Подход к решению проблем предприятий и организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Подход к решению проблем предприятий и организаций

Содержание

1. Планирование и анализ результатов исследований

2. Методы организационного анализа

3. Инициирование изменений и управление ими

4. Разработка стратегических планов

5. Выявление проблем

6. Анализ эффективности работы

7. Повышение эффективности работы

1. Планирование и анализ результатов исследования

Часто организации не жалеют средств на то, чтобы узнать мнение своих сотрудников в отношении сформировавшегося в организации климата и организационной культуры. Большое внимание уделяется также оценке того, насколько сотрудники приблизились к введенным на предприятии стандартам качества. Например, широко известны программы организационного развития (аналогичные Знаку качества) Malcolm Baldridge. Однако, несмотря на все усилия, компаниям редко удается добиться тех результатов, которые ожидались от проведения исследования. Здесь предлагаются некоторые рекомендации, при использовании которых у вас должно сложиться определенное представление о важности мнения сотрудников и существенном значении исследования их мнений.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

То обстоятельство, что организации не удается получить от исследования ожидаемых результатов, объясняется отчасти тем, что никто серьезно не задумывается о тщательном планировании этой работы. В то же время планирование позволяет не только упростить анализ результатов, но и достаточно четко определиться с исходными предположениями и тем, чего вы в конечном итоге ждете от данного исследования. Итак, вашему вниманию предлагаются практические рекомендации по планированию исследования.

Конфиденциальность используемой информации, коммуникация действий

Как правило, организация предпочитает не распространяться о полученных в результате исследования данных, стремясь добиться от сотрудников наиболее правдивых ответов. Несмотря на то, что такие мотивы вполне резонны, конфиденциальность имеет и свои негативные стороны. Например, не вполне понятно, что делать с анонимными заявлениями о нарушении действующих в компании правил. Ведь проверка и реакция на подобные заявления могут «раскрыть» информаторов и, кроме того, как видно из следующего примера, привести к бездействию тех, кто нуждается в изменениях больше всего.

Некоторое время назад было предпринято исследование мнения сотрудников одной из компаний аэрокосмического комплекса. Клиент выразил желание выявить случаи отклонения от принятых на предприятии стандартов поведения, но воздержаться от преждевременной реакции на такие отклонения. Это условие мотивировалось стремлением исключить возможность «охоты на ведьм» и сосредоточить внимание на решении вопросов, существенных для организации в целом. Результат обескуражил. Собранные свидетельства содержали информацию об одном из руководителей, от которого забеременела рядовая сотрудница и получила от него за это компенсацию в виде продвижения по службе. Подобное явление решительно расходится с действующими в компании установками, и по этому факту должно было быть проведено внутреннее расследование. Тем не менее, условие конфиденциальности ограничило компанию предпринять по указанному случаю что-то конкретное.

Как вы могли убедиться, внутреннее расследование отдельных обвинений может быть сопряжено с определенными затруднениями. Организация может просто закрыть глаза на проблему или попытаться собрать более подробную информацию в фокус-группах. Составленные по принципу случайного отбора группы должны подтвердить или оспорить справедливость выдвинутых голословных утверждений, опираясь на дополнительно представленные по этому поводу сведения. При проведении подобных разбирательств необходимо иметь в виду этический момент: председателем собрания должен быть избран человек безупречной репутации, не являющийся прямым начальником ни для кого из членов группы.

Не ищите то, что лежит на поверхности

Во многих организациях есть убежденность, что общее понимание проблемы уже существует, а консультанта необходимо привлечь лишь для того, чтобы прояснить некоторые детали. Однако если организация намерена рассмотреть проблему лишь в отношении объекта исследования X, то она может получить информацию только по этому объекту и лишить себя возможности оценить, быть может, не менее существенные обстоятельства. Об этом свидетельствует следующий пример.

В связи с заменой системы локальных сетей организация обратилась к консультанту, чтобы оценить, в каком объеме необходимо произвести переподготовку персонала. После консультаций с пользователями нового оборудования специалист пришел к выводу, что затрудненный обмен информацией является вовсе не следствием низкой квалификации пользователей. Наоборот, он обусловлен особенностями менеджмента и организационной культуры.

Организация может отчасти справиться с подобной проблемой посредством проведения широкомасштабного исследования с последующим уточнением проблемных областей. С другим подходом к этой проблемы вы можете ознакомиться в следующем подразделе.

Методы многофакторного тестирования

Эффективный поиск информации характеризуется тем, что для сбора данных по одной и той же теме используются разные приемы и подходы. Дело в том, что каждый подход к сбору и анализу информации имеет свои недостатки и преимущества. Так, например, исследование с применением количественной шкалы привлекательно благодаря тому, что конечный результат можно толковать единственно возможным образом. С другой стороны, конкретная формулировка вопроса может не отображать всех нюансов сложившейся ситуации, и в связи с этим могут быть утрачены существенные детали. Кроме того, в исследованиях по количественной шкале, особенно в тех из них, которые имеют узкоприкладной характер, исследователь не может выйти за рамки заданного круга вопросов. В связи с этим организация не имеет представления о целом ряде значимых аспектов.

Методы анкетирования (интуитивная оценка), где предполагается, что исследователь должен всего лишь придерживаться некоторой общей схемы, формулируя вопросы по своему усмотрению, дают ему возможность собрать более полновесную информацию. К сожалению, чем менее жесткой будет схема, тем сложнее оценить и интерпретировать конечный результат. Здесь нельзя утверждать, что подведение общего итога может быть гарантировано от искажающего влияния фактора личного отношения исследователя к проблеме, что абсолютно исключено в случае применения жесткой количественной шкалы.

Благодаря тому, что лидер фокус-группы имеет возможность задавать уточняющие вопросы, этот метод исследования обеспечивает наибольший объем полезной информации. В то же время вербальный поток информации хуже поддается классификации и резюмированию, чем письменные ответы респондентов. Кроме того, сотрудники, участвующие в работе фокус-группы, не могут выступать анонимно.

Необходимо одновременно использовать разноплановые, многофакторные подходы. Как уже говорилось, использование единственного метода не может вскрыть все аспекты проблемы. Работа фокус-групп и индивидуальное собеседование, позволяя хотя бы примерно очертить круг интересующих проблем, оправдывают себя в самом начале исследования. Анкетирование с применением количественной шкалы или использование общей схемы интервью, допускающей значительные отклонения, дает возможность прояснить некоторые детали. При этом респонденты могут быть уверены в анонимности исследования. Затем целесообразно снова создать фокус-группы с тем, чтобы обеспечить обратную связь по конкретным, выявленным на предыдущем этапе темам и дать возможность анонимно выразить свои сомнения по тем или иным выводам. И, наконец, на завершающем этапе снова не обойтись без помощи фокус-групп, которые должны окончательно выразить свое отношение к заключительным рекомендациям по тем или иным вопросам.

Использование программного обеспечения, специально разработанного для целей таких исследований, позволяет получить более релевантную информацию.

Перед сбором информации необходимо определиться с методами ее анализа

Менеджер одной из производственных фирм составил примерный план исследования, по результатам которого он намеревался оценить последствия постоянного «отставания» одного из подразделений компании. Желая узнать общее мнение по перечню представленных в исследовании вопросов, он разослал копии документа другим руководителям. Однако вместо конструктивных замечаний по плану исследования он получил 50 заполненных анкет! Только после такого, совершенно неожиданного для себя поворота он понял, что ему просто нужно было заранее знать, что он хотел бы получить в качестве конечного результата. В итоге, чтобы придать его исследованию законченный вид, потребовался не один час напряженного труда сотрудника кадрового отдела.

При проведении исследований в какой-либо группе, прежде чем попросить сотрудников заполнить опросные листы, необходимо четко определиться с выбором средств и методов анализа, способом представления данных. Это позволит вам снизить влияние фактора личных предпочтений (который оказывается довольно существенным, когда нет установленной методики анализа) и избежать сопротивления и паники, вызванной необходимостью обрабатывать в последнюю минуту нахлынувший поток информации. Если после проведения исследования вы все равно не уверены в выборе методики анализа, можно порекомендовать провести пробное исследование в группе, которая будет аналогична целевой аудитории; это даст вам возможность исключить неясные вопросы и выбрать оптимальный метод анализа.

Оптимальная выборка, целевые группы, распределение данных

Во многих организациях исследования проводятся один раз в год. В связи с этим можно выделить две ключевые проблемы: во-первых, эпизодические исследования не всегда позволяют отличить случайные отклонения от новых тенденций; лишь регулярные исследования, которым предшествует тщательный подбор целевой группы, позволяют отличить обособленные, случайные факты от фонических проблем. Во-вторых, не всегда учитывается возможность того, что поведение сотрудников, включенных в целевую группу, не будет соответствовать их обычному поведению. Нельзя исключать и того, что кто-то изберет и прямо противоположную модель поведения, начнет каяться во всех смертных грехах и преувеличивать свои недостатки, что также не вносит ясности.

Создавая выборку, необходимо решить перед началом исследования, как структурировать данные. Как правило, противопоставляются сотрудники-мужчины и сотрудники-женщины, штатные и линейные сотрудники, различные подразделения. Такое распределение позволяет выявить группы сотрудников, озабоченных той или иной проблемой. С другой стороны, разработчики исследований и эксперты нередко заблуждаются, прибегая к методу множественного контроля, чтобы определить различие с точки зрения статистики между более чем двумя средними внутри класса. Учитывая, что эти средние значения по выборке не являются независимыми, нелегко установить или интерпретировать степень их значимости.

Существующие специальные математические пакеты позволяют практически любой организации получить искомую информацию в виде понятных графиков и схем. Чем больше число возможных выборок, тем большее количество сотрудников должно принимать участие в исследованиях. В противном случае просто не удастся получить релевантную информацию. Какой бы метод статистического анализа ни применялся, в случае использования небольших выборок всегда существует опасность, что статистические выкладки не будут отражать реальную картину. Тем не менее, всегда есть возможность устранить неточность, не только сделав выборку репрезентативной, но и используя более точные и надежные методы измерения, что, правда, всегда грозит большими потерями времени. При интерпретации результатов исследования, как и в случае выборочного контроля, эксперт должен оценивать статистические данные без отрыва от непосредственных результатов исследования, соответственно меняя подходы к формированию выборок.

Подключение сотрудников к опросу

Даже если организация добросовестно опросит своих сотрудников и достаточно верно оценит их потребности, ей все равно нужно быть готовой к тому, что придется преодолевать внутреннее сопротивление перед началом реорганизаций. Среди прочих рекомендаций, призванных хотя бы отчасти снять остроту этой проблемы, можно посоветовать с помощью формальных и неформальных рычагов привлекать к работе в группах влиятельных сотрудников, которые разрабатывают или отбирают методы исследования, собирают и анализируют результаты, выступают с рекомендациями, реализуют решения на практике. Среди таких сотрудников, которые должны быть рупором своей группы, выразителем ее интересов, средством коммуникации для участников группы и источником существенной информации для целей исследования, могут быть представители менеджмента, профсоюза или избранные представители от подразделений или внутреннего профессионального сообщества. Например, одна из построенных по такому принципу групп включала вице-президента компании, представителя совета директоров, одного менеджера, двух инженеров, двух начальников смены, двух сотрудников административного подразделения и двух наблюдателей, представляющих интересы своего профессионального цеха.

Исследование не может быть пассивным

Возможно, руководители предприятия решат произвести опрос среди сотрудников просто из любопытства или для того, чтобы успокоить самих себя, не имея намерений выявить какую-нибудь проблему. Однако любые исследования пробуждают у людей ожидания. Если ожидания перемен не оправдываются, то моральное состояние коллектива может стать хуже, чем было до этих пор.

Менеджмент должен всерьез задаться вопросом: «Что если мы проявим заинтересованность в проблемах персонала и ничего не сможем (или не захотим) сделать для того, чтобы их решить?» Подобные опасения не лишены оснований, если между руководством компании и рядовыми сотрудниками нет взаимопонимания или они традиционно находятся в состоянии вражды. С одной стороны, подобные опасения как бы оправдывают бездействие, с другой стороны, они заставляют задуматься.

Менеджмент должен определиться, какие действия будут уместны, а какие нет, еще до того, как у авторов исследования замысел приобретет реальные очертания или начнется сбор информации. Если сотрудники демонстрируют явное беспокойство, менеджмент обязан донести до сотрудников простую мысль, что руководству понятна озабоченность трудового коллектива. Если руководство не может решить определенный перечень вопросов немедленно, то сотрудники должны об этом знать. Если менеджмент обнародует данные исследования и предаст гласности свои намерения, то это уже положительный момент. Хотя, конечно, в идеале руководство обязано чутко реагировать на настроения рядовых сотрудников, прислушиваться к их мнению.

Необходимо планировать процедуру исследования

Когда процесс исследования становится неотъемлемой частью обычного цикла планирования и учитывается в целях, задачах и бюджете организации, то эта процедура приобретает особый вес. Составляя расписание мероприятий, связанных с процессом опроса, можно связать воедино, учесть и направить в нужное русло усилия и желание персонала принять участие в этом процессе. Все это дает возможность подготовить рекомендации еще за месяц до очередного заседания, посвященного вопросам планирования. Чтобы выполнить эту задачу, попробуйте составить расписание, отталкиваясь от некоего времени «Ч». Допустим, бюджет принимается в июне, тогда рекомендации на основе опроса должны быть представлены в мае, а их подготовкой необходимо заняться еще в апреле. Март нужно отвести для анализа сделанных выводов, а сам опрос (если он будет проходить только в один этап) произвести в феврале. Таким образом, базовые принципы, на которых будет строиться исследование, должны быть сформулированы в январе, а целевая группа сформирована в декабре. Если вы хотите получить от своих усилий, связанных с изучением мнения персонала, максимальную отдачу, то подойти к вопросам планирования нужно довольно основательно.

Не планируя своих действий, вы неизбежно натолкнетесь на глухое непонимание со стороны руководителей, которые реагируют на систему предложений рядовых сотрудников и ваши рекомендации несокрушимой фразой вроде: «Идея неплоха, но где взять деньги на вашу затею?»

На основании данных исследования необходимо сформулировать конкретные, понятные шаги

Нередко выводами опросов оказываются просто благие пожелания: «Мы должны наладить систему коммуникаций», «Необходимо повлиять на отношение людей к работе». К сожалению, эти избитые истины не имеют ни малейшей практической ценности в свете тех конкретных проблем, которые были выявлены в процессе исследования. В связи с этим вашему вниманию предлагаете перечень вопросов, которые, скорее всего, терзают умы рядовых членов организации, и перечень конкретных мероприятий, которые могли бы снизить накал страстей.

Причина озабоченности значительной части сотрудников	Возможное решение проблемы
Справедливая система карьерного роста	Изменить процедуры, с помощью которых производится отбор кандидатов на повышение и сами принципы служебного роста; сместить центр принятия решений
Справедливая система оплаты труда	Участие в прибылях, гибкая система премирования
Оценка трудового участия	Возможно, имеет смысл вознаграждать команду, отойти от персоналий, модифицировать процесс рейтинговой оценки
Профессиональный рост	Создать возможности для профессионального роста, четко сформулировать должностные инструкции, создать систему подготовки кадров на производстве, вознаграждать за профессиональные знания
Система коммуникаций	Создать некое подобие редколлегии бюллетеня, проводить общие собрания, выпускать специальные видеоролики, наладить обмен мнениями по электронной почте, создавать фокус-группы
Делегирование полномочий	Делегировать отдельные властные полномочия и подключать к процессу принятия решений рядовой персонал
Разногласия между подразделениями, неэффективные коммуникации между различными подразделениями	Вести работу по формированию «смешанных» команд, производить реструктуризацию не по принципу организационной принадлежности, а по принципу ориентированности на конечный продукт или пользователя
Стиль менеджмента	Круговая обратная связь, специальная подготовка руководящих кадров

Разъяснение целей и задач исследования, рекомендации и последующие мероприятия

На любом этапе изучения мнения персонала существенным элементом этого процесса остается поддержание полноценных коммуникаций. Организация обязана информировать сотрудников относительно планирования процесса исследования, сбора данных и предлагаемых решений. Если система коммуникаций не отлажена, сотрудники, которые могли бы проявить себя активными участниками процесса и максимально ему содействовать, начинают теряться в догадках, их обуревают комплексы, сомнения, и в конечном итоге они будут просто пытаться угадывать то, что от них хотят услышать. Отсутствие необходимой поддержки в коллективе способно похоронить любые, даже самые прогрессивные, начинания руководства. Один, видимо, умудренный опытом человек, говорил: «Что бы вы ни задумали, треть сотрудников вас поддержит, треть будет против, треть отнесется к вашим планам равнодушно. Моя работа заключается в том, чтобы исключить влияние убежденных противников на остальные две трети сотрудников!"

Надежность и обоснование полученных в результате исследования сведений

Обоснование и перепроверка данных проводятся для выяснения того, насколько эффективно проводится исследование. Этот процесс реализуется посредством многократной, разноплановой постановки вопросов по каждой теме исследования. По каждой теме задается три (а лучше пять) вопросов, при этом во время опроса или в процессе работы фокус-группы аналогичные вопросы ставятся не один раз. Можно оценить, насколько достоверные результаты вы получили в процессе опроса, сопоставляя их с существующими методами сбора информации, что позволит устранить или свести к минимуму количество бессодержательных или неясных вопросов.

Надежность исследования предполагает, что полученные результаты не содержат внутренних противоречий и не потеряют своей значимости с течением времени. Если исследование недостаточно надежно, статистические выкладки будут «гулять» вне зависимости от реальных изменений в позиции персонала и то, что может показаться зарождением новой тенденции, может быть обусловлено некорректным выбором методов исследования.

Если перед вами поставлена задача создания новых или модифицирования существующих принципов исследования мнения в группах, необходимо протестировать свое «творение» на надежность. Даже если перед вами стоит более скромная цель и вам всего лишь нужно использовать разработанную методику, все равно желательно удостовериться в надежности и достоверности результатов, полученных с ее помощью. Следует подчеркнуть, что, проверяя лишний раз некую методику на небольшой выборке из числа сотрудников организации, вы не проделываете ненужной работы. Дополнительные затраты времени не так страшны, как масштабное исследование, в результате которого вы получаете информацию сомнительной ценности.

ПОДГОТОВКА ИССЛЕДОВАНИЯ, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

В первой части мы затронули вопрос о надлежащем планировании и изучении мнения сотрудников наряду с включением процесса исследования в организационные изменения. Во второй части мы поговорим о методических вопросах в связи с подготовкой исследования, попытаемся разъяснить, как добиться того, чтобы исследование оказалось полезным, надежным средством, позволяющим оценить эффективность организационных нововведений.

Постановка вопросов

Как правило, лучше начинать не с частных вопросов, а с целых блоков (подтем), которые следует последовательно конкретизировать. Чтобы раскрыть отдельную категорию достаточно обычно трех вопросов, однако лучше придерживаться трех-четырех вопросов на категорию, что позволит получить непротиворечивую и более надежную информацию.

Допустим, перед вами поставлена задача «исследовать способности опытных сотрудников, выполняющих роли наставников, прислушиваться к словам своих подопечных». Большинству исследователей покажется достаточным задать один-единственный вопрос, например: «Как вы оцениваете способность вашего куратора прислушиваться к чужому мнению?" - хотя это будет абсолютным воплощением образа одноногой кобылы; смешно и беспомощно. Если вы не хотите попасть впросак, задайте три-четыре вопроса, которые должны раскрыть тему «эффективности наставников с точки зрения способности выслушивать собеседника", например:

1) как бы вы оценили способность вашего наставника прислушиваться к чужому мнению;

2) насколько комфортно вы себя чувствуете, рассказывая своему наставнику о собственных идеях, реализация которых, по вашему мнению, будет способствовать более эффективной работе;

3) как часто вы делились с наставником своими идеями и как часто они были реализованы на практике;

4) как вам кажется, ваш наставник понимает вашу позицию?

Рекомендуем повторить это упражнение для каждой подтемы исследования.

Формат исследования и инструкции

Важно выбрать правильный формат опросника, чтобы у любого респондента не возникало ни малейших сомнений в том, что он делает все правильно. По возможности исключите вероятность ошибок, когда «галочку ставят не в ту клеточку». Для этого, если от респондента требуется обвести вариант ответа или поставить галочку, нужно либо разграничить соседние вопросы чертой или заключить вопрос и место для ответа в скобки, либо не пожалеть времени на форматирование текста.

Следует предостеречь и от размещения подряд вопросов, которые относятся к одной категории. Недопустимо (особенно если составленная форма заполняется сотрудниками впервые), например, если вопросы с первого по пятый должны будут прояснить, насколько непосредственное руководство прислушивается к мнению подчиненных, а вопросы с шестого по десятый должны пролить свет на степень готовности менеджмента к переменам. И конечно, не стоит указывать, к какой категории, какой вопрос относится; это полностью противоречит целям факторного анализа (о котором мы поговорим чуть позже) и способствует ненужному обмену мнениями, когда сотрудники будут отвечать на вопросы как будто по единому образцу.

Шкала измерения

Следует решить, в каком оформлении (виде) вы хотите получить ответ от респондента. Нередко применяют шкалу оценок, где отражены различные градации согласия с тем или иным утверждением, например:

1. Я люблю мороженое:

* абсолютно согласен;

* согласен;

* отношусь нейтрально;

* не согласен;

* абсолютно не согласен;

2. Терпеть не могу мороженое:

* абсолютно согласен;'

* согласен;

* отношусь нейтрально;

* не согласен;

* абсолютно не согласен.

К сожалению, применение шкалы оценок подобного типа таит в себе опасность.

Во-первых, специальные исследования выявили тот недостаток, что предлагаемые варианты, как бы навязывая определенную точку зрения, провоцируют сотрудника на то, чтобы он согласился с прямо противоположными по смыслу утверждениями.

Во-вторых, предельно сложно анализировать утверждения подобного типа. Если я абсолютно не согласен с утверждением: «Мне нравится мороженое», то, что под этим следует понимать? Это может подразумевать, что меня тошнит от мороженого, или то, что оно мне просто не по вкусу, или даже то, что моя безграничная любовь к этому продукту не может быть вмещена в такое банальное определение как «нравится». Без соответствующих пояснений трудно разобраться, что может иметь в виду респондент на самом деле.

Неплохой альтернативой будет использование таких понятий, как частота, интенсивность, длительность, потребность в кардинальных изменениях или улучшениях.

Раздайте образцы, исправьте выявленные недочеты

Рекомендуется откорректировать закравшиеся ошибки, проверив эффективность составленного образца на группе, которая будет аналогична выборке сотрудников, являющихся целью исследования. Это позволяет добиться решения сразу нескольких задач. Вы сможете:

1) узнать, насколько ясно сформулированы предлагаемые вопросы;

2) отработать «подачу» материала;

3) получить статистические данные (см. «Факторный анализ»), на основании которых можно будет достаточно уверенно сказать, насколько надежными будут результаты исследования и как лучше сгруппировать вопросы по категориям;

4) отработать процесс распространения опросных листов и получения данных с последующей их электронной обработкой.

Сбор данных

Эта задача не так проста, как кажется на первый взгляд. Чтобы повысить эффективность своего труда (в данном случае эффективность будет выражаться процентом заполненных опросных листов), вам необходимо привлечь наибольшее количество респондентов в рамках намеченной выборки, не забывая о должной осмотрительности. Многие организации рассчитывают получить 80-90% должным образом заполненных анкет, тогда как столь высокая активность респондентов не возникает сама по себе. Тем не менее, практика показывает, что можно добиться и 97%, если:

· во-первых, убедить персонал, что данное исследование является неотъемлемой частью хорошо организованных и прозрачных мероприятий,

· во-вторых, поощрять сотрудников участвовать в опросе, влияя на них через их менеджмент,

· в-третьих, провести обязательное собрание, на котором сотрудники гласно примут решение отвечать на поставленные вопросы или вернуть пустой бланк.

Если пренебречь этими мероприятиями, не стоит рассчитывать на то, что коэффициент участия сотрудников в опросе превысит хотя бы 30-40%.

Факторный анализ результатов, группировка вопросов по категориям, проверка их релевантности

Нельзя сказать, что методика факторного анализа широко применяется в процессе исследования, тогда как ее использование является существенной и необходимой частью этого процесса. Благодаря факторному анализу вопросы разбиваются на отдельные категории, повышается релевантность полученных данных и устойчивость к случайным ошибкам.

На первом этапе факторного анализа необходимо установить необходимое достаточное количество групп или категорий вопросов. Вне зависимости с опытности разработчика программы исследования избранный способ группировки вопросов по отдельным категориям обычно мало влияет на результат факторного анализа; процесс группировки будет в основном зависеть от того, насколько ощущается взаимосвязь различных вопросов самим автором исследования. Хотя это допустимо для постановки самих вопросов, интуитивный подход невозможен при формировании категорий.

Благодаря факторному анализу можно, во-первых, определить, сколько статистически обоснованных категорий все же существует, во-вторых, сгруппировать вопросы по категориям не по наитию, а на основе статистической корреляции, между вопросами исходя из анализа ответов всех респондентов. Реализовать этот процесс статистического анализа можно с помощью многочисленных программ, например SPSS, SAS, NCSS. Остается надеяться, что вы досконально разберетесь в методах и принципах факторного анализа, прежде чем апробировать его на практике.

Проведя факторный анализ, необходимо оценить релевантность результатов исследования. Под релевантностью следует понимать, насколько согласованными будут ответы респондентов. Есть два основных критерия релевантности: внутренняя непротиворечивость и устойчивость результатов при повторном тестировании. Первый коэффициент показывает, затрагивают или нет отдельные вопросы в рамках одной категории одну и ту же тему. С помощью показателя устойчивости результатов при повторном тестировании выявляется противоречивость или непротиворечивость результатов, проявляющаяся с течением времени. Хотя эти два показателя одинаково важны, на практике обычно используется только коэффициент внутренней непротиворечивости. Дело в том, что проверка устойчивости результатов с помощью повторного тестирования требует проведения повторного исследования в той же группе респондентов, допустим, через две недели, что считается обычно лишней процедурой. Тем не менее, если перед вами стоит задача оценить прогресс на пути предпринимаемых в организации перемен, необходимо твердо знать, в какой мере изменение мнения большинства сотрудников действительно обусловлено успешным продвижением реформ, а в какой мере - некорректностью поставленных вопросов.

Анализ и графическое отображение данных

Наконец, мы подошли к конечной цели - процессу анализа полученных и проверенных на достоверность данных. Здесь чаще всего встречаются две принципиальные ошибки: во-первых, перед анализом не было решено, как представить данные на графике, и, во-вторых, не сформулировано, что будет считаться нормальным результатом в контексте данного исследования.

Вообразите себя на поле, которое испещрено многочисленными следами, но вы не имеете ни малейшего понятия, как их прочесть. Поверьте, ощущение довольно беспомощное. С подобной проблемой сталкивались многие не всегда достаточно квалифицированные аналитики. Проще всего, прежде чем вас поглотит пучина запутанной информации, попытаться как-то ее классифицировать и представить в виде читаемых диаграмм. Однако еще лучше, если вы заранее будете знать, что вы хотите увидеть на диаграмме, сделав что-то вроде эскиза. Нужно продумать несколько сценариев, при осуществлении которых вы получите искаженную информацию, далее задайте себе несколько ключевых вопросов: «Если данные будут выглядеть так, то чтобы это могло значить?", «А если так, то что?»

Под нормальными результатами подразумеваются некие усредненные ответы на аналогичные вопросы. Если исследование проводит специализированная компания, то, скорее всего, такие нормы существуют и заказчику результаты будут представлены в форме отклонения от установленных стандартов.

Тем не менее, с применением на практике условно правильных ответов возникают две существенные проблемы. Не всегда понятно, какие нормы применять в конкретном случае и как интерпретировать данные? Чтобы не было возможных разночтений, представления о норме среди сотрудников не должны расходиться с вашими. То есть их применение должно ограничиваться одной отраслью, одним регионом, одной профессией, компаниями, имеющими сопоставимые обороты (о чем, впрочем, часто забывают). Чтобы не «мерить метры литрами», рекомендуется избегать применения слишком обобщенных характеристик и оставаться в собственной системе координат. Решить эту проблему можно, заранее изучив персонал компании. Потом следует приступать к организационным переменам. После этого нужно неоднократно проводить повторные исследования в рамках репрезентативной, статистически значимой выборки. Эти результаты нужно сопоставить с результатами предварительных изысканий, что позволит исключить любые проблемы, связанные с применением неадекватных норм.

Нередко применение норм оказывается некорректным. Допустим, существует некий стандарт, характеризующий умение выслушивать собеседника, и некий руководитель набирает всего 20% от нормы. Это заставляет вас автоматически сделать вывод, что у него есть явные проблемы. Однако такое заключение, скорее всего, будет неверным, основывающимся на ложной предпосылке, поскольку вы не оценили способность руководителя выслушивать собеседника в контексте соответствующей отрасли, региона, размера компании и т. д., полностью полагаясь на умозрительные, отвлеченные от жизни показатели.

Но... можно просто заказать исследование или по-новому проанализировать уже проведенное исследование

Если вы найдете то, что вам нужно, на стороне, то можете отбросить все, что мы говорили о принципах подготовки исследования. Ваша задача в этом случае будет ограничиваться лишь тем, чтобы убедиться, что заказанное исследование было составлено в соответствии с вышеописанными принципами. Вы действительно можете купить качественный продукт, однако, как правило, в распространяющихся на коммерческой основе исследованиях либо многие существенные детали опускаются, либо составители просто не имеют о них ни малейшего представления.

Приобретая на стороне программу исследования, вам необходимо выяснить у разработчика, используются ли в предлагаемом продукте нормы, каким образом они применяются, какие критерии репрезентативности и надежности используются, к каким выводам приходит разработчик, если эти критерии имеют, то или иное значение. Уточните, применялся ли факторный анализ в процессе исследования, каковы были результаты его применения. Если разработчик не понимает поставленных вопросов, то, скорее всего, вы обратились не по адресу.

Кроме того, вы можете модифицировать под поставленные цели уже имеющиеся у компании предыдущие программы исследований. Однако и в этом случае вам придется строго придерживаться всех перечисленных выше рекомендаций. Важно понимать, что на конечный результат влияет даже изменение последовательности задаваемых вопросов.

Если все это покажется вам слишком хлопотным делом, то необходимо оценить, каковы будут последствия принятия ошибочных организационных решений? Если последствия могут быть катастрофическими, лучше не рисковать и не принимать организационных решений, полагаясь на непроверенную информацию. Если последствия будут малосущественными, возможно, вам действительно не стоит прилагать титанические усилия, связанные с проведением исследований мнения в группах.

2. Методы организационного анализа

предприятие проблема решение стратегический план

Получить определенное представление о статусе организации можно с помощью целого ряда методов. Среди методов, предназначенных для сбора и анализа данных, можно выделить:

1) исследование организационного климата в коллективе или исследование отношения к работе;

2) аудит операционной эффективности;

3) аудит организационной культуры;

4) сканирование организации.

Перечисленные методы различаются как по глубине исследования, так и по специфике применения; вашему вниманию предлагаются определенные рекомендации по применению каждого из них, а также комментарии относительно их достоинств и недостатков. Можно легко увидеть существующие различия, поскольку сравнительный анализ приводится в легкодоступном для понимания формате таблицы.

ЧЕТЫРЕ МЕТОДА ОРГАНИЗАЦИОННОГО АНАЛИЗА

1. Исследование организационного климата в коллективе или исследование отношения к работе

Благодаря этой методике вы можете определить и оценить настроения и представления, преобладающие в организации в связи с конкретными проблемами, инициативами, мерами и ключевыми темами. Исследование организационного климата в коллективе подразумевает сбор информации, которую можно было бы охарактеризовать примерно так: «Как вы себя чувствуете, работая в данной организации?» Климатические особенности определенной территории характеризуются такими параметрами, как температура, объем годовых осадков и продолжительность летнего периода. Организационный климат также можно достаточно точно охарактеризовать количественными параметрами. Вы можете получить представление о климате какой-нибудь экзотической страны, не отходя от бассейна своего отеля. Получить представление об организационном климате можно и, не выходя из офиса, ограничившись рассылкой опросных листов. Правда, при этом вам не удастся выявить скрытые взаимосвязи и хронические проблемы, а ваши действия оставят у персонала сомнения в том, что исследования будут продолжены и накопившееся проблемы будут решены. Если организация действительно обеспокоена тем, как относятся сотрудники к конкретным проблемам, темам, инициативам или мерам, необходимо провести масштабное исследование организационного климата и настроений.

Предназначение: выявление в данный момент времени настроений, мнения, представлений сотрудников относительно отдельных проблем или инициатив.

Применимость: обычно применение ограничивается узким спектром отдельных вопросов, однако возможно проведение и более масштабного исследования, тему которого можно было бы обозначить так: «Как вам работается в данной организации?» Методология не предполагает углубленного анализа, дальнейшие исследования затруднены.

Методология: сбор информации с помощью заранее подготовленных вопросов. Как правило, исследование оформлено по принципу теста, где респонденту предлагается выбирать нескольких готовых вариантов. Возможно включение нескольких открытых вопросов, с их помощью можно уточнить ряд нюансов.

Целевые группы: как правило, все сотрудники. Иногда необходимо делать выборку.

Место в организационной системе: анализ восприятия (отклика) на данную проблему, инициативу, комплекс проблем, инициатив.

Сильные стороны: оценка количественных параметров, поддающихся статистическому анализу, на основе которого оценивается отношение людей к отдельным проблемам или инициативам.

Специфические недостатки: нередко исследование этого типа не выявляет крайне важных негативных факторов. Его результаты нельзя использовать для принятия управленческих решений. При обнаружении непредвиденных фактов исследование часто заходит в тупик.

Плюсы: можно установить, насколько широко распространены в рамках определенной категории характерные для нее взгляды и убеждения. Предоставляется возможность, есть ли проблемы, которые потребуют углубленного изучения.

Результат: конкретный отчет, состоящий преимущественно из анализа поддающихся количественной оценке аспектов организационной деятельности. Выводы относительно определенных проблем или инициатив.

2. Аудит операционной эффективности

В задачи операционного аудита входит оценка не только фактической практики, но также процессов и процедур, предписываемых различными инструкциями руководствами, приказами и указаниями, с дальнейшим сопоставлением данных исследования и выявлением противоречий между действующей практикой и предписаниями. В результате можно получить довольно четкое представление том, что реально предпринимает организация для достижения своих целей. Так, операционный аудит в масштабах страны ограничивается не только изучением действующего законодательства, но и сложившейся практики применения этих формальных предписаний. Подобный анализ в масштабах организации будет означать исследование действующих процессов и, процедур и их сопоставление с формальными «правилами». Если организация действительно заинтересована в том, чтобы официально утвержденная политика, процедуры и методы получили реальное воплощение на практике, она должна предпринять операционный аудит.

Предназначение: сопоставление формальных (утвержденных) организационных процессов, процедур, методов, подходов с реальной практикой.

Применимость: масштабный углубленный информационный поиск, в результате которого ставится задача выявить процессы, процедуры, методы и меры, избранные организацией для достижения поставленных целей. Может быть применен как к конкретному подразделению или направлению деятельности, так и к организации в целом.

Методология: комплексное исследование, включающее в себя работу фокус-групп, интервью, наблюдение за процессом работы, оценку косвенных признаков эффективности трудовой деятельности (состояние инструмента, оборудования, документации), анкетирование, документирование. Процесс легко поддается модификации, при возникновении непредвиденных обстоятельств легко корректируется.

Целевые группы: ключевые фигуры специально оговоренных и/или принципиально важных процессов, процедур, методов, мер, а также конечные потребители результатов действия этих процессов, процедур, методов, мер.

Место в организационной системе: анализ процедурной обеспеченности организации.

Сильные стороны: производится оценка реально происходящих событий на разных организационных уровнях. Выявляются узкие места, барьеры, стимуляторы процессов или процедур. Выявляются недостатки и преимущества процессов и процедур. Осуществляется подборка разрозненных эпизодов, которые могут стать в будущем точкой роста. Оценка производится при помощи как количественных, так и качественных параметров.

Специфические недостатки: исследование часто не затрагивает те поведенческие аспекты и нормы, которые влияют на характер осуществления деятельности. Нередко не удается обнаружить те культурные противоречия и трения в межличностных отношениях, которые определяют возникновение внутриорганизационных барьеров.

Плюсы: можно оценить степень совпадения действующей практики с формальными правилами, ответить на вопрос: адекватны ли процессы целям стратегии развития предприятия или необходимы коррективы и применение методов инжиниринга процессов.

Результат: отчет, где в свободной форме описывается, какие процессы, и процедуры реально существуют и какие при этом предпринимаются меры на фоне того, что предписывается в руководствах, правилах, инструкциях, указаниях.

3. Аудит организационной культуры

Этот метод выявляет поведенческие аспекты в рамках организации и принципы осуществления организацией повседневной деятельности. Культура любой страны, так же как и культура организации, является неким воплощением определенного поведения и его мотивов, которые складываются из традиций, ритуалов, определенной нормы в языке и представлений о внешности; в культуре есть собственные герои и мифы, ценности и верования. Понимание, даже проникновение в культуру любой страны или организации, дает возможность стороннему наблюдателю постичь глубокие мотивы любых внешних проявлений. А это позволяет не только понять мотивы поведения в рамках организации, но и со временем выработать способность предугадывать будущие поступки и реакцию на внешние раздражители. Если организация действительно обеспокоена тем, чтобы идентифицировать действующие ценности, верования, поведенческие аспекты, сложившуюся практику, без аудита организационной культуры не обойтись.

Предназначение: выявление ценностей, системы представлений, поведенческих аспектов, которые определяют принципы взаимоотношений, взаимодействия, совместной работы.

Применимость: масштабный, углубленный информационный поиск, призванный установить любые поведенческие аспекты, определяемые прежде всего тем, как и почему организация поступает определенным образом, пытаясь добиться поставленных целей. Может быть применен к конкретному подразделению или направлению деятельности, так и к организации в целом.

Методология: комплексное исследование, включающее в себя работу фокус-групп, интервью, анкетирование, документирование. Процесс легко поддается модификации, при возникновении непредвиденных обстоятельств легко корректируется.

Целевые группы: обычно все или отдельные представители высшего руководства компании, возможно также представители всех направлений деятельности организации.

Место в организационной системе: анализ поведенческих норм, ценностей, системы представлений в масштабе организации.

Сильные стороны: устанавливаются ценности, представления, поведенческие нормы, практика, определяющая принципы взаимодействия, сотрудничества или просто совместной работы. Осуществляется подборка разрозненных эпизодов, которые могут стать в будущем точкой роста. Оценка приводится как при помощи количественных, так и качественных параметров.

Специфические недостатки: с помощью исследования не удается выяснить, какие механизмы работают вместо процессов и процедур. Не всегда удается установить, какие шаги противоречат действующей стратегии.

Плюсы: устанавливаются свойства культуры, ее преимущества, и соответствие стратегии развития. В результате применения этого метода определяется то, насколько назрели коренные изменения в организационной культуре или ограниченные интервенции. Выявляются приоритеты поведения в связи с таким вмешательством в организационную культуру.

Результат: описательная характеристика принципов взаимодействия и коммуникации персонала в связи с необходимостью решать общие задачи. Характеристика ценностей и убеждений отдельных групп сотрудников организации.

4. Сканирование организации

Этот метод позволяет одновременно получить представление о том, что происходит в самой организации, и о том, какими принципами она руководствуется, осуществляя свою деятельность. Особенностью этого метода является то, что все аспекты организационных проявлений анализируется как единая система. В каком-то смысле этот метод является определенной комбинацией операционного аудита и аудита организационной культуры, но сканирование охватывает более обширный перечень возможных проблем, что не лучшим образом отражается на глубине исследования. Нельзя рассчитывать, что эта методика позволит выявить такое количество деталей, которое возможно при последовательном применении предыдущих двух методов. И, тем не менее, получить в первом приближении представление о согласованности организационной культуры, действующей практики и лежащих в их основе элементов все же можно. Если организации необходимо получить общее представление о том, насколько согласуются организационная культура и сложившаяся практика, насколько они успешно взаимодействуют и способствуют взаимному укреплению, ей необходимо воспользоваться методом организационного сканирования.

Предназначение: выявление организационных проблем. Определение сильных и слабых сторон, ценностей и реальной практики. Оценка «равномерности» представлений по горизонтали и вертикали в отношении этих вопросов.

Применимость: все охватывающий информационный поиск, призванный установить особенности работы организации, используемые при этом процессы и процедуры и определить очаговые проблемы, связанные с отдельными сотрудниками или их группами. Основная цель - определение согласованности всех составляющих организационной системы.

Методология: комбинация интервью, работы в фокус-группах, наблюдение за процессом работы, анализ косвенных признаков эффективности трудовой деятельности (состояние инструмента, оборудования, документации), анкетирование, документирование. Процесс легко поддается модификации, при возникновении непредвиденных обстоятельств легко корректируется.

Целевые группы: обычно все или отдельные представители высшего руководства компании, возможно также представители всех направлений деятельности организации. Ключевые фигуры специально оговоренных и/или принципиально важных процессов, процедур, методов, мер, а также конечные потребители результатов действия этих процессов, процедур, методов, мер.

Место в организационной системе: анализ всех аспектов организационной системы и их согласованности.

Сильные стороны: производится полная подборка фактов с целью определить, насколько логично и оправданно то, что и как делает организация. Анализируется как структура организации, так и использующиеся на практике элементы ее поддержания. Выявляется все, что вписывается в структуру, и все, что ей противоречит; это позволяет установить возникающие проблемы и благоприятные возможности. Осуществляется подборка разрозненных эпизодов, которые могут стать в будущем точкой роста. Оценка производится как при помощи количественных, так и качественных параметров.

Специфические недостатки: как правило, с помощью этого метода исследования не удается провести тщательный анализ структурной модели организации вообще и отдельных элементов. В результате общего исследования остаются невыясненными проблемы и благоприятные возможности, которые могут потребовать более пристального анализа для глубокого понимания.

Плюсы: определяются устойчивость и работоспособность организации исходя из текущего состояния дел. Определяется потребность в структурных изменениях. Можно установить организационные приоритеты в широком спектре потенциальных изменений.

Результаты: описательная характеристика, где одновременно отражается то, какие процессы и процедуры реально существуют в рамках организации, на какой основе строятся взаимоотношения и коммуникации в связи с необходимостью решения общих задач. Кроме того, можно определить согласованность этих элементов и систем обеспечения.

3. Инициирование изменений и управление ими

Учитывая влияние внешних и внутренних факторов на производственную деятельность, можно уверенно говорить, что абсолютно все организации будут вынуждены пройти через горнило перемен. Поскольку перемены содержат в себе элемент неопределенности, то их осуществление невозможно без некоторого риска. Находящаяся в процессе преобразований организация рискует своими кадрами, физическими активами, технологическими ресурсами, своим «коллективным» знанием и даже своей конкурентоспособностью.

Элемент риска требует тщательного планирования действий; в данном случае ожидание неотвратимого события и последующие попытки научиться жить в изменившихся условиях ведут к катастрофе - необходимы превентивные меры. В представленных рекомендациях в хронологическом порядке изложены инструкции, отражающие семь ключевых процессов, которые лежат в основе планирования и осуществления преобразований. Применение этой методики возможно вне зависимости от специфики отрасли или территориального расположения предприятия. Рекомендации можно использовать в качестве практического пособия, поскольку каждый процесс рассмотрен в формате «вопрос-ответ», при этом основным источником эффективных, адекватных ответов на назревшие вопросы будут стороны, заинтересованные в успехе предприятия.