Технология HR-анализа решения управленческих задач на примере ООО "Кронар"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Основной проблемой, с которой приходится сталкиваться специалистам в области управления персоналом является трудоемкость процесса управления, а также большое количество задач, которые необходимо оперативно и качественно решать.

Самым значимым и дорогим ресурсом для компании является персонал, потому что правильное и эффективное управление персоналом является залогом процветания компании на рынке труда.

Актуальность выбранной темы обусловлена нехваткой практических методик по проведению HR-анализа решения управленческих задач при наличии достаточно глубокой теоретической базы по изучению человеческих ресурсов. Не смотря на то, что существующие информационные технологии HR-анализа являются эффективными инструментами, специалистам по управлению персоналом необходимо понимать корпоративную стратегию, при которой использование того или иного инструмента принесет наибольшую пользу при заданном уровне затрат.

Теоретическую и методическую основу исследования составляют нормативные материалы, научно-методическая и специальная литература по исследуемой проблематике таких авторов, как Н.А. Волгин, И.Б. Дуракова, В.А. Дятлов, Т.В. Карташова, А.Я. Кибанов, И.А. Кокорев, М.Н. Кулапов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов, В.С. Половинко, Н.Ф. Пушкарев, Г.Г.Руденко, Ф.М. Русинов, В.В.Травин и др.

Цель исследования заключается в выработке оптимальной технологии анализа человеческих ресурсов организации с учетом ее особенностей и современных требований рынка на основе существующих технологий.

Объектом исследования выступает анализ человеческих ресурсов ООО «Кронар».

Предметом исследования являются методы и критерии анализа информации о человеческих ресурсах в процессе решения управленческих задач организации.

Базовая гипотеза исследования заключается, в том, что эффективность деятельности (количественный и качественный результат) организации зависит от соотношения уровня затрат на человеческие ресурсы и показателей результатов труда. Разработка технологии HR-анализа управленческих решений позволит на базе получаемой аналитики принимать обоснованные решения и иметь комплекс мероприятий по устранению проблем в управлении человеческими ресурсами организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследование теоретических основ технологии HR-анализа.

Анализ деятельности ООО «Кронар».

Разработать оптимальную технологию анализа человеческих ресурсов организации в разрезе управленческих задач, конкретизировать ее под имеющиеся задачи и проблемы организации.

1. Теоретические основы технологии HR-анализа

1.1 Подходы к анализу человеческих ресурсов в организации

Не смотря на бурное развитие научно-технического прогресса, в центре производственной системы по-прежнему стоит человек и его трудовые способности. Исследование трудового ресурса различных классификационных групп работников привело к развитию более углубленной оценки не только результатов труда, но их влияние на совокупный экономический эффект организации. Это позволило обеспечить управленческий процесс надежными инструментами принятия решений.

Стоит изучить соотношение терминов «человеческие ресурсы» и «трудовые ресурсы» в научном сообществе.

Исследователи Алиев М.И., Горелов Н.А., Ильина Л.О., Шапошникова О.А. считают, что «под человеческими ресурсами понимается часть всего населения, которая по своим психофизиологическим характеристикам, интеллекту, образованности может работать в настоящее время или в будущем, т.е. должна обладать трудоспособностью, которая может быть востребована в экономике». Кроме того, авторы отмечают, что «человеческие ресурсы - это не только трудовые ресурсы, они могут конкретизироваться и в других категориях - экономически активное и неактивное, занятое и безработное население, рабочая сила, кадры, персонал».

Ученые Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г.,. Бабынина Л.С. считают, что понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы», и оно отражает главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. указывают на то, что человеческие ресурсы в большей степени определяются не численностью, а качественными характеристиками населения, поскольку содержат в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Ученый Корнейчук Б.В. под термином «человеческие ресурсы предприятия» понимает максимальный объем высшей деятельности, который может быть осуществлен наемными работниками данного предприятия.

Использование теории человеческого капитала на корпоративном уровне нашло отражение в концепции «анализ человеческих ресурсов», предложенной Флэмхольцемв Э. начале 1960-х гг. XX в. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. А стоимостная оценка человеческих ресурсов организации и кадровых мероприятий - важная составляющая современной технологии HR- управления. Одним из самых распространенных подходов к измерению стоимости человеческих ресурсов является анализ издержек на персонал. При этом под стоимостью человеческих ресурсов понимается не только стоимость их приобретения, но и ценность их для организации или способность приносить будущую выгоду.

В своих первых работах Флэмхольц Э. выделил три основные задачи HR-анализа (Human Resource - человеческие ресурсы):

? предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

? обеспечить менеджеров методами количественного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

? мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

И так, можно сказать, что HR-анализ - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как комплекс определенных функций, то можно определить возможности HR-анализав рамках отдельных функций.

При отборе персонала HR-анализ позволяет улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, обеспечив системой оценки экономической ценности соискателей, позволит менеджеру по персоналу выбрать того из них, кто сможет принести компании наибольшую пользу.

Благодаря HR-анализу можно упростить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, осуществляя поддержку в составлении бюджета программ обучения сотрудников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в обучение.

При выборе кадровой политики HR-анализ может помочь руководителю оценить преимущества и недостатки набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. Оптимально при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные:

? производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека),

? развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности),

? личное удовлетворение самих работников.

Благодаря HR-анализу можно определить значения этих трех элементов и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Далее методы линейного программирования позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации тесно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных сотрудников уменьшает человеческие активы организации, ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в силу текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

Благодаря HR-анализу можно осуществлять раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения на основе HR-анализа должны использовать точные данные об индивидуальной ценности, выраженные в денежных единицах, так как часто руководство пытается связать заработную плату и личный вклад каждого работника. С помощью HR-анализа можно создать общую систему координат для оценки эффективности всех граней работы с персоналом, оптимизируя, таким образом, стоимость человеческих активов организации. Показателем данной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

1.2 Управленческие цели и задачи HR-анализа в организации

Анализ использования человеческих ресурсов достигает пять основных групп целей:

· административные цели;

· оценку качества управленческой деятельности;

· информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации;

· развитие работников;

· совершенствование процесса управления персоналом.

Таблица 1.1 - Основные цели HR-анализа организации

Исследователи в области экономики труда и управления персоналом	Основные цели HR-анализа организации
М.И. Магура, М.Б. Курбатова	административные цели (повышение / понижение в должности, оплата труда, перевод внутри организации и увольнение); оценка качества управленческой деятельности; обратная связь с работником по вопросам предоставления информации о степени его соответствия требованиям, установленным для данной должности; развитие персонала; совершенствование процесса управления персоналом
А.А. Хачатурян	принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета работников, принятие решений, связанных с установлением соответствия кадрового потенциала организационным целям и задачам (выявление потенциала, развитие и планирование карьеры работников и др.); принятие решений, связанных с оценкой деятельности конкретных работников и отдельных структурных подразделений

Достижение указанных целей достигается посредством анализа деятельности работников, что создает основу для принятия управленческих решений.

Анализ рабочих показателей является для руководства рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

Анализ работы персонала призван выяснить, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь задачи, относящиеся к следующим сферам деятельности:

- планированию деятельности и распределению ресурсов;

- управлению в критических ситуациях;

- работе с документами;

- делегированию;

- мотивации подчиненных;

- обучению подчиненных;

- уровню сотрудничества между руководителями и подчиненными;

- организации взаимодействия с другими подразделениями организации;

- трудовой морали;

- инновациям.

Оценка рабочих показателей является для работника информацией со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело. Такая обратная связь призвана направлять усилия персонала в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к работе, мотивировать к улучшению рабочих показателей. Таким образом, оценка руководителем работы и трудового поведения подчиненного позволяет работнику определить содержание своей профессиональной роли. Особенно это важно для новых сотрудников, так как позволяет лучше усвоить ожидания руководства и устанавливаемые организацией стандарты.

Оценка работы может использоваться как один из способов контроля над работой персонала с целью поддержания установленных стандартов. В ситуации, когда работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может принять следующие шаги:

- реорганизовать трудовой процесс;

- изменить нормы выработки;

- обучить или переобучить работников;

- разработать и внедрить программы, направленные на повышение уровня мотивации и лояльности персонала своей организации;

- перевести работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

- уволить неподходящих работников и набрать новых. Анализ работ дает следующую информацию о работе:

- общая цель - для чего существует данная должность, и какой вклад ожидается от занимающего ее работника;

- анализ и описание работ и ролей;

- содержание - характер и сфера работы, выполняемые задачи, операции и обязанности, т.е. процессы преобразования инвестиций в продукты;

- подотчетность - результаты или продукты, за которые работник на этой должности отвечает;

- критерии выполнения - критерии, методы или показатели, которые дают возможность оценить выполненную работу;

- ответственность - ответственность работника, занимающего должность, в соответствии с масштабом и вложениями в работу; объем полномочий при принятии решений; сложность, масштаб, разнообразие решаемых задач; количество и стоимость ресурсов, находящихся под его управлением; тип и уровень межличностных отношений;

- организационные факторы - подчинение работника, занимающего данную должность, т.е. кому он подчиняется непосредственно или функционально; кто прямо или косвенно подчиняется данному работнику; в какой степени он вовлечен в групповую работу;

- мотивационные факторы - конкретные особенности работы, которые могут мотивировать или демотивировать работника;

- факторы развития - повышение в должности и карьерные перспективы, возможность приобрести новые навыки или специальные знания;

- факторы среды - условия труда, охрана труда и техника безопасности, работа в ночное или вечернее время, подвижность и эргономические факторы, связанные с дизайном и использованием оборудования или рабочих мест.

Анализ профессиональной деятельности осуществляется для достижения следующих целей:

Оптимизация функционирования организации:

- нормирование;

- аттестация;

- оценка труда;

- регламентация, должностная инструкция;

- проектирование деятельности, изменение организационной структуры.

Профессиональный отбор (критерии отбора, процедуры отбора).

Анализ профессиональной деятельности проводится посредством следующих методов:

Профессиографическое интервью, которое проводится с целью изучения особенностей выполнения работником профессиональной деятельности.

Метод отдельных заданий, который направлен на выявление отдельных навыков и умений, необходимых для выполнения трудовых обязанностей.

Профессиографические опросники, которые позволяют выявить личностные или/и профессиональные качества работника.

К критериям отбора персонала относят:

- критерии деятельности;

- критерии качества;

- социально-демографические критерии (пол, возраст, состояние здоровья, образование);

- психологические критерии (психологические профессионально важные качества).

Критерии отбора могут быть сформированы по результатам экспертного опроса или методов анализа деятельности.

Профессиографическое интервью наиболее часто используется при профессиональном отборе и расстановке кадров в российских организациях.

Профессиографическое интервью проводится с целью:

- получение информации, связанной с изучаемой профессиональной деятельностью;

-осмысления сотрудником (экспертом) собственной профессиональной деятельности, что способствует повышению эффективности труда;

- информирования персонала компании и задачах, стоящих перед службой управления персоналом (соответственно тем самым создается имидж этого подразделения организации).

Интервью состоит из знакомства (установление контакта) и сбора информации. От умения интервьюера создать дружескую, неформальную атмосферу зависит уровень открытости работника и полнота получаемой информации о профессии.

Описание должности включает следующие составляющие:

- наименование и статус организации;

- структура организации;

- цели и задачи организации;

- основные виды деятельности организации;

- определение должности;

- служебные взаимоотношения (с представителями каких служб и подразделений);

- профессиональные важные качества;

- основные обязанности и ответственность;

- содержание работы;

- требуемые результаты служебной деятельности;

- условия работы (физические нагрузки, режимы труда и отдыха, зарплата, льготы и др.);

- необходимое для эффективной работы образование;

- социально-демографические характеристики эффективности работника.

Ролевой анализ - это продолжение анализа работ, обычно он проводится с помощью интервью, возможно, дополненным одним из методов анализа компетенций. Ролевой анализ выявляет основные сферы ответственности (сферы ключевых результатов) и определяет компетенции, которые необходимы работникам, и которые они играют, выполняя свою работу. Особое внимание обращают на то, как они работают с другими людьми, как они вписываются в организационную структуру, насколько независимых действий от них ожидают, и как они устанавливают свои приоритеты.

Анализ навыков выявляет навыки, необходимые для достижения принятых стандартов выполнения работы. В основном, он применяется в отношении технических, ремесленных, физических и канцелярских работ, чтобы обеспечить основу разработки программ обучения и повышения квалификации.

При использовании любых методов оценки, независимо от того, насколько хорошо определены критерии, применяемые при анализе работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия:

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть сотрудников оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из сотрудников лучше, а кто-то хуже).

Ошибка снисходительности - большинство сотрудников оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство сотрудников получает низкие оценки. Это способно негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, проводящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Более высокого качества анализа работы персонала можно добиться, если не только понимать истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.

1.3 Направления технологии HR-анализа

В рамках оценки ресурсного потенциала организации можно выделить основные направления анализа человеческих ресурсов:

- анализ количественных и качественных показателей обеспеченности организации персоналом (анализ численности персонала по стажу работы, по возрасту, по уровню образования, анализ квалификационного уровня персонала, анализ потребности и наличия персонала по категориям и профессиям, анализ структуры персонала);

- анализ движения персонала (расчет и анализ коэффициентов оборота по приему, выбытию, текучести персонала, постоянства);

- анализ использования рабочего времени персонала(расчет и анализ фондов рабочего времени);

- анализ производительности труда и трудоемкости (расчет и анализ показателей производительности труда и трудоемкости);

- анализ оплаты труда (анализ фонда заработной платы, расчет и анализ показателей зарплатоемкости, зарплатоотдачи, рентабельности заработной платы).

Анализ использования рабочего времени является важным направлением в оценке управления человеческими ресурсами. Возможно выявление скрытых хозяйственных резервов, что в свою очередь позволит наиболее рационально и эффективно использовать рабочее время персонала, и будет способствовать увеличению производительности. В конечном итоге это положительно может сказаться в целом на результатах деятельности организации.

Полнота и рациональность использования человеческих ресурсов характеризуется количеством отработанных дней и часов одним работником за определенный период времени и зависит от степени использования рабочего времени. В результате анализа фонда рабочего времени определяется фактически отработанное время и его потери.

Детальный анализ позволяет выявить резервы рабочего времени и разработать необходимые мероприятия по оптимальному и эффективному их использованию.

Следующим направлением исследования человеческих ресурсов организации является анализ производительности труда и трудоемкости. Производительность труда характеризует интенсивность использования персонала.

Для более детального анализа производительности труда и поиска резервов ее повышения необходимо определять влияние на нее каждого фактора с помощью детерминированного факторного анализа.

В ходе анализа можно выявить слабые места в использовании человеческих ресурсов, в результате чего, предварительно выяснив причины нерационального их использования, необходимо разработать мероприятия по устранению «узких мест». Анализ производительности труда необходимо осуществлять в динамике в сравнении с плановыми и с нормативными показателями, с показателями за прошлые периоды времени.

Трудоемкость также является показателем оценки производительности труда, и ее снижение будет способствовать повышению выработки и эффективности использованию человеческих ресурсов.

Трудоемкость - показатель отражающий затраты труда на выполнение работ или создание продукции, измеряющийся в человеко-днях, затраченных на единицу работ или единицу готовой продукции.

Анализ оплаты труда также является основой для анализа человеческих ресурсов. Ее можно охарактеризовать как выраженный в стоимостном выражении труд работника, затраченный им на изготовление продукции, выполнение работ.

Общая заработная плата всего персонала организации представляет собой показатель фонда заработной платы.

Можно проследить прямую взаимосвязь между рабочим временем персонала и заработной платой, поскольку от количества отработанного времени работника зависит и его заработная плата.

Как известно, фонд оплаты труда представляет собой весомую долю расходов в общей величине расходов предприятия, от грамотной организации оплаты труда будут зависеть и результаты деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать тот факт, что заработная плата является стимулирующим фактором для работника и может способствовать повышению производительности труда и сокращению текучести персонала. В этой связи, анализ оплаты труда в рамках исследования человеческих ресурсов предполагает оптимизацию оплаты труда.

Для целей оценки ресурсного потенциала организации при анализе оплаты труда следует выделить показатели:

- зарплатоемкость, при расчете которой в числителе следует учитывать величину годовой заработной платы персонала, а в знаменателе выручку от продажи товаров, продукции, работ, услуг;

- зарплатоотдача является обратным показателем зарплатоемкости, в связи с чем, и рассчитывается отношением выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг к годовой заработной плате персонала;

- рентабельность заработной платы следует определять отношением прибыли от продаж к годовой заработной плате персонала.

Содержание аналитической деятельности:

- оценка эффективности привлечения трудовых ресурсов;

- оценка эффективности методов отбора работников;

- оценка эффективности процесса адаптации работников;

- определение потребности в оценке работников;

- анализ используемых методов оценки работников.

Показатели оценки.

Показатели эффективности привлечения трудовых ресурсов: количество кандидатов, привлеченных с помощью каждого источника привлечения, к общему числу привлеченных; доля работников, прошедших испытательный срок и принятых на работу из числа привлеченных с помощью каждого источника; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; срок привлечения кандидатов при помощи каждого источника; издержки на привлечение трудовых ресурсов с помощью каждого источника.

Показатели качества отбора трудовых ресурсов: уровень текучести среди новых сотрудников; доля работников, не прошедших испытательный срок; качество закрытия вакансии.

Объективные показатели эффективности адаптации работников: показатели выработки; соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места; выход на средний уровень брака по вине работника; степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в коллективе; характер взаимоотношений с коллегами, администрацией.

Субъективные показатели эффективности адаптации работников: собственная оценка работником самочувствия, условий и тяжести труда; собственное отношение работника к профессии и квалификации; уровень удовлетворенности сотрудника новой для него производственной средой и ее наиболее важными компонентами; собственная оценка отношений с руководством, с коллективом.

Показатели потребности в оценке человеческих ресурсов: дата проведения последнего оценочного мероприятия; размер и возраст компании.

Показатели эффективности используемых методов оценки работников: отношение сотрудников к принятой системе оценки; оценка личностных качеств работника в отрыве от его должностных обязанностей.

Обучение и развитие работников.

Мотивация и стимулирование работников.

- анализ состояния системы обучения работников;

- анализ программ развития работников;

- оценка уровня, формирования кадрового резерва (КР) (при наличии кадрового резерва);

- анализ структуры дохода работника;

- оценка соответствия уровню оплаты труда по региону;

- оценка соответствия уровню оплаты труда основных конкурентов;

- оценка удовлетворенности сотрудников системой мотивации;

- анализ социальной защищенности

Наибольшие сложности при анализе человеческих ресурсов организации могут возникнуть при оценке их качественных характеристик, определяющих уровень профессионализма, квалификационную пригодность, способность персонала к выработке и реализации идей, позволяющих повысить эффективность функционирования организации.

Для более полного анализа человеческих ресурсов и оценки их качественных характеристик, целесообразно использовать эвристические методы экономического анализа, основанные на опыте, интуиции и логическом мышлении специалистов.

Разно направленный анализ человеческих ресурсов, основанный на индивидуальных особенностях деятельности организации, формируется внутри корпоративная технология HR-анализа решения управленческих задач.

В ходе исследования теоретической базы по управлению человеческими ресурсами были изучены основные подходы к HR-анализу, выявлены главные преимущества его использования для решения управленческих задач.

Исследование направлений HR-анализа позволяет определить наиболее значимые из них для каждой конкретной организации в соответствии с особенностями внутренней среды и внешними условиями.

2. Характеристика и анализ деятельности организации на примере ООО «Кронар»

2.1 Характеристика основных показателей деятельности ООО «Кронар»

Практической базой для исследования анализа управления человеческими ресурсами выбрано ООО «Кронар», которое является юридическим лицом торговой марки «Ситилинк» - розничной сети по продаже цифровой и бытовой техники.

Компания «Ситилинк» была организована в 2008 году в качестве интернет - магазина, на 2016 год имеет в общей сложности 27 полноформатных магазинов и 310 пунктов выдачи заказов по России, в компании работает около 500 человек.

В качестве основных источников информации для анализа человеческих ресурсов были выбраны: договоры; анкеты при поиске и отборе персонала; результаты аттестации персонала; статистическая отчетность по труду; табель по учету рабочего времени; данные по расчету заработной платы; данные о доплатах, надбавках, премиях; сведения о выполнении работ и др.

Базовым документом, определяющим работу отдела по работе с персоналом, является штатное расписание организации.

Фонд оплаты труда формируется на финансовый год, корректируется каждый квартал в зависимости от ситуации на рынке, содержит расчет по окладной части, бонусной части, переработки по часам.

Расчет дохода сотрудников происходит на основе окладной части, к которой прибавляется мотивационная составляющая - процент от выполнения плана или превышения его.

Расходы на подбор персонала определяются оплатой труда специалистов по подбору персонала и оплатой интернет - площадок (hh.ru, superjob.ru) для размещения вакансий и составляет около 150 тыс. рублей в месяц.

В компании разработана модель компетенций, которая содержит информацию об обязательных знаниях, умениях и навыках сотрудников, занимающих определенные должности по основным функциональным направлениям деятельности. Каждый сотрудник ознакомлен с данным документом и обязуется соответствовать заданным компетенциям.

Для персонала в компании проводится регулярная аттестация, представляющая собой тестирование из 130 вопросов, разделенных на основные квалификационные направления, отражающие компетенции сотрудника.

Таблица 2.1 - Профессиональные компетенции сотрудников склада

Описание	Знания	Умения	Навыки
Прием / передача товара (поставщик)	Знает правила и условия приема автомобиля поставщика под выгрузку	Умеет осмотреть автомобиль, проверить и заполнить сопроводительную и претензионную документацию в присутствии представителя перевозчика	Осматривает автомобиль, проверяет и заполняет сопроводительную и претензионную документацию в присутствии представителя перевозчика
	Знает правила выгрузки товара из автомобиля поставщика	Умеет разделить места на типы, определить принадлежность мест к заказам по маркировке, просчитать места	Разделяет места на типы, определяет принадлежность мест к заказам по маркировке, просчитывает места
	Знает правила отгрузки возвратного товара поставщику	Умеет различать типы возвратов, соблюдать условия передачи и оформления	Различает типы возвратов, соблюдает условия передачи и оформления
	Знает правила претензионной работы с поставщиком	Умеет выставлять претензии на интернет портал, использовать почтовый ресурс для передачи сопроводительной информации, сбора и предоставления доказательных материалов	Выставляет претензии на интернет портал, использует почтовый ресурс для передачи сопроводительной информации, сбора и предоставления доказательных материалов
	Знает правила работы с внутренней документацией по приему товара	Умеет проводить поэтапный прием товара с определением принадлежности товара к заказанному, соблюдать правила оформления выявленных несоответствий, передавать информацию о выявленных несоответствиях	Проводит поэтапный прием товара, определяет принадлежность товара к заказанному, соблюдает правила оформления выявленных несоответствий, передает информацию о выявленных несоответствиях
Погрузо-разгрузочные работы	Знает правила работы со складским оборудованием (рокла, электроштабелёр, стремянка, паллет, сканер ШК)	Умеет работать со складским оборудованием (рокла, электроштабелёр, стремянка, паллет, сканер ШК)	Работает со складским оборудованием (рокла, электроштабелёр, стремянка, паллет, сканер ШК)
	Знает правила транспортировки товара на складе	Умеет перемещать товар внутри склада	Перемещает товара внутри склада согласно правилам транспортировки
Подбор товара	Знает регламент подбора товара	Умение выгружать задание на подбор и подбирать товар	Осуществляет подбор товара по регламенту
	Знает адресную систему хранения	Умеет найти товар по адресу хранения	Находит товар по адресу хранения
	Знает правила маркировки товара	Умеет найти товар в соответствии с маркировкой	Находит товар в соответствии с маркировкой
	Знает данные в товарной накладной	Умеет собирать и комплектовать товар	Собирает и комплектует товар
	Знает критерии повреждённой упаковки	Умеет оценить повреждения упаковки	Выбирает товар с неповрежденной упаковкой, о товаре с повреждениями упаковки сообщает старшему кладовщику
	Знает нормативы по сбору и комплектованию заказов	Умеет комплектовать заказ	Комплектует товар в соответствии с нормативам
	Знает регламенты выдачи товара клиенту	Умеет выдавать товар клиенту по регламенту	Выдает товар клиенту по регламенту
	Знает регламент размещения товара	Умеет размещать товар на складе	Размещает товар на складе по регламенту
	Знает регламент приёмки и передачи товара смежным подразделениям	Умеет принимать/передавать товар смежным подразделениям	Работает со смежными подразделениями по приему-передаче товара по регламенту
	Знает регламент проведения инвентаризации	Умеет проводить инвентаризацию	Проводит инвентаризацию по регламенту
	Знает регламент работы с претензиями по качеству товара	Умеет работать с претензиями по качеству товара по регламенту	Работает с претензиями по качеству товара по регламенту

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Кронар»

В настоящее время в ООО «Кронар» HR-анализ осуществляется по требованию руководящего звена без специализированного программного обеспечения, на основе выгрузки информации из базы данных и обработки ее в Excel.

Таблица 2.2 - Структура кадров ООО «Кронар» по возрасту, уровню образования и стажу работы за 2014 - 2015 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.
	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	482	100	506	100
В т.ч. в возрасте: 20-30	312	65	333	66
30-40	111	23	120	24
40-50	56	11	50	9
50-60	3	1	3	1
Имеют: высшее образование	213	44	217	43
среднее спец. образование	204	42	205	41
Имеют стаж: 1-5 лет	289	60	293	58
5-10 лет	124	26	132	26
10-20 лет	10	2	28	5
свыше 20 лет	59	12	53	11
Мужчины	297	62	317	63
Женщины	185	38	189	37

Главной задачей для компании в условии экономической нестабильности сохранять стабильный коллектив, т.к. это позволяет сохранять инвестиции в имеющиеся кадры и экономить на привлечении новых сотрудников.

Анализ движения кадров в ООО «Кронар» показал, что в компании наблюдается высокий уровень текучести персонала исполнительной службы, в основном на позициях кладовщиков и водителей. По итогам 2015 года уровень текучести сотрудников исполнительной службы составил 67%, в то время как уровень текучести коммерческой службы всего 5%. Не смотря на низкий уровень образования данных кадров, они являются ключевыми звеньями в обеспечении качества сборки заказов и скорости и их доставки до клиентов. Учитывая, что количество штатных единиц данных должностей наибольшее среди общего количества персонала, компании следует обратить внимание на принятие мер по удержанию этих сотрудников.

Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и снизить мотивацию тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности. Очевидно, что при увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение.

При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников.

Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников для того, чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:

- более высокая оплата;

- лучшие перспективы (карьерный рост);

- большая надежность;

- большие возможности развивать свои навыки;

- лучшие условия работы;

- плохие отношения с руководителем группы;

- плохие отношения с коллегами;

- запугивание или сексуальное преследование;

- личные: беременность, болезнь, переезд в другой город и т.д.

Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти убеждения оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные претензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма37.

Следствием высокой текучести кадров является дополнительные затраты, связанные с низкой квалификацией и скоростью работы вновь набираемых сотрудников.

Таблица 2.3 - Анализ переработок кладовщиков за 2015 г. в ООО «Кронар»

Период	Средняя выработка на 1 кладовщика, часов в месяц	Превышение нормативной выработки, часов в месяц
1 кв. 2015 г.	210	45
2 кв. 2015 г.	195	30
3 кв. 2015 г.	189	24
4 кв. 2015 г.	230	65

При нормативном фонде рабочего времени для сотрудника в 165 рабочих часов в месяц в течение 2015 года наблюдается ежемесячное превышение в среднем на 40 часов ежемесячно. При средней заработной плате кладовщика в 30 тысяч рублей, дополнительные расходы компании на переработки составляют примерно 480 тысяч рублей в месяц или 575 млн. рублей за год.

Проблема переработок усугубляется тем, что количество часов переработок по статье 99 Трудового Кодекса РФ не может превышать 10 часов в месяц (или 120 часов в год и 4 часа за два дня подряд). Поэтому при достижении данного ограничения, работник не может выйти на работу, что приводит к нехватке количества сотрудников для выполнения плана по отгрузке. Следствием этого является задержки в доставке заказов, негативно сказывающиеся на имидже организации.

Уровень текучести кадров является ценным средством оценки эффективности политики и практики HR в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранения.

Практической базой для исследования показателей деятельности по управлению персоналом стало ООО «Кронар». Анализ основных документов компании выявил необходимость обратить внимание на высокий уровень текучести кадров в исполнительной службе. Высокая текучесть является причиной возникновения дополнительных издержек организации, что требует разработки наиболее подходящей данной организации технологии HR-анализа - комплекса критериев, на основе которых решаются управленческие задачи.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию технологии HR-Анализа решения управленческих задач в ООО «Кронар»

3.1 Практический опыт использования технологии HR-анализа в российских и зарубежных организациях

Основная часть компаний тратят 30-60% своего дохода на фонд заработной платы. Эти расходы распределяются на зарплату, льготы, обучение, рабочее пространство, командировки и т.п. Если компания хочет повысить прибыльность, уровень обслуживания клиентов, доходов или качество продукта, то им следует внимательно проанализировать самые большие расходы.

HR-аналитика компании - предмет инвестиций. Финансы, маркетинг, обслуживание клиентов и техническая поддержка десятилетиями внедряла аналитические решения в практику, тогда как HR только начинает двигаться в этом направлении. Исследования показывают интересные факты: в 90% крупных компаний есть возможность строить прогнозные модели в финансах, маркетинге и т.д., но только 4 % могут позволить себе делать это в HR. Поэтому проблема не только в отсутствии необходимых специалистов, сколько в отсутствии традиций, инвестиций, данных плохого качества, неготовности HR-систем.

Теперь специалисты по HR понимают необходимость аналогичного процесса в HR-функции. Информационные источники сегодня обучают тому, какой стратегической информацией компании обладают: характеристики работников, показатели деятельности, обучения и развития, оценки персонала. Эти данные вместе с данными, получаемыми в режиме реального времени, дают компании возможность принимать решения - кого принимать на работу, как улучшить показатели продаж, как увеличить удовлетворенность клиента, как снизить расходы на персонал и многое другое. Сегодня HR-системы должны быть не просто системами по анализу данных, но системами по принятию решений на основе данных.

Каждая организация начинает работать с большим объемом данных со своего уровня. Известны, по меньшей мере, четыре модели развития HR- аналитики в компаниях, каждая из которых подробно описывает этапы работы с большим объемом данных в организации. На волне интереса к аналитике в HR консультанты BersinbyDeloitte, McKinsey, TrendwiseAnalytics выпустили отчеты, отражающие уровни развития и основные подходы к HR- аналитике в компаниях.

В конце 2012 года консультанты BersinbyDeloitte опубликовали большой отчет, посвященный HR-аналитике. Из него следовало, что наиболее популярные объекты для измерений в сфере управления персоналом в американских компаниях - вовлеченность персонала (63%), эффективность сотрудников (52%) и текучесть персонала (48%).

Несмотря на интерес к работе с большим объемом данных, тем не менее, готовность к работе с большими массивами данных в организации есть не во всех HR-департаментах. По данным BersinbyDeloitte, в 2013 году только 6% департаментов по управлению персоналом в США оценивали свой уровень готовности к работе с HR-аналитикой как «превосходный». Изучив поведение компаний, которые занимаются HR-аналитикой, в BersinbyDeloitte сделали три основных вывода: HR-службы перегружены данными, качественная аналитика требует подготовительной работы, а для обработки собираемой статистики порой достаточно и Excel.

Предлагаемая BersinbyDeloitte модель, отражающая зрелость функции HR-аналитики в различных компаниях, состоит из четырех уровней.

На нижнем уровне (Уровень 1, Реактивные отчеты) сбор сведений о качестве процессов в компании - создаваемые по запросам руководителей отчеты. В компании работают над глоссарием, изучают источники статистики и создают аналитические справки по требованию.

На следующем уровне (Уровень 2, Проактивный HR) отчеты с использованием данных о персонале компании усложняются. Отчеты о процессах, связанных с управлением персоналом в компании, становятся глубже. Они используются для принятия решений и бенчмаркинга, поэтому содержат больше сравнительных данных.

На третьем этапе (Уровень 3, Стратегический анализ) качество отчетов снова меняется: моделирование, сегментирование и оценка эффективности выступают на первый план.

На высшем уровне (Уровень 4, Предиктивная аналитика) предполагает создание предиктивных моделей, описание возможных сценариев развития событий, анализ и снижение рисков, а также интеграцию HR-аналитики со стратегическим планированием в компании. В отчетах могут содержаться такие сведения, как информация о наиболее критичных для компании вакансиях, необходимых, но отсутствующих навыках. Планирование ведется с учетом ситуации в компании и экономических условий, а вероятные риски, связанные с персоналом, настоящие и потенциальные, формулируются предельно точно.

Около 56% организаций, опрошенных BersinbyDeloitte, все еще составляют отчеты по требованию, то есть находятся на первом уровне. И перешагнуть через несколько уровней, похоже, не удастся. Консультанты утверждают, что для того, чтобы построить устойчивую и надежную схему работы с HR-аналитикой в компании, организации необходимо последовательно пройти все обозначенные уровни. На то, чтобы преодолеть первые три уровня, в среднем требуется 3-5 лет.

Неважно, какие термины организации используют: HR-аналитика, аналитическая отчетность в управлении персоналом или кадровые отчеты. Самое главное, что команда, которая уже ведет работу с большими объемами данных в компании, вероятно, закладывает основу для нового этапа работы с HR-аналитикой. Часто первые шаги в этом направлении делают вовсе не сами аналитики, а IT-специалисты и специалисты по базам данных. Аналитическая работа требует дополнительных навыков и инструментов.

Далеко не все российские компании готовы выполнить минимальные для работы с аналитикой требования. До комплексного анализа HR-данных многим российским компаниям еще далеко - уровень автоматизации HR- функции в компаниях крайне низкий. Компании используют те или иные HR- системы для автоматизации учета кадров и расчета заработной платы. В некоторых компаниях есть базы для сбора данных по обучению и развитию сотрудников, системы дистанционного образования, реже базы для тестирования и рекрутинга, но это все работает отдельно и не дает возможности для комплексного анализа эффективности работы с персоналом.

Перейти на следующий, третий уровень - Стратегический анализ - обычно удается лишь около 10% организаций. И всего 4% компаний используют в работе с персоналом предиктивную аналитику, согласно данным BersinbyDeloitte. Несмотря на разную готовность компаний к работе с аналитикой, консультанты в BersinbyDeloitte убеждены, что извлечь пользу из анализа данных о персонале способна каждая компания.

Популярная схема, описывающая подходы к HR-аналитике, была предложена и McKinsey. Консультанты напоминают, что между финансовыми успехами организации и качеством управления персоналом в компании есть прямая связь, и рекомендуют выстраивать HR-практики, ориентируясь в первую очередь на бизнес цели компании. Глобальное исследование McKinsey обнаружило, что в компаниях с наиболее успешными практиками управления персоналом наиболее высокий размер выручки на одного сотрудника. По сравнению с аутсайдерами списка этот показатель в успешных компаниях выше почти на 30%.

Специалисты компании McKinsey предлагают выстраивать работу с большим объемом данных поэтапно. В модели, предлагаемой McKinsey, четыре ступени:

- сфокусировать работу с персоналом на бизнес приоритетах,

- начать с того, что есть сейчас,

- постараться отойти от традиционных решений,

- закрепить достижения.

Большинство HR-команд обозначают свои задачи, организуют и измеряют фронт работ, традиционно ориентируясь на классический цикл работы сотрудника, - подбор и найм, адаптация, оценка, тренинги и развитие. С точки зрения HR-аналитики, тем не менее, было бы гораздо эффективнее, если бы руководитель отдела персонала видел задачи функции глазами топ-менеджеров. Увидеть «слабые места» управления персоналом на стратегическом уровне без партнерства с руководителями подразделений и топ-менеджерами компании непросто.

Схема, предлагаемая специалистами из «Малакут - HR исследования и решения», - единственная российская модель в обозреваемом пространстве. Здесь есть моменты, общие с моделью, предложенной BersinbyDeloitte, однако модель уровней зрелости системы измерений в HR, предлагаемая «Малакут», составлялась с учетом российских реалий. Модель включает четыре ключевых этапа: учет, анализ динамики, ищущую аналитику и моделирование.

Сегодня оценить долю российских компаний, которые находятся на начальном этапе развития HR-аналитики, можно лишь приблизительно, но, безусловно, в будущем можно увидеть статистику и по российскому рынку.

На волне интереса к работе с большим объемом данных компания Trendwise Analytics также выпустила свой продукт, посвященный HR- аналитике. Модель напоминает концепции McKinsey&Company и Bersinby Deloitte одновременно, но это даже и хорошо: похоже, что разночтений в этом вопросе нет. Консультанты Trendwise описывают три уровня развития HR-аналитики.

На первом уровне - описательный анализ - специалисты управления по работе с персоналом отслеживают ключевые тренды, связанные с персоналом в компании. Подобные отчеты могут составляться ежемесячно, ежеквартально и раз в полгода. В центре подобных аналитических справок - частота измеряемых событий, средние значения и процентные соотношения.

Второй уровень - операционные метрики, извлечение которых помогает отслеживать эффективность HR-функций. В подобных документах фигурируют средние значения, распределения вероятностей, пределы допустимых отклонений, процентные отношения, коэффициенты и т.д.

На третьем уровне - предиктивный анализ - в фокусе учет изменений в компании. Планирование текучести персонала, управление производительностью труда и компенсациями, прогнозы по результатам опросов персонала, новые стратегии найма - все это может стать частью подобных отчетов. Среди возможных инструментов - SAS-BASE, SAS Enterprise Miner и Excel. Используемые техники: регрессионный анализ, анализ временных рядов, кластерный анализ, автоматическое выявление зависимостей по критерию хи-квадрат и т.д.

В российской практике известные модели развития HR-аналитики стоило бы адаптировать. Например, модель HR-аналитики Bersin в наших условиях применима и полезна, однако ей не хватает нулевого уровня, на котором, к сожалению, находится достаточно большая часть компаний в России. На первом уровне у нас зачастую то, что Bersin считает обязательным условием, а именно: сбор всех данных в одной информационной системе. Состояние HR-аналитики в компаниях в значительной степени определяется особенностями организационной структуры. Процесс тормозится тем, что в компаниях используется функциональная структура HR-подразделения, а внутренние политики и практики слабо интегрированы. Поэтому если, например, отдел по компенсациям и льготам уже готов предоставить руководству проактивную аналитику - второй уровень по Bersin, - то отдел обучения и развития может находиться на первом или даже нулевом уровне».

Работа с HR-аналитикой это возможность для HR-функции подчеркнуть свою значимость, которую часто недооценивают. Однако интерес к HR-аналитике растет, и все больше компаний ожидают от HR- подразделений не только исчерпывающих сведений о персонале в компании, но и точных прогнозов, основанных на HR-аналитике.