Стратегия развития производственного объединения (на примере ОАО "Полифлор")
Сущность и назначение стратегического планирования на предприятии, классификация альтернативных стратегий развития. Комплексный анализ деятельности исследуемого предприятия, мероприятия, направленные на стратегическое развитие данной организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.04.2011 |
| Размер файла | 354,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
? консультации по оформлению интерьера;
? информационные материалы по товарам;
? представление в магазине вариантов использования товаров (образцы интерьеров).
Стратегия развития оптовой торговли
В соответствии с принятой группой «Полифлор» стратегией, основными направлениями развития оптовых продаж являются:
? оптимизация ассортимента с целью увеличения прибыльности операций и оборачиваемости товарных запасов;
? повышение эффективности логистики;
? постановка системы информационного обеспечения;
? повышение качества сервиса.
Маркетинговая стратегия группы компаний «Полифлор» в направлении оптовой торговли находит отражение в лозунге «Отделочные материалы для профессионалов». Таким образом, в качестве наиболее перспективных клиентов на рынке, группа видит профессиональных строителей, осуществляющих закупки не для перепродажи, а для непосредственного использования их в процессе строительства.
В целях оптимизации ассортимента предполагается сокращение его глубины при сохранении существующей номенклатуры товарных групп, т.е. концентрация на товарах, пользующихся устойчивым спросом. На основании проведенных исследований, для повышения общего уровня прибыльности и оборачиваемости запасов на складе, группа планирует увеличить в совокупном обороте долю контрактных материалов (т.е. материалов, на стадии архитектурно-проектных разработок закладывающихся в крупные, общественно значимые проекты - бизнес-центры, больницы, гостиницы, офисы, аэропорты, супермаркеты).
Учитывая, что для развития масштаба операций группа активно развивает продажи в регионах, для повышения эффективности логистики планируется дальнейшая специализация отдела продаж по географическому принципу. С этой же целью группа полностью вводит с 2010 года в эксплуатацию современный складской комплекс, расположенный в районе Колпино. Введение нового производственно-складского комплекса позволило сократить временные, трудовые и материальные затраты на обработку и отправку поступающих на склад грузов, а также построить эффективную информационную систему.
Потребность в стройматериалах неуклонно растет, что в первую очередь связано с тем, что большая часть нового жилья сдается без внутренней отделки. Это позволяет жильцам самим выбирать материал, исходя из его качества и стоимостных характеристик, а рынок стройматериалов в настоящее время предоставляет такую возможность.
Реализация строительно-отделочных материалов в группе компаний «Полифлор» осуществляется по двум направлениям: оптовые и розничные продажи.
Основными направлениями развития розничных продаж являются:
- специализация существующих магазинов. Для того чтобы наиболее полно удовлетворить растущие потребности клиентов, группа компаний «Полифлор» уделяет большее внимание «углублению» ассортимента продукции, представленного в магазинах «Полифлор»
- повышение уровня обслуживания клиентов. Для этого ведется постоянная работа по повышению квалификации персонала. В ходе переосмысления потребностей клиента сотрудники компании перешли от концепции «продажа конкретного товара» к понятию «продажа в интерьере», т.е. конечной целью продавца является не продажа того или иного товара в отдельности, а формирование предпосылок для продажи комплекса товаров и оказания профессиональных оформительных и отделочных услуг для создания интерьера.
Основными направлениями развития оптовых продаж являются:
- оптимизация ассортимента с целью увеличения прибыльности операций и оборачиваемости товарных запасов. Оптимизация осуществляется за счет сокращения глубины ассортимента при сохранении существующей номенклатуры товарных групп, т.е. концентрация на товарах, пользующихся устойчивым спросом. Для повышения общего уровня прибыльности и оборачиваемости запасов на складе, группа увеличивает в совокупном обороте долю контрактных материалов (т.е. материалов, на стадии архитектурно-проектных разработок закладывающихся в крупные, общественно значимые проекты - бизнес-центры, больницы, гостиницы, офисы, аэропорты, супермаркеты).
- оснащение организации современной техникой существенно сокращает все производственные процессы.
- повышение качества сервиса.
Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики.
Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.
После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива - самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.
Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост - интеграция или объединение фирм).
Сокращение - альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации [39, c. 147].
Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.
Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности.
Миссия ОАО «Полифлор» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.
Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.
Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.
3.2 Формирование стратегии повышения конкурентоспособности ОАО «Полифлор»
С учетом всех выявленных направлений существующей стратегии развития торгового предприятия ОАО «Полифлор» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.
Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения.
Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений
С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.
При проработке изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести, что и как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны осуществляться.
Проект повышения конкурентоспособности предприятия ОАО «Полифлор»
Главной целью торгового предприятия в современных условиях является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия [10, c. 139].
Исследования торгового предприятия ОАО «Полифлор» показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный период росла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данный период.
Резервами роста прибыли являются количественно измеримые возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционных доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходов и совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.
Для выявления и использования этих резервов руководству предприятия необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия: вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужные меры.
При планировании руководству торгового предприятия ОАО «Полифлор» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.
При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Полифлор» обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.
Для наиболее полного обеспечения покупателей торгового предприятия «Полифлор» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров.
Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «Полифлор» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям покупателей.
Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и внутреннему виду магазина. Поэтому для повышения спроса на товары ОАО «Полифлор» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого магазина, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.
Еще один способ увеличения прибыли торгового предприятия «Полифлор» - это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.
Стимулирование сбыта также способствует увеличению прибыли и представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или продажи товара.
Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя. Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.
Применительно к продукции стимулирование может осуществляться в течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год, нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6 недель) в момент, когда покупка наиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо самого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной с ним марки).
Постоянным клиентам ОАО «Полифлор» предлагается купон, дающий право на получение скидки с цены товара. Такие купоны должны выдаваться продавцом. Случаи, когда ОАО «Полифлор» должно прибегнуть к данному способу стимулирования: в момент выпуска новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробовать его; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой и необходимо расширить круг его покупателей.
Стимулирование натурой в ТД «Полифлор» может осуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупки товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставления покупателям доказательств покупки).
Для стимулирования персонала ОАО «Полифлор» может воспользоваться следующими инструментами стимулирования:
1. Премии к зарплате или при выполнении годовых показателей могут достигать от ј до одного месячного оклада. Премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана.
2. Премии за достижение особых показателей: каталогизация продукции, перевыполнение показателей в период спада деловой активности - служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.
Для того чтобы ускорить расчетные операции с покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета. Напряженность работы контролеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать. Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1-2 предмета), выделяют «экспресс-кассы».
Для улучшенной и эффективной работы предприятия важно иметь высокий уровень организационной культуры.
С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующую систематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и как следствие, увеличения производительности торговли:
1. определение основных составляющих деятельности для поэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;
2. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговый персонал и анализ сравниваемых ситуаций;
3. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по их очередности;
4. установление необходимых действий для того, чтобы подтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в плане стоимости);
5. классификация клиентов в соответствии с их запросами;
6. построение торговой работы, ясно отражающей суть и диапазон запросов клиентов;
7. организация торговой работы на основе полной загруженности работой и максимального увеличения времени для продаж;
8. улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональным потенциалом;
9. разработка собственных обучающих программ, точно отражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;
10. создание более эффективной мотивационной сферы, соответствующих финансовых и прочих стимулов;
11. регулярный контроль эффективности деятельности сотрудников на фоне заранее установленных критериев;
12. использование новейшей технологии для увеличения производительности.
Основные рекомендации управленческому персоналу торгового предприятия «Полифлор»:
- необходимо больше времени проводить с торговым штатом - назначение точного времени демонстрирует внимание руководства к работе торгового персонала, что может подтолкнуть сотрудников на развитие мастерства и вдохновить на учебу;
- пересмотреть стиль управления (производственную культуру организации) - стиль и культура эффективно влияют на успех торгового менеджмента в целом, поэтому необходимо определить какой стиль управления наиболее подходит данной торговой организации, и осуществить изменения. При этом необходимо помнить, что смена культуры для создания более мотивационного климата является долгосрочным процессом, охватывающим все уровни управления;
- уделять больше времени на разработку и осуществление мер по мотивации - мотивация персонала имеет большое значение в повышении эффективности работы торгового предприятия, поэтому следует постоянно пересматривать систему оплаты, чтобы быть уверенным, что мотивация влияет на поведение торгового персонала;
- сформировать предельно четкие стандарты работы - необходимо в первую очередь установить стандарты качественной работы путем определения основных торговых задач и пожеланий клиентов;
- систематически пересматривать планирование торговли (систему контроля) - хорошее планирование торговли регламентирует каждое направление деятельности, что во многом обуславливает успех торговли;
- совершенствовать методы торговли - творческое использование новых каналов распределений наряду с апробированными уже методами торговли (например, почта, телепродажи) даст возможность совершить переворот в организации торговли, отказаться от высоких цен, существенно расширить круг потребителей и резко повысить рентабельность;
- прием на работу уже подготовленных людей - осторожность в приеме на работу всегда оправдывает себя, если персонал уже набран, то необходимо провести проверку сильных и слабых сторон каждого его члена на предмет способности к обучению и мотивации. Бессмысленно и накладно продолжать сотрудничество с теми служащими, которые не в состоянии достичь установленных стандартов;
- постоянное обучение и инструктирование персонала - обучение и инструктирование являются самыми важными способами мотивирования и профессионального совершенствования торгового персонала. Важно организовать непрерывный процесс обучения, помня при этом, что в основе настоящей учебы лежат три важных принципа: повторение, закрепление, осмысление. Постоянно возникающие пробелы в знаниях, мастерстве или отношениях должны восполняться в ходе текущей работы;
- пересмотреть и улучшить проведение торговых собраний - торговые собрания - это регулярные поводы для мотивации и должны подготавливаться с большой тщательностью. В частности, следует максимально привлекать персонал к планированию (в большей степени, чем к обзору прошлых результатов) и проводить обучение во время торговых собраний.
С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы стратегического управления потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.
Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала компании ОАО «Полифлор» представлена в таблице 14.
Таблица 14 - Органиграмма принятия управленческих решений
|
Этап |
Директор |
Главный бухгалтер |
Заведующий отдела поставок |
Заведующий отдела продаж |
|
|
1. Определение проблемы |
|||||
|
2. Сбор исходной инфор-мации по проблеме (реализации стратегии) |
|||||
|
3. Обработка |
|||||
|
4. Разработка вариантов реализации стратегии |
|||||
|
5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии |
|||||
|
6. Доведение до исполнителя |
|||||
|
7. Контроль и оценка |
Учет эффективности рекламирования позволяет получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы на потенциальных покупателей.
Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:
(1)
где ТД - дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, тыс. руб.;
ТС - среднедневной товарооборот до рекламного периода, тыс. руб.;
П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды, %;
Д - количество дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах.
На основании данных анализа финансового состояния компании ОАО «Полифлор» дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2009 г. составил:
тыс. руб.
В 2009 г. ОАО «Полифлор» использовал только печатную рекламу (реклама в прессе, фирменные буклеты, календари, открытки и т.д.), а в 2010 г. к комплексу рекламы планируется добавить еще и экранную (щиты, плакаты, выставочные стенды и т.д.). Учитывая данные рекламные мероприятия, дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2010 должен составить:
тыс. руб.
Использование дополнительного оборудования и составление ассортиментной политики предприятия в соответствии с потребительским спросом позволит в 2010 г. увеличить розничный товарооборот по сравнению с 2009 г. на 15 - 20%. Более совершенное компьютерное оборудование позволяет установить новейшее программное обеспечение, тем самым уменьшить сложность и ускорить вычисления по бухгалтерскому учёту, по прогнозированию деятельности предприятия на перспективу, улучшить качество и скорость связи через internet, e-mail, и в конечном счёте принимать правильные управленческие решения.
После необходимого оборудования рабочих мест торгового персонала увеличится быстрота и качество обслуживания покупателей. Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания определяется по формуле:
(2)
где ЗО - средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.;
?О - общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание обслуживания (консультации) продавцов, мин.;
?Р - общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание расчета, мин.;
n - число хронометражных замеров.
Средний объем затрат времени в 2009 г. составил 2,6 мин.:
.
Средний объем затрат времени в 2010 г. с учетом внедрения метода продажи товаров со свободным доступом к товарам покупателей, изменения планировки и увеличения торгового оборудования:
Таким образом, в будущем периоде планируется, что средний объем затрат времени составит 1,5 мин.
Абсолютная экономия численности за счет внедрения более совершенного нового оборудования (Эоб) рассчитывается по формуле
, (3)
где Ч - численность работников, необходимая для выполнения плана товарооборота, чел.;
d - удельный вес работников, занятых на внедренном оборудовании, %;
Эч - условная экономия численности работников за счет внедрения более совершенного оборудования;
Т - период действия мероприятия, месяцев.
Таким образом, абсолютная экономия численности торгового персонала составит
Одним из путей оптимизации использования доходов предприятия является снижение издержек обращения. Прежде чем рассматривать резервы их снижения рассчитаем прогнозируемую сумму издержек обращения на 2010 год.
Метод с использованием среднего уровня издержек обращения за ряд предыдущих лет предусматривает расчет по средней арифметической уровня издержек обращения предприятия за предшествующие периоды. Тогда сумма затрат на будущий период будет равна:
, (4)
где Рп - товарооборот будущего периода, тыс. руб.;
Уио - средний уровень издержек обращения, %.
Определим объем издержек обращения с помощью метода среднего уровня издержек обращения, используя данные за 2008-2009 гг. по предприятию «Полифлор». Средний уровень издержек обращения Уио составит:
.
Далее по формуле (2.4) общий объем издержек обращения составит: ИО 2010 = 8466,46 21,63 /100 = 1831,295 тыс. руб.
Для снижения издержек обращения возможны следующие резервы:
1) Ускорить товарооборачиваемость и увеличить объём товарооборота для этого необходимо: устранить целодневные и внутрисменные потери рабочего времени; продлить рабочий день на 1 час, не закрывая магазин на обеденный перерыв; сократить звенность товародвижения; повысить эффективность использования основных и оборотных средств; использовать меры по стимулированию сбыта товаров: использовать средства рекламы, предоставлять возможность наличного и безналичного расчёта, ввести скидки определённым категориям покупателей, повысить качество обслуживания это вызовет снижение постоянных издержек на единицу продукции и снизятся расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.
2) Вести контроль за потреблением энергии и других ресурсов с помощью счётчиков, премировать тех рабочих, за счёт которых издержки уменьшаются.
3) Увеличить производительность труда персонала с помощью соответствующих мер (денежные выплаты, графика работы).
3.3 Мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования компании в условиях кризиса
Перейдем к разработке мероприятий по повышению эффективности стратегического планирования ОАО «Полифлор».
Также в рамках новой стратегии ОАО «Полифлор» предлагается повысить эффективность привлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будет играть создаваемый отдел маркетинга.
1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании ОАО «Полифлор» и ее продукции у клиентов, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Кроме того, компания ОАО «Полифлор» выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес клиента, пока он принимает решение.
Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляется с помощью различных рекламных средств. Особое внимание следует уделить специализированным СМИ, размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных транспортному рынку, продвижению собственного сайта, рассылке коммерческих предложений потенциальным клиентам, их владельцам и менеджерам. Кроме того, большую роль, с учетом специфики рынка, приобретает процесс личной продажи.
Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о продукции ОАО «Полифлор» и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований, проводимых создаваемым отделом маркетинга. Менеджер должен точно представлять, кто является покупателем ОАО «Полифлор» и причин приобретения, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества.
2. Взаимодействие между ОАО «Полифлор» и клиентом. ОАО «Полифлор» осуществляет поставки клиентам. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. ОАО «Полифлор» должно приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.
При этом нужно учесть, что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятия решения о приобретении услуг ОАО «Полифлор» может быть представлено в виде модели К. Гренрооса: осознание потребности; поиск информации; сравнение альтернатив; заинтересованность (принятие обещаний ОАО «Полифлор»); совершение покупки (обращение к ОАО «Полифлор»); реакция на полученный результат от взаимодействия с ОАО «Полифлор»; повторные обращения к ОАО «Полифлор».
Если результат предварительной оценки (в процессе общения с менеджером по продажам ОАО «Полифлор») был положительным, это приводит к процессу сотрудничества с ОАО «Полифлор». Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этом удовлетворен от общения с ОАО «Полифлор» (например, у клиента есть надежные поставщики, с которыми он работает долгое время), однако при этом ОАО «Полифлор» будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости (особенно в условиях кризиса, когда компании нацелены на сокращение издержек).
Приобретая продукцию ОАО «Полифлор» в первый раз, клиенты подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим ОАО «Полифлор» должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.
После приобретения ОАО «Полифлор» клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки - исполнение условий договора, качество обслуживания (общение с менеджерами по продажам, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.), качество и цена, квалификация персонала.
В случае, если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:
- отказ от дальнейшей работы с ОАО «Полифлор»;
- жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредставление информации);
- информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте
- нет действий - ОАО «Полифлор» дается еще один шанс.
Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата - по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации ОАО «Полифлор» необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по продажам, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.
Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от ОАО «Полифлор», поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.
Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.
Таким образом, усилия ОАО «Полифлор» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.
3. Завершение отношений ОАО «Полифлор» с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:
- прекращение взаимоотношений ОАО «Полифлор» с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
- прекращение взаимоотношений ОАО «Полифлор» с клиентом по причине невыгодности работы с клиент
- «смерть» клиента - уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.
Разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию ОАО «Полифлор». Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции и услуг ОАО «Полифлор» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком, кроме того, в условиях кризиса то, что ОАО «Полифлор» - устойчивая компания, является значимым преимуществом.
В рамках реализации данного алгоритма для проведения рекламной кампании по привлечению клиентов и поддержки личной продажи предлагается выделить отделу маркетинга 2250 тыс. руб.
Также предлагается выделить на представительские расходы для налаживания личных связей с клиентами по 50 тыс. руб. в месяц или 600 руб. в год.
Итого затраты на 2010 год: 4175 тыс. руб. Затраты будут отнесены к постоянным затратам (на них в структуре себестоимости приходится 76% - это необходимо для расчета прироста себестоимости: переменные затраты вырастут пропорционально росту выручки, а постоянные затраты - на указанную сумму).
Таблица 15 - Риски реализации новой стратегии компании ОАО «Полифлор»
|
Риски |
Вероятность возникновения |
Оценка влияния |
Действия по снижению |
|
|
Неэффективность новой структуры маркетинга |
0,2 |
7 |
Проработка проекта реорганизации, детальное прописание бизнес-процессов |
|
|
Появление новых конкурентов |
0,5 |
7 |
Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта, формирование долгосрочных взаимоотношений |
|
|
Сырьевые проблемы при наращивании объемов товарооборота при расширении рынка |
0,2 |
9 |
Создание резерва поставщиков |
|
|
Неудовлетворенность клиентов |
0,2 |
9 |
Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, совершенствование процесса взаимодействия |
Таким образом, риски довольно велики, но есть действенные меры по противодействию им.
Применим систему сбалансированных показателей. Сбалансированная система использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ОАО «Полифлор». Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ОАО «Полифлор». Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2. Оценка полезности ОАО «Полифлор» и его продукции с точки зрения клиентов.
Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с ОАО «Полифлор» и определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ОАО «Полифлор» к восприятию инноваций, гибкость. Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Как говорилось выше, новая стратегия ОАО «Полифлор» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ОАО «Полифлор».
Выводы
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость разработка стратегии развития, т. к. именно стратегия выступает важным механизмом обеспечения успешного функционирования компаний на рынке.
Объектом анализа дипломной работы выступало открытое акционерное общество «Полифлор», специализирующееся на оптовой и розничной торговле строительно-отделочными материалами. Фирма осуществляет свою деятельность с 1998 года. Сегодня розничная сеть ОАО «Полифлор» объединяет 9 специализированных магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Успешно работает дочерняя компания в Москве. Оптовая продажа продукции осуществляется практически во все регионы России (Северо-запад, Поволжье, Сибирь, Дальний Восток, Урал, Южные регионы).
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент, можно выделить трех главных конкурентов компании ОАО «Полифлор» - это розничные сети строительных магазинов «Искрасофт» (23,5%), «Лидер ЛКМ» (15%) и «Строитель» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.
Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.
Возможности и направления стратегического развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое ОАО «Полифлор» находится в третьей фазе развития - зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.
Для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияние конкурентных сил невелико. Предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов.
В результате проведённого исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ОАО «Полифлор» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ОАО «Полифлор» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Для осуществления эффективной сбытовой политики и расширения полей влияния ОАО «Полифлор» необходимо создать конкурентные преимущества. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности компании, можно свести к следующим:
- обеспечение экономических и качественных показателей, создающих приоритетность товаров ОАО «Полифлор»;
- выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на предприятии;
- выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товаров (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатная упаковка и т.д.);
- дифференциация товаров предприятия, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества товаров, репутации предприятия и др.;
- воздействие непосредственно на потребителя: проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а само ОАО «Полифлор» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ОАО «Полифлор».
Целью компании конкретно на 2010 год является рост выручки на 20%. Цель установлена с учетом влияния кризиса и усиления активности ОАО «Полифлор» в коммерческом сегменте.
Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия - стратегия дифференциации - согласованна с внешней средой, внутренне сбалансирована, реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ОАО «Полифлор» и результативна.
Список литературы
1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008. - 288 с.
2. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - №2, С. 103 - 107.
3. Аналоуп Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дело, 2008. - 223 с.
5. Асаул А.Н., Денисова И.В., Матвеев Ю.Л., Фролов В.И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития/ Под ред. Д.э.н., проф. Асаула А.Н. СПб.: Международная Академия менеджмента, 2007. - 167 с.
6. Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дашков и К», 2006. - 281 с.
7. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с.
8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 216 с.
9. Беляков Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. - Н. Новгород: Издательство ВВАГС, 2008. - 125 с.
10. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей. Издательство ЭКМОС, 2005. - 416 с.
11. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - 126 с.
12. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск, 2007. - 239 с.
13. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 283 с.
14. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.
15. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 160 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.
17. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2006.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.
19. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 186 с.
20. Голубков Е.П. Маркетинг и его роль в экономике // Маркетинг. - 2004. - №3. - С. 75-76.
21. Готлиб А., Зеленцова Г. Становление маркетинговой ориентации отечественных предприятий // Социологические исследования. - 2007. - №8. - С. 62-65.
22. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Изд-во «Финансы и статитика», 2008. - 321 с.
23. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 315 с.
24. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2007. - 560 с.
25. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Флинта, 2008. - 276 с.
26. Ефремов В.Ф. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 240 с.
27. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое издание, 2008. - 421 с.
28. Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 416 с.
29. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 236 с.
30. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. - 2007. - №9. - С. 46-65.
31. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб.: Изд.-во «Проспект», 2006. - 139 с.
32. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 456 с.
33. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2009. - 287 с.
34. Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 413 с.
35. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2009. - 758 с.
36. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник, / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М: ООО «Проспект».2007.
37. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 766 с.
38. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формика, 2008. - 361 с.
39. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. - 287 с.
40. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 2008. - 704 с.
41. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.
42. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. 7-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 164 с.
43. Попоков В.П., Нвикова Ю.В. Экономика предприятия: Учебное пособие - Спб.: СПбГИЭУ, 2002. - 143 с.
44. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.
45. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. - С. 14-18.
46. Рубцов С.В. Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС, 2008. - №11. - С. 26-28.
47. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 386 с.
48. Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления, 2007. - №5. - С. 11-12.
49. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. - Мн.: Амалфея, 2009. - 192 с.
50. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2008. - 412 с.
51. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2007. - 288 с.
52. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2007. - 328 с.
53. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 9-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2008. - 447 с.
54. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. - М.: Филинь, 2008. - 368 с.
55. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 507 с.
56. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 200 с.
57. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 320 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Роль стратегического планирования в управленческой деятельности, его сущность и назначение. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Миссия, цели и задачи организации. Виды разрабатываемых стратегий. Реализация стратегического плана и его контроль.
курсовая работа [42,8 K], добавлен 18.06.2015Проблемные аспекты и тенденции развития системы стратегического планирования. Предложения по совершенствованию деятельности предприятия путём внедрения стратегий вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО "Аромат-Плюс".
курсовая работа [240,8 K], добавлен 17.12.2014Особенности стратегического развития организации: понятие, классификация и характеристика базовых стратегий. Методы формирования стратегии развития на основе выявления точек роста. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии "Евросеть".
курсовая работа [263,7 K], добавлен 19.04.2010Сущность и содержание стратегического планирования на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Дельта Банк". Оценка стратегического плана. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, расчет их экономической эффективности.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 09.06.2012Сущность стратегического планирования, его значение и принципы, процесс и перспективы совершенствования. Общая характеристика деятельности исследуемого предприятия, анализ его основных экономических показателей, разработка стратегического планирования.
курсовая работа [62,2 K], добавлен 14.09.2015Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012Методология и основные характеристики стратегического планирования. Определение миссии организации и постановка целей ее развития. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Классификация стратегий внутреннего и внешнего роста организации и их оценка.
курсовая работа [50,6 K], добавлен 03.03.2010Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
