Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки и аттестации руководящих кадров организации "Школа "Бакалавр"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы оценки и аттестации кадров

1.1 Роль и значение процедуры оценки и аттестации кадров организации

1.2 Особенности организации и проведения оценки и аттестации руководящих кадров

1.3 Оценка эффективности процедуры аттестации руководящих кадров

Глава 2. Анализ эффективности системы оценки и аттестации

2.1 Общая характеристика ЧОУ "Школа "Бакалавр"

2.2 Анализ системы управления персоналом

2.3 Особенности процедуры оценки и аттестации руководящих кадров ЧОУ "Школа "Бакалавр"

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процедуры оценки и аттестации руководящих кадров организации

3.1 Рекомендации по оценке руководящих кадров

3.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации кадров

3.3 Оценка эффективности рекомендаций

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Актуальность проблемы совершенствования системы аттестации педагогических и руководящих кадров обусловлена, с одной стороны, необходимостью повышения качества подготовки выпускников общеобразовательных школ в условиях глобализации и интеграции национальных экономик, с другой - потребностью обеспечения инновационных процессов в общеобразовательных учреждениях в условиях создания единого образовательного пространства. Это, в свою очередь, актуализирует вопросы обеспечения качества результатов деятельности педагогических и руководящих работников общеобразовательных учреждений, что требует разработки соответствующего организационно-экономического механизма.

Необходимость разработки новой системы аттестации педагогических и руководящих работников образовательных учреждений, стимулирующей их к освоению эффективных инновационных образовательных технологий, информационных технологий, методов организации проектной, групповой и исследовательской деятельности учеников, иных ключевых педагогических компетенций, рассматривается в нескольких аспектах.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр". Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

- рассмотреть понятие аттестации персонала;

- проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;

- проанализировать действующую систему аттестации персонала в Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр".

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы аттестации персонала как в рассматриваемом предприятии, так и в других коммерческих организациях.

Объект исследования - персонал Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр".

Предметом исследования является система аттестации персонала Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр".

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.



Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы оценки и аттестации кадров

1.1 Роль и значение процедуры оценки и аттестации кадров организации

Оценка сотрудников организации - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности деятельности и получение необходимой информации о кадровом потенциале организации в целом. Это обязательный элемент системы контроля в любой организации, "сквозной" вид кадровой работы, неизбежно учитываемый при разработке кадровых программ. Само развитие представлений о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием исторически прошло несколько этапов.

Ряд авторов отмечает наличие существенных изменений в представлениях об определении критериев оценки и использовании потенциала сотрудников организации на протяжении нынешнего столетия. Сменяющие друг друга доктрины научного управления порождали разные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. Так, господствующая в начале века доктрина научной организации труда выдвинула на первое место принципы бюрократической организационной культуры, требующей от персонала развития умений работать в рамках строго заданной технологии и роли. [17; c. 213]

В таких условиях под оценкой персонала можно было понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности, что и определяло содержательную часть критериев оценки руководителей. Сменившая ее доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре, требующей включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, способности к адаптации в коллективе и т.д., что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки.

Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактации ответственности и соответствующей ей предпринимательской организационной культуре, требующей от работников умения трудиться в условиях конкуренции. На первое место выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развитии творческого потенциала и т.д. Сегодня на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента и формируются условия для возникновения партиципативной организационной культуры, требующей от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач, поскольку сама деятельность настолько усложнилась, что уже не может быть выполнена силами только одного специалиста. Следовательно, должна быть подвергнута пересмотру и содержательная часть критериев оценки.

Слово "аттестация" происходит от лат. attestatio - свидетельство - и означает определение квалификации, уровня знаний определенного лица, а также отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо лица.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. [5; c. 87]

Главное назначение (задача) аттестации -- выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация занимает особое место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, хотя ее результаты могут иметь серьезные последствия для работника. Если "оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает".

Данное определение указывает на существенные признаки аттестации, играющие важную роль при ее организации: [14; c. 48]

систематичность проведения;

формализованность процедур и определения результатов;

оценка проводится на соответствие установленным должностным характеристикам и стандартам.

Обычно различают обязательную и необязательную аттестацию работников.

Обязательной аттестации подлежат некоторые категории работников, для которых данное требование установлено нормативными правовыми актами, в частности - законом. Необязательная аттестация проводится исключительно по инициативе работодателя, и необязательной она является именно потому, что ее проведение не предписано соответствующим нормативным правовым актом, а зависит лишь только от волеизъявления работодателя. При этом для работника такая аттестация является обязательной в любом случае и отказ от ее проведения можно расценивать как нарушение трудовой дисциплины.

Согласно сложившейся практике, аттестация на предмет установления соответствия работников занимаемым должностям, их профессиональной пригодности проводится в отношении такой группы работников, как служащие. Под служащими в теории управления персоналом и экономики труда понимается социальная группа работников, занятых преимущественно умственным (нефизическим) трудом, как правило, осуществляющих руководство, принятие и выработку управленческих решений, подготовку информации.

Законодательство не обязывает проводить аттестацию всех работников и всех руководителей организаций. Ни ТК РФ, ни иной нормативный правовой акт общеотраслевого и обязательного характера не устанавливает, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников.

И только для некоторых видов деятельности и категорий работников, либо в отдельных случаях аттестация в соответствии со специальными федеральными законами и нормативными правовыми актами является обязательной.

Обязательная аттестация проводится в тех случаях, когда это прямо установлено федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Обязательность аттестации установлена специальными федеральными законами в отношении незначительного числа работников отдельных категорий и отдельных отраслей экономической деятельности. К ним относятся: [11; c. 77]

государственные гражданские служащие;

муниципальные служащие;

руководители унитарных предприятий;

работники библиотек;

педагогические и руководящие работники образовательных учреждений;

работники опасных производственных объектов;

работники, осуществляющие деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике;

исполнительные руководители и специалисты организаций и их подразделений, осуществляющих перевозку пассажиров и грузов;

работники, чья деятельность связана с движением поездов и маневровой работой на железнодорожных путях общего пользования;

работники, ответственные за обеспечение безопасности судоходства;

работники, работающие на объектах по хранению химического оружия и на объектах по уничтожению химического оружия;

авиационный персонал;

работники, выполняющие работы с источниками ионизирующего излучения;

персонал объектов космической инфраструктуры.

В любом случае периодическое проведение оценочных мероприятий и получение разнообразной диагностической информации повышает эффективность процесса управления человеческими ресурсами и служит одновременно достижению нескольких целей: административной, информационной и мотивационной: [5; c. 158]

1. Административные цели достигаются через реакцию администрации предприятия на итоговые результаты оценки, на результаты эффективности труда оцениваемых работников. Как правило, при правильной комплексной организации процедуры оценки ее производными являются: - повышение по службе как следствие подтверждения уровня профессионализма и квалификации на занимаемой в данный момент должности и одновременно как способ поощрения работника за достигнутые результаты в деятельности; - перевод на другую работу как следствие выявления способностей и как способ более точного использования работника в соответствии с его возможностями, создание условий для его дальнейшего роста; - планирование профессионального развития и карьеры как следствие выявления слабых и сильных сторон и профессиональных качеств оцениваемых, что позволяет подготовить индивидуальные планы развитий и спланировать дальнейшую карьеру сотрудников организации; - планирование профессионального обучения и развития после выявления в ходе оценки пробелов в компетенциях и умениях каждого работника, а также для создания условий в рамках повышения квалификации персонала; - принятие обоснованных решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

2. Информационные цели обеспечивают реализацию потребности оцениваемых сотрудников в знании оценки степени эффективности своего труда, а также служат основаниями для изменения трудового поведения сотрудников и приведения его в соответствие с требованиями организации.

3. Мотивационные цели обеспечивают положительное воздействие на мотивацию работников, поскольку сама по себе оценка и получаемая оцениваемым обратная связь по результатам оценки является важнейшим мотивом поведения и повышения эффективности деятельности.

1.2 Особенности организации и проведения оценки и аттестации руководящих кадров

Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация, высокая социальная ответственность и др.) предполагает возрастание роли оценки руководителей.

Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, управленческих, экономических, юридических знаний. От руководителя требуется высокая степень социально-культурной и политической зрелости, наличие системы в работе, постоянный профессиональный рост, умелое сочетание теоретической подготовки с практикой.

Подбор таких руководителей - основных ответственных за работу организаций лиц, требует от органов местного самоуправления постоянной планомерной кадровой работы, качественной оценки их труда. Как уже было отмечено, аттестация является одним из способов оценки руководителя.

При организации и проведении оценки особое значение придается поиску надежных методов оценки, а так же разработке соответствующих оценочных технологий и процедур. В то же время информация, полученная с помощью применяемых оценочных технологий, может учитывать и включать в себя различные аспекты деятельности и поведения человека в организации. Специалисты по оценке персонала выделяют четыре типа значимой диагностической информации о сотрудниках организации, которые можно в общем виде описать следующим образом: [18; c. 96]

1. Информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, в отношении использования которых существует согласие у подавляющего большинства специалистов в области оценки.

2. Информация об индивидуально-психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.

3. Информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на использовании процедур экспертной оценки, относительно содержания и технологии, проведения которых не существует единого мнения.

4. Информация о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации. Решение о получении того или иного типа информации принимается в зависимости от целей и глубины оценки, а так же в зависимости от категории оцениваемого персонала. В то же время, при организации и проведении оценки руководителей, не достаточно оперировать данными, полученными в рамках только одного подхода. На сегодняшний день, усложнение деятельности и необходимость сбора вышеперечисленных типов информации определяет отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включение этих методов в единую комплексную технологию социально-психологической диагностики кадрового потенциала организации.

Важно только представлять, что именно необходимо оценивать, так как в полную процедуру аттестации могут быть включены оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности. Формально оценка личностных качеств и мотивационной сферы человека не входит в предмет аттестации в ее классическом понимании. Однако современные условия диктуют свои требования, и исходя из этого такая оценка должна включаться в систему аттестации для ряда должностей, где личностно-мотивационная сфера сотрудников имеет ничуть не меньшее значение, чем профессиональные знания и навыки. Это относится, в первую очередь, к руководителям муниципальных организаций.

Ключевыми являются два вопроса: для чего проводится аттестация (ее цели) и какие использовать критерии оценки при аттестации?

Традиционный подход к аттестации ставит ее целями: [7; c. 63]

· выполнение требований закона, оценка квалификации руководителя на соответствие занимаемой должности по формальным основаниям;

· обеспечение правового основания увольнения с должности;

· принятие решений, связанных с условиями и уровнем оплаты труда;

· повышение контроля за работой руководителя;

· периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей, результата, проведенной работы.

Аттестация, ориентированная на развитие (современный подход), ставит целями:

· повышение отдачи от руководителя, его мотивации;

· развитие потенциала как руководителя персонально, так и команды руководителей в МО;

· проверка и планирование решений, связанных с обучением и развитием руководителей;

· оценка квалификации руководителя на соответствие стандартам управленческой деятельности и выполнения трудовой функции, при ориентации этих стандартов на достижение стратегических целей;

· решение возникающих проблем в управлении.

Аттестация, ориентированная на развитие, позволяет акцентировать внимание на целях и последующих результатах деятельности руководителя.

Видится, что аттестация руководителей должна стать управленческой технологией, направленной на достижение целей и реализацию стратегии организации, повышение эффективности ее деятельности.

Очевидно, что разница в целях аттестации существенным образом влияет на применяемые методы, используемые критерии оценки и, как следствие, порядок ее проведения и на использование результатов аттестации.

Традиционный подход к аттестации опирается на полученный результат деятельности. Однако для руководителя организации такая оценка, как правило, неприемлема, потому что отсутствует система показателей результата, отражающая именно труд руководителя, а не всей организации. Исходя из этого, при традиционной аттестации используются обычно субъективные методы оценки и формальные критерии (уровень образования, время последнего повышения квалификации, характеристика и т.п.).

При аттестации, направленной на развитие, оценка строится на сопоставлении системы стандартов исполнения функций и подхода руководителя к выполнению работы, уровня владения им определенными навыками, т.е. сопоставляются уровень требований к руководителю и уровень качества руководителя. В теории управления человеческими ресурсами для определения необходимых навыков используется термин "компетенция" (от англ. competency). Компетенция - это модель рабочего поведения, подход, знания или навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей за оцениваемый период (система стандартов исполнения).

Самой большой проблемой оценки работников является субъективизм, так как каждый из проводящих аттестацию может по разному видеть удачные и плохие решения, считать подход к решению вопроса руководителем эффективным или неэффективным. Поэтому до проведения аттестации, заранее, исходя из ее целей и планируемого использования результатов, разрабатываются не только критерии оценки, но и образцы эффективного рабочего поведения руководителя (стандарты - эффективный подход к выполнению работы и/или уровень владения определенными навыками). Эти стандарты играют существенную роль и при разработке должностной инструкции, и при общей оценке результатов труда руководителя. Разрабатывать данные стандарты желательно специальной экспертной комиссией. Такая комиссия может быть сформирована из специалистов -служащих и руководителей организаций - различного профиля, однако рациональнее как минимум приглашать в эту комиссию специалистов - консультантов по управлению. При разработке образцов эффективного рабочего поведения можно использовать и передовой опыт, лучшую практику и т.п. Однако необходимо помнить, что не может быть унифицированных стандартов для разного профиля руководителей. Модель эффективного поведения зависит от целей и задач деятельности, а также от условий, в которых эта деятельность осуществляется. То же относится и к критериям оценки руководителя при аттестации.

Еще одним критерием оценки руководителя при аттестации является определение его профессиональной пригодности - соответствию руководителя по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованной оценке профессиональной пригодности должны предшествовать профессиографические исследования, определение списка профессионально важных качеств, необходимых для осуществления соответствующей деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма); разработка методик и организационных процедур определения соответствия руководителей профессиограмме - списку и степени выраженности профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать руководитель для успешного выполнения должностных обязанностей.

Обычно выделяют и рекомендуют использовать при проведении оценки руководителя, в том числе и при аттестации четыре группы профессиональных качеств, влияющих на успешность деятельности: [3; c. 87]

1) профессиональные знания;

2) деловые качества (ответственность, инициативность, компетентность, дисциплинированность, добросовестность, честность, настойчивость, самостоятельность, целеустремленность и т.п.);

3) индивидуально-психологические и личностные качества (уровень интеллектуального развития, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, мотивационная направленность, внимание, мышление, память, стиль межличностного поведения и т.п.);

4) психофизиологические качества (работоспособность, выносливость, скорость реакции и т.п.).

Обычно в той или иной мере оцениваются все из них, однако их влияние на результат аттестации может существенно отличаться. Здесь надо еще раз напомнить, что в первую очередь аттестация направлена на выяснение пригодности руководителя к выполнению своих служебных обязанностей.

1.3 Оценка эффективности процедуры аттестации руководящих кадров

При аттестации руководителя надо стремиться и к анализу его соответствия профессиограмме, и к оценке соответствия его деятельности установленным стандартам. В итоге в этом случае аттестация помогает определить направления дальнейшего развития и обучения руководителя. Чтобы руководители понимали необходимость учебы, собственник и аттестационная комиссия "должны своевременно выводить их из состояния неосознанной некомпетентности и приводить в состояние осознанной некомпетентности".

Оценка при аттестации должна проводиться не на основании мнения членов аттестационной комиссии, а на основании доказательств - примеров конкретного эффективного или неэффективного рабочего поведения руководителя, и качественных и количественных характеристик его знаний, умений, навыков.

Как уже было отмечено, используемые при аттестации критерии оценки должны зависеть от целей аттестации. Желательно применять набор критериев, обеспечивающий достижение максимального числа различных целей аттестации. В этом случае аттестация будет не формальным делом, а даст существенные результаты по повышению эффективности труда руководителей.

После установления целей аттестации и критериев оценки надо подобрать соответствующий диагностический аппарат (методы, которыми будет проводиться диагностика) и осуществить пробную эксплуатацию разработанной системы аттестации. В настоящее время, в особенности в зарубежных странах, разработано и используется значительное число различных методов аттестации и оценки персонала. Предложить унифицированный набор методов не представляется возможным, выбор зависит от конкретной ситуации.

Надо, однако, учесть, что сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать квалификации и опыту в проведении аттестации специалистов по работе с кадрами и членов аттестационной комиссии. Введение в практику аттестации сложных схем и методов, большого числа критериев на первых этапах внедрения аттестационных процедур для руководителей неоправданно. Кроме того, в настоящее время для руководителей, требования к которым отличаются от требований к руководителям иных коммерческих и некоммерческих организаций, не разработаны профессионально-должностные характеристики, достаточно трудоемкими и требующими времени и специалистов являются и разработки стандартов деятельности. Однако необходимо стремиться к постепенному расширению числа критериев и методов оценки руководителей при аттестации.

Процедура аттестации требует значительных трудовых и временных затрат, а также объективного подхода к решению проблем. Если при ее проведении необходимо внешнее экспертное мнение или не хватает собственных специалистов, то оправданно будет привлечение профессиональных консультантов со стороны. Ситуация, когда основные условия задает клиент, а консультанты непосредственно осуществляют постановку системы аттестации, в последнее время очень распространена в коммерческих организациях и может быть рекомендована для постановки системы и проведения аттестации.

Консультантов можно привлекать и как предметных экспертов, в том числе и при подготовки профессиограмм, стандартов деятельности. Они подскажут, как лучше решить ту или иную задачу в рамках этой процедуры, помогут обучить служащих, с тем, чтобы последние могли построить и внедрить систему аттестации собственными силами. Внешние консультанты могут быть приглашены для решения локальных задач в рамках проведения аттестации, например, для организации и проведения профессионального тестирования сотрудников или экспертного заключения по отдельным компетенциям.

Еще несколько слов о видах аттестации. Аттестация может быть очередной и досрочной. Аттестация, которая проводится в установленные сроки, считается очередной плановой аттестацией. Досрочная аттестация руководителей чаще всего проводится: [19; c. 247]

при существенных упущениях или просчетах в работе, некачественном, ненадлежащем исполнении должностных обязанностей (когда может стоять вопрос о снятии руководителя с занимаемой должности);

по просьбе самого руководителя (для получения категории, подтверждения квалификации и т.п.);

по инициативе собственника о проверке соответствия принятого год назад руководителя, не проходившего очередную аттестацию (если введена аттестация всех работников в организации в установленные сроки и с определенной периодичностью более года), но необходимость в проверке соответствия его занимаемой должности осталась;

при получении в процессе аттестации оценки "не полное соответствие занимаемой должности".

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок -- наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Также на сегодняшний день в достаточной степени разработаны и реализованы на практике несколько комплексных технологий оценки управленческого персонала, к которым можно отнести деловую оценку персонала, аттестацию, конкурс.

Деловая оценка персонала - это "целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места".

При оценке эффективности труда выделяют так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели легко измеримы и поддаются объективной количественной оценке (плановые показатели, нормативы, объемы производства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). "Мягкие" показатели связаны с субъективным мнением эксперта и используются в ситуациях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность, готовность к принятию ответственности и т.п. и определяются в основном с помощью методов экспертной оценки. Показатели личностных качеств замеряются с помощью психодиагностических методов и сам отбор и формулировка этих качеств, представляют собой серьезную проблему.

На сегодняшний день практически отсутствуют исследования, результаты которых обосновывали бы существование зависимости между степенью развития определенных качеств личности и степенью успешности в деятельности. Кроме того, близкие по выраженности личностных качеств работники могут по-разному вести себя в одинаковых условиях и принимать различные решения. Поэтому, несмотря на широкое использование психодиагностических методик в процессе деловой оценки, вопрос о взаимосвязи определенного набора качеств личности и соответствующей ему степени успешности деятельности остается нерешенным. В общем виде порядок разработки программы деловой оценки руководителей можно представить следующим образом: определяется содержание оценки; решаются задачи, связанные с технологией оценки; реализуются задачи, связанные с процедурой оценки.

При определении содержания оценки определяется ответ на вопрос: "Что оценивать? Личностные качества, труд работника или результаты труда?" При выборе методов оценки определяют те из них, которые позволяют выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки и измерить величину того или иного элемента с помощью конкретных показателей. При определении процедуры оценки решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие технические средства будут оформлены и использованы результаты оценки и т.п. Обычно при деловой оценке используют несколько методов, сочетая методы индивидуальной оценки с методами группой оценки. Сами методы должны быть адекватны структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой и предусматривать использование количественных показателей.

Можно выделить некоторые методы оценки, активно используемые в различных ситуациях оценки персонала на предприятиях. Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы подчинённых. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий, в этом случае, ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Сравнительная анкета. После разработки списка описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте оценщики в ходе наблюдения располагают эти описания по школе от "отлично" до "плохо". Оценкой результативности является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора. Анкета заданной выбора представляет собой список характеристик и перечень вариантов поведения оцениваемого. Оценщики по школе важности оценивают в баллах то, как выполняет свою работу работник. Описательный метод предлагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может легко комбинировать с другими методами.

Метод школы наблюдения за поведением ориентирован на фиксацию поступков, причем фиксируется количество случаев, когда оцениваемый вел себя тем или иным образом.

Метод оценки по решающей ситуации основан на описаниях "правильного" и "неправильного" поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном и сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод независимых судий представляет собой оценку работника лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек). Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности и в результате оформляется итоговое заключение.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций с описанием поведения. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и на основании оценок, делает прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Деятельность работника разбивается на отдельные составляющие, и эксперты определяют результативность каждого вида деятельности по шкале.

Вышеперечисленные методы деловой оценки имеют свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести сравнительную легкость их применения, определенность критериев оценки труда, использование количественных показателей для осуществления сравнения. К недостаткам же можно отнести одностороннюю оценку работников без учета всех элементов их деятельности; низкую прогностичность в силу определения лишь реального уровня владения навыками; отсутствие учета взаимосвязей и отношений внутри организации; высокую степень субъективизма со стороны экспертов; сложность формулирования критериев оценки. В рамках деловой оценки проводят как текущую оценку персонала, так и итоговую, осуществляемую в конце длительного периода



Глава 2. Анализ эффективности системы оценки и аттестации

2.1 Общая характеристика ЧОУ "Школа "Бакалавр"

ЧОУ "Школа "Бакалавр" - крупный частный образовательный холдинг, открытый 15 лет назад. В холдинге 5 детских садов и 3 школы. Основным подразделением холдинга является школа - "Успенский лицей".

Место расположения: Московская область, Одинцовский район, с. Успенское, ул. Советская, стр. 50 "Б".

Адрес электронной почты: info@uspensky-licey.ru.

Телефоны: +7 (495) 411-15-11, факс +7 (495) 630-00-67.

Основой организации учебного процесса всех образовательных структур холдинга Бакалавр является система развивающего обучения, приоритетная цель которой - развитие способностей ребенка. Ведущее значение в организации деятельности имеет индивидуальный подход, связанный с выявлением личных интересов учеников, проектированием их жизненного пути и построением индивидуальных образовательных программ. Процессы самоопределения обеспечивают технологии коуч-педагогики, в рамках которой реализуются программы тьюторской поддержки и индивидуального сопровождения, образовательные и карьерные стратегии, родовые стратегии и наследование семейного бизнеса. Занятия организуются в форме уроков, мастерских, лабораторий, тренингов, интеллектуальных игр, культурно-образовательных путешествий, экскурсий и других продуктивных образовательных форм.

Бакалавр является современным образовательным холдингом, состоящим из детских садов, групп подготовки к школе, школ, международного бакалавриата, системы экстерната, а также разветвленной структуры дополнительного образования и программ международных образовательных путешествий. В основе управления холдингом лежит идея открытых демократических форм организации учебного процесса, которая позволяет включить в процесс принятия решений учредителей, родителей, педагогов и учеников. Такой подход позволяет соотносить изменения современного мира и организацию учебно-образовательного процесса, обеспечивая интересы и удовлетворенность всех субъектов образования.

В школе создана единая информационная среда - Электронная школа, которая позволяет сделать процесс образования открытым. Родители с помощью системы интернет могут отслеживать образовательный процесс, узнавать результаты успеваемости своих детей, задавать вопросы тьюторам и участвовать в online-конференциях. Ученики благодаря Электронной школе получают доступ к дополнительным образовательным ресурсам, консультируются с тьюторами, общаются между собой.

В школе реализуется программа Международного бакалавриата - International Baccalaureate, выпускники которой могут поступить практически в любой ВУЗ в любой стране мира без вступительных экзаменов. В рамках программы ученики осваивают следующие дисциплины: проектно-исследовательская деятельность, социальные практики на английском языке, национальный язык и культура; дизайн, драма, ораторское искусство, страноведение, теория познания на английском языке; курс подготовки к международным экзаменам. Особенность реализации Международной программы в том, что ученики имеют возможность участвовать в Международных образовательных экспедициях.

Частное образовательное учреждение "Успенский лицей" было открыто в 2008 году. Лицей является подразделением частного образовательного учреждения (ЧОУ) "Школа "Бакалавр", которое было создано в 1996 году. Учредитель школы - Данилина Татьяна Петровна. Согласно Уставу школа "Бакалавр" является некоммерческой организацией, осуществляющей образовательную деятельность. Первым научным руководителем школы и разработчиком ее научно-практической концепции стал основатель системы развивающего обучения, академик В.В. Давыдов.

Образовательная деятельность в лицее осуществляется на основании государственной аккредитации, которую получила "Школа "Бакалавр" в 1999 году на все ступени образования (начальное общее, основное общее, среднее /полное/ общее образование). Действующая аккредитация действительна до февраля 2014г. (свидетельство 77 ОП 001002, регистрационный № 011285 от 6.12.2011г., действительно по 20 февраля 2014г.). Действующая лицензия получена в 2011г. бессрочно (серия 77 № 002345, регистрационный № 029297 от 31 августа 2011г.).

С апреля 2011 года создается и действует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом частного образовательного учреждения "Школа "Бакалавр" филиал "Успенский лицей", который является обособленным подразделением частного образовательного учреждения "Школа "Бакалавр". Филиал не является юридическим лицом. Ответственность за деятельность филиала несет частное образовательное учреждение "Школа "Бакалавр".

Частная школа в селе Успенское открылась четыре года назад. Когда ее строили, рабочие нашли школьный колокольчик, который стал талисманом Лицея. На его месте уже в XVIII веке работала школа, в которой бывали выдающиеся люди. Например, живописец И.И. Левитан, он приезжал в Успенское к своему другу С.Т. Морозову. Предприниматель брал у художника уроки живописи и ездил с ним на этюды. Также в живописных окрестностях села Успенское бывал и А.П. Чехов.

Сегодня негосударственная школа часто вызывает неоднозначные эмоции. Кто-то доверяет частному образованию, а кто-то опасается отдавать своего ребенка в такую школу. Когда дело касается Успенского лицея, сомнений не возникает. Школа - образовательное учреждение Премиум-класса, в котором созданы все условия для успешного обучения ребенка с 0 по 11 классы. Площадь Лицея составляет 10 000 кв.м. Каждая уважающая себя частная школа на Рублевке должна уделять особое внимание дополнительному образованию. В Успенском лицее есть профессиональный киноконцертный зал "Успенский Art Hall", театральная и танцевальная студии, спортивные и музыкальные школы, студия эстрадного вокала, современный медиацентр, детский медицинский центр, шахматный клуб и многое другое.

Здесь реализуется международная программа (ЭКОшкола), выполняющая все требования государственного образовательного стандарта Российской Федерации и предполагающая углубленное изучение английского языка. Занятия в Лицее проводятся на иностранном языке учителями из Великобритании по программе IPC (International Primary Curriculum). Эта уникальная методика обучения сегодня используется в более 60 странах. Обычная частная школа такой программой не обладает.

Успенский лицей - единственная частная школа в Одинцово, которая является Центром по подготовке к Кембриджским экзаменам. Такой статус получают лучшие учебные заведения мира. В России он есть всего у 18 образовательных учреждений. Кембриджским университетом в 2011 году нашему Лицею был присвоен статус Центра по подготовке к Международным экзаменам.

Когда мы говорим о понятиях "Лучшие школы Москвы" и "Лучшие школы России", вкладываем в них и высочайший уровень образования, и современную инфраструктуру, и доброжелательную атмосферу в школе. Всем этим требованиям Успенский лицей отвечает.

В лицее существуют следующие подразделения: Отдел подбора персонала (1 руководитель), Финансовый отдел (1 руководитель), Департамент иностранных языков (1 руководитель), Отделение тьюторского сопровождения (2 руководителя - младшая и старшая школы), Отдел по работе с клиентами (1 руководитель), управляющая УЛ, исполнительный директор, учредитель ЧОУ Бакалавр, Административно-хозяйственный отдел (1 руководитель).



2.2 Анализ системы управления персоналом

Как уже отмечалось выше, одним из главных факторов, которые влияют на качество показателей работы любой организации, в том числе и школы, является система управления персоналом. Именно поэтому проведение анализа системы управления персоналом школы поможет нам выявить основные причины низкого качества работы УЛ и разработать первоочередные меры по улучшению ситуации в целом.

Задачами, которые ставятся при анализе структуры персонала школы являются:

1. Анализ демографической и половой структуры персонала.

2. Анализ структуры персонала по предмету преподавания (русский, литература, математика, физика, трудовое воспитание и т.д.).

3. Анализ качественных характеристик персонала, их оценка.

Возрастная структура представлена в таблице 2.1. Таким образом, большинство персонала школы (28 %) входит в возрастную категорию от 40 до 44 лет. Определим средний возраст персонала школы, для этого найдём среднюю арифметическую путём сложения возрастов персонала и деления на количество работников (расчёты упускаются).

Таблица 2.1. Структура персонала школы по возрасту

Возрастной интервал (лет)	от 25 до 29	от 30 до 34	от 35 до 39	от 40 до 44	от 45 до 49	от 50 и выше
Количество работников, входящих в интервал	5	2	5	7	2	4
Структура %	20	8	20	28	8	16



Рисунок 2.1. Диаграмма возрастной структуры персонала школы

Средний возраст персонала школы равен 39,3 лет. Это достаточно высокий уровень. Старение педагогического персонала вызывает определённую тревогу. Выход из этой ситуации практически не виден. Таким образом, в 2010-2011 учебном году на начало года не было учителей английского языка, истории, физики, информатики и музыки.

Проблема обеспечения учебного процесса кадрами является одной из главных проблем школы. Получив распределение после окончания вуза, молодые специалисты, проработав два-три года, уезжают в город, где устраиваются, порой не по специальности. Получается, что весь учебный процесс в школе держится на "старых" кадрах, которые "приросли" к селу, имеют хорошее домашнее хозяйство и определённый достаток от этого хозяйства.

Интересным также представляется анализ половой структуры персонала школы (таб. 2.2.).

Таблица 2.2. Половая структура персонала школы

Пол	М	Ж
Количество персонала	5	20
%	20	80

Как видно из таблицы, в школе преобладает женская часть коллектива. Конечно, процесс воспитания традиционно относится к ведению женщин. В первобытные времена, когда мужчина уходил на охоту, - женщина оставалась "по хозяйству" и следила за детьми, участвуя тем самым в их воспитании. Но, тем не менее, отсутствие в школе мужского начала делает процесс обучения неполноценным, это всё равно, что воспитывать ребёнка в семье без отца. Правильная пропорция соотношения мужчин и женщин в школе составляет 30-40 % мужчин. В нашем примере этот процент меньше.

Далее проведём анализ структуры персонала школы по предмету преподавания. Для этого определим имеющуюся структуру и сопоставим её с необходимым количеством часов (с учётом вакансий). Анализироваться будут учебные часы.

Для анализа разобьем условно весь персонал на основные категории в зависимости от предмета преподавания.

На первом месте в школе по преподаванию находятся предметы начальной школы, на втором - русский язык и литература, на третьем месте - трудовое обучение, на четвёртом - математика, на пятом - физкультура, на шестом - история, на седьмом - английский, на восьмом - химия и биология, на девятом - немецкий и т.д. Совсем низкие позиции в системе преподавания занимает рисование, география и физика. В школе отсутствуют преподаватели (которые предусмотрены в штатном расписании) информатики и музыки.

Преобладание количества часов преподавания в начальных классах связано с тем, что в эти часы входят все основные предметы (чтение, математика, физкультура и т.д.), преподаваемые в начальной школе. Даже если предположить, что на каждый предмет уходит одинаковое количество часов в начальной школе, то структура изменится, и на первые места выйдут такие предметы, как литература и русский язык, трудовое обучение, математика и физкультура соответственно.

В процессе обучения недостаточное внимание уделяется эстетическому воспитанию (музыка, ИЗО). Кроме этого, учитывая процессы развития коммуникаций и расширения использования компьютерных технологий, отсутствие преподавания информатики является одним из главных недостатков в работе школы. Выпускникам школы будет трудно адаптироваться в современных условиях.

Таким образом, при анализе структуры персонала по предмету преподавания установлено, что в школе необходимые по учебному плану часы перекрываются на 95 %, что свидетельствует о некомплекте преподавательского состава. Кроме этого, преобладающими предметами являются русский язык и литература, трудовое обучение, математика и физическая культура, то есть, школа не имеет определённой специализации. Отсутствие преподавания некоторых предметов, предусмотренных программой средней общеобразовательной школы, делает процесс обучения неполноценным.

Для более глубокого анализа структуры персонала проведём анализ качественных характеристик персонала школы. В качестве оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж педагогической работы и уровень образования.

Структура персонала школы по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.3.

Рисунок 2.2. Структура преподаваемых часов по предметам

Таблица 2.3. Структура персонала школы по уровню образования

Уровень образования	Высшее	Средне специальное	Среднее
Количество учителей	11	12	2
Структура %	44	48	8



Таким образом, уровень образования персонала школы является невысоким. Если брать основные предметы (математика, русский язык и литература, физика, география, химия), то здесь показатель хороший (везде - 3, кроме русского языка и литературы - 2,7). Снижение среднего уровня образования персонала происходит из-за низкого уровня образования преподавателей дополнительного образования, истории, рисования и физической культуры. Это позволяет сделать вывод о том, что структура персонала по уровню образования особой тревоги не должна вызывать.

Структура персонала школы по стажу педагогической работы представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Структура персонала школы по стажу педагогической работы

Стаж работы (лет)	менее 5	от 5 до 9	от 10 до 14	от 15 до 19	от 20 до 24	от 25 до 29	от 30 до 35
Количество учителей	4	5	3	4	3	4	2
Структура %	16	20	12	16	12	16	8

Посчитаем средний стаж учителей путём нахождения среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество учителей). Средний стаж равен 15,64 лет.

Если брать максимальный стаж в 35 лет, а минимальный в один год, то полученная величина среднего стажа свидетельствует о том, что она находится на уровне чуть ниже среднего (35/2 = 17,5 - средний уровень), то есть, это свидетельствует о благоприятной обстановке в вопросах преемственности кадров. Кроме этого, как видно из таблицы (таб. 2.4.), все категории стажа в школе представлены, практически, равномерно.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Структура педагогического персонала школы является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Так, в школе практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные педагоги служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала школы. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей и препятствием на пути внедрения новых технологий в процесс обучения.

Следует также отметить, что большинство учителей не имеет высшего образования. Это отрицательно сказывается на конечном результате работы и качестве предоставляемых знаний и навыков. Также, отрицательным в работе школы является практическое отсутствие эстетического воспитания и полноценного преподавания информатики.

Кроме этого, школа имеет некомплект персонала, а именно:

1. Учитель информатики - 1 штатная единица;

2. Учитель музыки - 1 штатная единица;

3. Заместитель директора по внеурочной работе - 1 штатная единица;

4. Заместитель директора по учебно-воспитательной работе - 1 штатная единица;

5. Психолог - 1 штатная единица.

Некомплект также отрицательно сказывается на качестве работы школы.

Анализ системы мотивации на предприятии означает изучение и оценку существующих мотивационных стимулов и степени адекватной реакции на них со стороны персонала. Анализируя систему мотивации, которая существует в школе, мы будем исследовать механизмы стимулирования персонала и их эффективность.

Для начала рассмотрим экономические стимулы.

Оплата труда в школе организована по тарифной сетке. При оплате в основном учитывается разряд ЕТС (устанавливается в зависимости от стажа работы, уровня образования и от других факторов) и количество преподаваемых часов (нагрузка).