управляються комп'ютерними системами. При їхньому виробництві використовуються новітні досягнення в електроніці, у конструкції ліфтових вузлів, а також у матеріалах обробки. Імпортні товари відповідають усім світовим стандартам якості та безпеки.

4. Значущість торгової марки.

Компанія Schindler є світовим лідером по виробництву, монтажу й обслуговуванню підйомного устаткування - ліфтів, ескалаторів і рухомих доріжок. Вона існує на ринку 130 років і за цей час успішно освоїла ринки 97 країн світу. Торгова марка забезпечує компанії значні конкурентні переваги завдяки сформованому образу у споживачів що Schindler - це гарантія якісного високотехнологічного та безпечного обладнання.

5. Концентрація, рівновага.

Дев'ять конкурентів працюючих на українському ринку в основному розташовані в європейському регіоні (Україна, Фінляндія, Німеччина, Білорусь, Росія та Туреччина), тобто на ринку спостерігається висока концентрація конкурентів.

6.Труднощі виходу.

Підприємства, що виробляють ліфти та інше підйомне устаткування в основному є вузькоспеціалізованими, використовують обладнання, яке має мало альтернатив по використанню, Отже бар'єри виходу з цієї галузі є досить високими та небезпечними при падінні попиту на продукцію.

Потенційні конкуренти

Поява нових конкурентів на ринку може привести до зменшення долі ринку фірми та загострення конкурентної боротьби. Оцінюється загроза появи нових конкурентів по наступним складовим.

1. Наявність підприємств, що володіють необхідною виробничою базою і технологією для випуску аналогічної продукції.

Як було зазначено в Україні існує три українських підприємства: Карат-Ліфткомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет, та одне спільне українсько-американське Otis, які виготовляють аналогічну продукцію. А провідні іноземні виробники ліфтового устаткування, розглядають український ринок як перспективний та намагаються вийти на нього зі своєю продукцією. Тільки за останні роки на ринок України вийшли THYSSEN GROUP та GTS ELEVATOR LTD (Туреччина), збільшився імпорт російської та білоруської продукції а також японські та італійські компанії робили спроби вийти на вітчизняний ринок.

2. Ступінь диференційованості продукції.

Існує велика різноманітність моделей та модифікацій ліфтового устаткування, тобто високий ступінь його диференціації. Це означає, що ринок глибоко сегментований. Але на ринку України існує достатня кількість незайнятих сегментів, споживачі ще не мають сталих переваг, завдяки чому ТОВ «Шиндлер» займає вигідні сегменти ринку без особливих матеріальних і фінансових витрат.

3. Популярність торгової марки.

Торгова марка Schindler відома в 97 країнах світу, але не дивлячись на це українські споживачі на сьогоднішній день частіше віддають перевагу обладнанню OTIS. Це пояснюється тим що в 1991 року американською корпорацій OTIS Elevator було створене спільне підприємство в Україні, що було єдиним на той час в країні; організована широка мережа підприємств сервісного обслуговування існуючого парку ліфтів.

4.Доступ до мереж збуту.

Мережа збуту підйомного устаткування в Україні є не досить розвиненою, тому фірми що виходять на вітчизняний ринок створюють нові, власні канали розподілу. Фірма «Шиндлер» також працює за такою схемою, але на жаль це знижує рентабельність продаж в період становлення підприємства.

5.Абсолютні цінові переваги.

Абсолютні ціннові переваги мають українські виробники устаткування, завдяки дешевій робочій силі та сировині, але вони значно програють в якості обладнання та виготовляють обмежену кількість моделей продукції.

6.Державна політика.

В Україні не існує підтримки вітчизняних виробників підйомного устаткування; немає ніякого координаційного центру, який займався б ліфтами, створював би відповідну ідеологію; не існує чіткої концепції розвитку ліфтового господарства України.

Товари - замінники

Загрози з боку товарів - замінників у виробників ліфтового обладнання не існує, тому що не існує альтернативних способів підйому людей в приміщеннях.

Постачальники

При оцінці цього фактору конкуренції треба враховувати той факт, що постачальниками обладнання для ТОВ «Шиндлер» в Україні є європейські заводи виробники, які входять до єдиної корпорації «Schindler». Тобто іноземні постачальники також як і український підрозділ зацікавлені в найкращому виконанні контрактів з замовниками.

Покупці

Позитивним фактом для підприємства є високі витрати споживача при зміні постачальника, що знижує ризик відмови від контракту, роботи по якому вже розпочалися.

Аналіз позиції фірми в галузі включає виділення її сильних і слабких сторін, можливостей та погроз а також рівень конкурентоздатності підприємства. Основні сильні та слабкі сторони, можливості та загрози для ТОВ «Шиндлер» викладені у додатку Т.

Проведемо оцінку позиції фірми по колу критеріїв, що групуються по окремих елементах комплексу маркетингу за методикою Білоусова В.Л.. [23]

Проведені розрахунки наведені в додатку У. Для підрахунку показника конкурентоспроможності фірми використаємо кількісні показники та показники ділової активності й ефективності діяльності фірми, які представлені у додатку Ф.

При оцінці конкурентоспроможності фірми за цією методикою коефіцієнт рекламної діяльності та коефіцієнт використання персональних продаж не розраховувалися, тому що фірма не використовує ці інструменти просування продукції.

Таким чином з загальним коефіцієнтом конкурентоспроможності -0,32 за шкалою групового ранжирування конкуруючих фірм ТОВ «Шиндлер» займає позицію фірми, що діє у ринковій ніші. З проведеного аналізу видно, що фірма обслуговує маленький сегмент ринку (ринкова доля фірми по продукту ліфт - 8%, по продукту ескалатор - 23%), для неї характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, та характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірма максимально залежить від клієнтів і спирається на них. Підприємство працює в умовах агресивної конкуренції на молодому динамічно зростаючому ринку з досить високою концентрацією конкурентів на ньому.

5. ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ ПОВЕДІНКИ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ШИНДЛЕР»

Конкурентна поведінка підприємства визначається конкретними конкурентними перевагами фірми. Основні конкурентні переваги ТОВ «Шиндлер» полягають в наступному:

- продукція фірми є більш якісною, а саме виготовлена з високоміцних та легких матеріалів за сучасними технологіями, що знижують енергоємність та фізичний знос обладнання;

- підприємство надає покупцям більш комплексне післяпродажне обслуговування ніж існуючі конкуренти.

Сили конкуренції, що діють на фірму в галузі, еволюціонують протягом життєвого циклу галузі. На даному етапі галузь знаходиться в періоді зростання, що ослабляє конкурентні сили. На цій стадії є сприятливі можливості для експансії і захоплення ринкових сфер. Спостерігається висока інтенсивність конкуренції та низька ступінь монополізації ринку.

Серед потенційних конкурентів працюючих на українському ринку необхідно виділити наступні підприємства:

- іноземні виробники: KONE Corporation (Фінляндія), THYSSEN GROUP (Німеччина), компанія GTS ELEVATOR LTD (Туреччина), Щербинський ліфтобудівний завод (Росія), «Могілевліфтмаш» (Білорусь);

- українські виробники: Карат-Лі фітокомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет та спільне україно-американське підприємство Otis Elevator.

Слід зауважити, що конкурентами за якістю для компанії «Шиндлер» є європейські виробники, а українські виробники є ціновими конкурентами.

Постачальниками обладнання для ТОВ «Шиндлер» в Україні є європейські заводи виробники, які входять до єдиної корпорації Schindler. Тобто іноземні постачальники також як і український підрозділ зацікавлені в найкращому виконанні контрактів з замовниками.

Потенційні клієнти мають низьку обізнаність про компанію «Шиндлер» в Україні, а наявні сконцентровані в одному місті. Також необхідно зауважити, що попит на продукцію цієї галузі є нееластичним за ціною.

Аналіз конкурентної позиції ТОВ «Шиндлер» показав, що це підприємство діє в певній ринковій ніші та має багато сильних сторін за рахунок чого покращує свою позицію в галузі.

Фірма має певні конкурентні переваги, які використовує у своїй стратегічній діяльності та працює в певній ринковій ніші. Вона займає ринкові позиції середнього рівня і має можливості для їх поліпшення. Отже за класифікацією американського маркетолога А. Літла це підприємство використовує стратегію фірми, що має сприятливу позицію на ринку.

За класифікацією М. Портер, який виділяє конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги, що дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі, ТОВ «Шиндлер» використовує стратегію фокусування. Діяльність підприємства сфокусована на маркетинговій ніші, що окреслюється одним географічним сегментом (Україна) та вузьким діапазоном продукції (ліфти та ескалатори). Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому стратегію диференціації продукції. Така конкурентна перевага дає компанії хорошу конкурентну силу щодо покупців, оскільки вони не можуть одержати такий же продукт у іншому місці. Оскільки є загроза, що конкуренти створюватимуть аналогічні продукти, а вітчизняні виробники, які є в Україні ціновими лідерами, будуть привертати покупців низькою ціною, то підприємство знаходиться в стані постійної оборони своєї ніші.

В перспективі ТОВ «Шиндлер» доцільно атакувати своїх конкурентів, ведучи конкурентну боротьбу на ринку.

Об'єктами наступу можуть бути такі конкуренти:

- компанія OTIS. Вона є ціновим лідером ринку, але не в змозі обслуговувати ринок на належному рівні. Ознаками слабкості підприємства є незадоволеність клієнтів якістю продукції та незначний асортиментний ряд продукції, що поступається конкурентам;

- компанія THYSSEN GROUP. Цей конкурент хоча й має високоякісну продукцію та пропонує широкий асортимент моделей, але не надає належного після продажного обслуговування обладнання;

- українські виробники Карат-Ліфткомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет.

За розміром і часткою ринку вони не в змозі обслуговувати ринок на належному рівні. Продукція цих підприємств як і продукція OTIS програє за якістю та асортиментним рядом.

Вести наступ на цих конкурентів доцільно наступними засобами:

1) у рамках дій, направлених на протистояння сильним сторонам конкурентів компанії потрібно намагатися звести нанівець перевагу в якості компанії THYSSEN GROUP, звертаючи увагу споживачів на те, що за тієї ж високої якості обладнання ТОВ «Шиндлер» надає додатковий сервіс: очистка, монтаж та післяпродажне обслуговування устаткування.

2) у рамках дій, направлених на використання слабких сторін конкурента підприємству слід концентрувати увагу на недостатньо хорошій якості, відсутності ряду характеристик і невисоких показниках в експлуатації обладнання компанії OTIS акцентуючи увагу споживачів на якості, широкій функціональності своєї продукції та більш широкому асортиментному ряді пропонованого устаткування, виготовленого за сучасними технологіями, що знижують витрати клієнтів по експлуатації та ремонту товару. Це може переконати частину зацікавлених споживачів використовувати обладнання компанії ТОВ «Шиндлер».

Особливу увагу слід приділяти сегментам покупців, якими цей суперник нехтує або які не має можливості обслуговувати, а саме тим покупцям які хотіли б придбати: ліфти бізнес класу; ліфти для висотних будинків; швидкісні ліфти та панорамні ліфти.

3) у рамках дій по захопленню незайнятих просторів компанії потрібно працювати на географічній території, де присутність найближчих конкурентів з якості (KONE, GTS ELEVATOR LTD та THYSSEN GROUP.) незначна; та спробувати створити нові сегменти, пропонуючи товари з різними характеристиками і експлуатаційними можливостями, що краще задовольняють потреби споживачів.

4) у рамках партизанської війни доцільно намагатися скоротити терміни постачання продукції та розширювати об'єм технічних консультацій при продажі товарів, якщо споживачам складно зробити вибір із-за великої кількості різних моделей. Наступ повинен бути направлений на покупців із слабкою прихильністю до товарів супротивника.

5) застосовуючи оборонну стратегію компанія буде знижувати ризик бути атакованою. Щоб перешкодити конкурентам почати наступальні дії потрібно розширювати номенклатуру продукції, що пропонується клієнтам, для того, щоб заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів. Також потрібно докладати великі зусилля по збереженню попиту покупців на свою продукцію за рахунок надання спеціальних знижок для тих, хто хоче придбати товар повторно та скорочувати час постачання запасних частин.

Використовувати наступ на всіх фронтах не доцільно, так як продукція ТОВ «Шиндлер» має досить високу ціну та не потребує широкомасштабного рекламування.

Таким чином використання запропонованих стратегії наступу та оборонної стратегії дасть можливість швидко пристосовуватися до мінливої ситуації в галузі, розширювати коло своїх клієнтів і блокувати дії конкурентів.

Підвищення якості сервісу товару є однією з умов фактичного задоволення потреб покупців і реалізації стратегії організації шляхом продажу товару.

Компанія ТОВ «Шиндлер» надає достатній рівень сервісу своїм клієнтам:

ь підприємство обов'язково самостійно проводить митну очистку імпортованої продукції;

ь виконує монтаж та пусконалагоджувальні роботи;

ь виконує технічне обслуговування обладнання;

ь надає один рік гарантійного безкоштовного технічного обслуговування устаткування.

Для підвищення якості сервісу своєї продукції з метою удосконалення конкурентної стратегії ТОВ «Шиндлер» повинно реалізовувати наступні заходи:

Ш розширювати об'єм технічних консультацій при продажі товарів;

Ш скорочувати час постачання запасних частин;

Ш скорочувати час підготовки супровідної документації - технічного паспорту з характеристиками продукції та технічного завдання на проектування шахти ліфту;

Ш підвищувати швидкість реагування на аварійні виклики.

Всі вищенаведені заходи сприятимуть підвищенню довіри та прихильності споживачів до продукції компанії, що в свою чергу буде зміцнювати її конкурентну позицію.

Розробка і використання інноваційних технологій є невід'ємною частиною роботи корпорації Шиндлер. Можна виділити ряд переваг і позитивних результатів, яких домоглася компанія використовуючи інноваційні технології:

- економічність - сучасні системи споживають менше електроенергії (на30-50%);

- безпека - сучасні технології й інженерні рішення Шиндлер гарантують повну безпеку пасажирів;

- надійність - використання мікропроцесорних технологій у системах керування збільшує надійність ліфтових систем;

- продуктивність - нові системи керування Шиндлер збільшують пропускну систему ліфтів у порівнянні з традиційними.

Завдяки науковим дослідженням і розробкам компанія «Шиндлер» почала випуск ліфтів нової модифікації з найсучаснішими системами управління. Але продукція з реалізованими технічними нововведеннями ще не сертифікована в Україні й українські споживачі не мають можливості її придбати. Отже з метою диференціації продукції пропонованої споживачам українському підрозділу корпорації «Шиндлер» потрібно провести сертифікацію нової лінії обладнання в Україні.

Ще один базовий метод, який може використовувати підприємство для укріплення свого становища на ринку, є реклама та стимулювання збуту.

Рекламні кампанії органічно доповнюють стратегії ціноутворення і диференціацію продукції. Реклама, що є всіма можливими формами публічної платної діяльності, вироблюваної конкретною юридичною особою за уявленням і просуванням на ринку ідей, виробів і послуг, є могутнім маркетинговим засобом нецінової конкуренції. У ній особливо яскраво і повно відображається суперництво між підприємствами в адаптації реально існуючого попиту до вже проведеного товару.

Прийнято вважати, що крім реалізації цієї важливої мети, реклама представляє інформацію, яка допомагає споживачам робити осмислений вибір; вона підтримує засоби масової інформації за рахунок часткового їх фінансування (радіо, телебачення, журнали і газети фінансуються частково за рахунок реклами); стимулює зміну продукту і підтримує конкуренцію; забезпечує повну зайнятість, стимулюючи високі рівні споживчих витрат; сприяє розширенню виробництва і, в результаті, приводить до посилення конкуренції за рахунок ослаблення монопольної влади окремих компаній.[33, с. 243-246]

План реклами, що розробляється, повинен відповідати вибраній базовій стратегії конкуренції. Інакше реклама може не тільки перетворитися на безцільне витрачання засобів, але і в окремих випадках погіршити економічні показники підприємства.[25]

Продукція ТОВ «Шиндлер» спеціалізована та направлена на вузький сегмент споживачів, тому не потребує широкомасштабної реклами. Але підприємство взагалі не використовує рекламні засоби.

Враховуючи специфіку продукції для ТОВ «Шиндлер» актуальним буде використання лише декількох інструментів рекламування в цілях інформування потенційних споживачів, а саме:

ь участь в спеціалізованих виставках та конференціях. Щорічно в Україні проходять міжнародні виставки підйомного устаткування “Lift Expo Ukraine” і “Handlex Ukraine” та ліфтові конференції "Перспективи ринку ліфтів, ескалаторів і канатних доріг в Україні" ;

ь періодичне розміщення реклами в спеціалізованих журналах: "О лифтах и лифтовиках" та "Подъемные сооружения. Специальная техника";

ВИСНОВКИ

Основні висновки та результати, одержані в ході проведеного дослідження, є такими:

1.Теоретична база формування поняття «конкурентна поведінка» підприємства залишається нині слабкою: сам термін «конкурентна поведінка» не має однозначного тлумачення, а склад та послідовність етапів розроблення стратегії конкурентної поведінки фірми, які утворюють процес її формування, різними авторами трактуються нарізно.

2. На базі даних проведеного дослідження було запропоноване наступне визначення. Конкурентна поведінка - це сукупність дій здійснюваних суб'єктом з метою реалізації певної функції, стосовно своїх конкурентів.

3. Конкурентна поведінка фірми на ринку характеризується специфічною комбінацією стратегічних ідей. Існують різні варіанти досягнення успіху в конкурентній боротьбі.

4. Вибір стратегії конкурентної поведінки обумовлюється структурою галузі й позицією самого підприємства в цій галузі. Динаміка ринку є могутнім дестабілізуючим чинником при формуванні стратегії конкурентної поведінки, тому дослідження динаміки ринку є необхідною умовою адаптації конкурентної поведінки до особливостей розвитку ринку.

5.Визначившись зі своєю позицією на ринку, компанії повинні зайняти одну з двох можливих позицій: атакувати лідерів чи других конкурентів, або ж спокійно прийняти роль послідовників.

6. Конкурентна поведінка в різноманітних формах застосовується залежно від обраних методів суперництва. Виділяють дві основні групи методів конкуренції: цінові й нецінові.

7. Кожен суб'єкт господарювання підлягає закону циклічності, а отже, проходить певні стадії свого розвитку, кожна з яких має свої характерні особливості і вимагає корегування стратегії діяльності залежно від ситуації, що склалася на ринку та всередині підприємства.

8. Підприємство ТОВ «Шиндлер» працює в умовах агресивної конкуренції на молодому динамічно зростаючому ринку з досить високою концентрацією конкурентів та низькою ступеню монополізації. Для нього характерний високий рівень спеціалізації, коло клієнтів обмежене, та характерний високий рівень цін.

9.У своїй діяльності фірма максимально залежить від клієнтів і спирається на них. Загальний коефіцієнтом конкурентоспроможності компанії дорівнює -0,32, що за матрицею групового ранжирування конкуруючих фірм відносить підприємство у сектор фірм, що діють у ринковій ніші. Тобто діяльність підприємства сфокусована на ніші, що окреслюється одним географічним сегментом (Україна) та вузьким діапазоном продукції (ліфти та ескалатори).

10.Питома вага ТОВ «Шиндлер» на ринку ліфтового обладнання є незначною - 11%. Концентруючи діяльність в окремому сегменті, підприємство виграє через використання відмінної переваги у вигляді якості на основі компетентності у області будування підйомного устаткування та сервісу.

11.Конкурентами по якості для компанії ТОВ «Шиндлер» є європейські виробники, а українські виробники є ціновими конкурентами.

12.Підприємство поступово підвищує свою конкурентоспроможність за рахунок диференціації продукції і якісного сервісу, але нерозвиненість маркетингового забезпечення.

13.Вибір конкурентної стратегії визначається конкретними конкурентними перевагами фірми. Основні конкурентні переваги ТОВ «Шиндлер» полягають в наступному:

- продукція фірми є більш якісною, а саме виготовлена з високоміцних та легких матеріалів за сучасними технологіями, що знижують енергоємність та фізичний знос обладнання;

- підприємство надає покупцям більш комплексне після продажне обслуговування ніж існуючі конкуренти.

14. В процесі аналізу діяльності ТОВ «Шиндлер» було визначено, що за різними класифікаційними ознаками фірма використовує стратегію ринкового нішера.

15.Оптимізацію стратегії конкурентної поведінки компанія може проводити наступним чином:

- підприємству слід концентрувати увагу на недостатньо хорошій якості, відсутності ряду характеристик і невисоких показниках в експлуатації обладнання цінового конкурента компанії ОTIS, акцентуючи увагу споживачів на якості, широкій функціональності своєї продукції та більш широкому асортиментному ряді пропонованого устаткування, виготовленого за сучасними технологіями, що знижують витрати клієнтів по експлуатації та ремонту товару;

- компанії потрібно працювати на географічній території, де присутність найближчих конкурентів з якості незначна; та спробувати створити нові сегменти;

- доцільно намагатися скоротити терміни постачання продукції та розширювати об'єм технічних консультацій при продажі товарів, якщо споживачам складно зробити вибір із-за великої кількості різних моделей;

- потрібно докладати великі зусилля по збереженню попиту покупців на свою продукцію за рахунок надання спеціальних знижок для тих, хто хоче придбати товар повторно.

16.Для підвищення якості сервісу ТОВ «Шиндлер» потрібно реалізовувати наступні заходи:

- розширювати об'єм технічних консультацій при продажі товарів;

- скорочувати час постачання запасних частин;

- скорочувати час підготовки супровідної документації - технічного паспорту з характеристиками продукції та технічного завдання на проектування шахти ліфту;

- підвищувати швидкість реагування на аварійні виклики.

Використання запропонованих інструментів дасть можливість швидко пристосовуватися до мінливої ситуації в галузі, розширювати коло своїх клієнтів і блокувати дії конкурентів, що в свою чергу буде зміцнювати конкурентну позицію фірми на вітчизняному ринку.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.Книш М. І. Конкурентна стратегія: Навч. Посібник/М.І.Книш. -- СПб., 2000. -- 284с.

2.Балабанова Л.В. Стратегічне управління маркетинговою діяльністю: моногра-фія / Л.В. Балабанова, Ю.М. Логвіна. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2012. - 250 с.

3.Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія/Н.В.Куденко. - К.: КНЕУ, 2002. - 245 с.

4. Томпсон A.A.Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги: Учеб для вузов: Пер с англ. Под ред.. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой/ Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж.. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./Ф.Котлер. - 2-е изд. - М.: Прогресс, 1998.

6. Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект: Учеб. Пос./А.В.Зозулев. - Харьков: Студцентр, 2005. - 328 с.

7..Українська радянська енциклопедія. В 12-ти томах / За ред. М. Бажана. -- 2-ге вид. -- К.: Гол. редакція УРЕ, 1974-1985.

8. Новая философская энциклопедия: в 4 т. / Предс. научно-ред. совета В.С. Степин. - М.: Мысль, 2010.

9. Тлумачний словник російської мови, під ред. Д. Н. Ушакова, т. 1--4, М-код.,1935--40с.

10.Економічний словник-довідник/ За ред. С. В. Мочерного. - Київ: Феміна, 1995. - 368 с.

11.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие/ Д.В. Арутюнова .- Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

12. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент/ Немцов В.Д. ДовганьЛ.С.. - К.:УВПК, 2002. - 559с.

13. Кульнєва Г.М. Особливості монополізму при формуванні конкурентного середовища в економіці України / Г.М. Кульнєва, Т.А. Щербакова // Держава та регіони. - 2001. - №4. - С. 85-88.

14. О`Шонесси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ О`Шонесси ; перевод с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. - СПб. : Питер, 2001. - 864 с., с. 194.

15.Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Интел-Синтез, 2000. - 640 с., с. 196.

16.Башнянин Г.І., Ч.1; Ч.2: Загальна економічна теорія; Спеціальна економічна теорія/ Башнянин Г.І., Лазур П.Ю., Медведєв В.С.. - К.: Ніка-Центр; Ельга, 2002. - 527 с.

17. Бутенко, Наталія. Конкурентні стратегії підприємства в розрізі виробничих ланцюгів / Н. Бутенко. - С.33-40. Режим доступу до статті:

www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/konvaku/2011_2/33_40.pdf

18. Клименко С. М. Управління конкурентоспроможністю підприємства : навч. посібник / С. М. Клименко, Т. В. Омельяненко, Д. О. Барабась та ін. ; М-во освіти і науки України ; ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана». -- К. : КНЕУ, 2008. -- 520 с.

19. Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства : навчальний посібний / І.З. Должанський,Т.О. Загорна. - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с.

20. Хрущ Н.А. Стратегія компанії: формування, вибір та впровадження / Н.А. Хрущ, М.В. Желіховська // Вісник Хмельницького національного університету. Серія «Економічні науки». - 2007. - № 6. -Т. 1. - С. 149-154.

21. ГлушковА.В. Выживание в конкурентной среде./ А.В.Глушков // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2001.- № 2. - С. 35-40.

22. Портер М. Стратегія конкуренції/М.Портер, пер. з англ. А. Олійник, Р. Сільський. - К.: Основи, 1998. - 390 с.

23. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы/В.Л.Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - № 5 С. 62-71.

24.Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. : Навч посібник/В.Г.Герасисмчук.-К.: КНЕУ, 2000.-360с.

25. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/Г.Л.Азоев. -- М: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 235с.

26. Сумець О. М. Стратегія підприємства. Теорія,ситуації, приклади: навч. Посіб/О.М. Сумець. - К.: ВД “Професіонал”, 2005. - 320 с.

27. Котлер Ф. Десять смертних гріхів маркетингу: ознаки і методи вирішення /Ф.Котлер.- пер. з англ. - К.: Вид. дім “Києво-Могилянська академія”, 2006. - 143с.

28. Райс Ел, Маркетингові війни/. Райс Ел, Траут Джек. - K.: Companion

Group, 2006. - 242 с.

29. Адізес І. Управління життєвим циклом компанії. Режим доступу до статті: http://innovations.com.ua/uk/articles/4/22/523 .

30. http://www.schindler.ua/

31. Статут ТОВ “Шиндлер”

32. Герасимова Т.Г. Украинский лифтовый рынок: от «точки невозврата» к стабильному развитию./ Т.Г. Герасимова // Подъемные сооружения. Специальная техника- 2010. - № 8.- С.14-17.

33. СавіноваЮ.М. Нецінові методи підвищення конкурентоспроможності підприємства./Ю.М. Савінова // Актуальні проблеми та перспективи розвитку фінансово-кредитної системи України. - X.: Фінарт, 2002. - 466с.

Размещено на Allbest.ru