Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегические преимущества и стратегический потенциал российских предприятий (на примере группы предприятий или отрасли)



Оглавление

• стратегический управление промышленный глобализация
• Введение

1. Теоретические основы стратегического управления промышленными предприятиями

• 1.1 Понятие стратегического потенциала предприятия
• 1.2 Классификация конкурентных стратегий

2. Анализ стратегических преимуществ российской компании ОАО "Вимм-Билль-Данн"

• 2.1 Анализ внешней среды и конкурентных сил ОАО "Вимм-Билль-Данн"
• 2.2 Преимущества применения стратегии дифференциации ОАО "Вимм-Билль-Данн"

3. Конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации

• 3.1 Конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности
• 3.2 Конкурентные стратегии российских предприятий в условиях глобализации
• Заключение
• Список литературы


Введение

Эффективность и обоснованность принимаемых компаниями стратегических решений зависит от особенностей и перспектив развития отрасли, от качества выполняемого ими внешнего и внутреннего стратегического анализа. Являясь ключевым аналитическим элементом стратегического управления, он позволяет частично снизить неопределенность при принятии стратегических решений и обосновать выбор стратегий фирмы, адекватных рыночным условиям, что напрямую связано с конкурентоспособностью компаний. Стратегический анализ входит в число наиболее значимых управленческих инноваций, которые изменили устоявшиеся правила конкуренции, обеспечили конкурентное преимущество первым внедрившим их компаниям и широко применяются в настоящее время.

Взаимозависимость отраслей национальной экономики, изменение их структуры и границ, межотраслевая и межстрановая интеграция, длительные партнерские отношения, зависимость от мировых рынков и развития секторов новой экономики - являются причиной высокой скорости и непредсказуемости изменений условий ведения бизнеса, наблюдаемых на современных рынках.

Промышленность была и остается основой развития российской экономики. Являясь ее структурообразующей отраслью, промышленность непосредственно влияет на возможности достижения стратегических целей государства как выразителя целей общества. Решение задачи модернизации экономики, поставленной политическим руководством страны, объективно усиливает потребность в использовании методологии стратегического управления развития ее промышленного сектора по всей иерархии уровней управления, в том числе на уровне ее основного звена -- промышленного предприятия.

Из теории систем известно, что результаты их развития зависят, главным образом, от двух факторов -- потенциала системы и управления изменениями этого потенциала. Это актуализирует, в свою очередь, проблемы выяснения сущности, основных требований и сценарных условий стратегического развития промышленного сектора экономики с учетом территориальных особенностей его дислокации, сущности и состава экономического потенциала промышленного предприятия, методов его оценки, формирования системы стратегического управления его развитием с учетом территориальных особенностей.

Стратегическое управление позволяет усилить стратегическую адаптацию, расширить горизонты предвидения и тем самым не только создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде, но и добиться стратегического успеха в будущем. Указанные обстоятельства предопределили актуальность данной работы.

Специфика стратегического развития промышленного сектора экономики РФ рассматривалась в работах А.И. Кибиткина, СВ. Кузнецова, А.С. Малчинова, С.С. Неустроева, М.В. Свириденко, B.C. Селина, Т.П. Скуфьиной, П.В. Соколова и др.

Проблеме стратегического управления развитием экономического потенциала промышленного предприятия посвящены исследования И.В. Вдовиной, М.А. Мотова, СВ. Федосеева, М.В. Филатовой.

Цель курсовой работы - определить стратегические преимущества и стратегический потенциал российских предприятий на примере предприятий пищевой промышленности.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегического управления на промышленных предприятиях.

2. Провести анализ стратегических преимуществ Российской компании молочной продукции ОАО "Вимм-Биль-Данн".

3. Выявить конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации.

Объект исследования предприятие пищевой промышленности ОАО "Вимм-Биль-Дам".

Предметом исследования являются процессы формирования стратегического потенциала предприятий пищевой промышленности, условия и факторы его развития.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященных различным аспектам проблем стратегического управления, развития экономического потенциала промышленного предприятия, а также работы, раскрывающие методологические вопросы стратегического развития промышленности.

Информационное обеспечение исследования составили законодательные акты РФ, материалы научных и научно-практических конференций. В работе использованы официальные статистические данные и методические материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, первичные данные предприятий пищевой промышленности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.



1. Теоретические основы стратегического управления промышленными предприятиями

1.1 Понятие стратегического потенциала предприятия

В условиях инновационно-ориентированной рыночной экономики перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. В этой связи особое значение приобретают теоретико-методологические и практические продвижения в области как самого стратегического управления предприятиями промышленности, так и его системного обеспечения. Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.

Современные предприятия различных отраслей функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Становление "прозрачного" мирового рынка, когда можно получить практически мгновенный доступ к информации о любых товарах, у любых поставщиков в любых регионах мира, вызывает резкий рост конкуренции между предприятиями. Жесткая, инерционная организация управления предприятием не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Но главное не только в усилении конкуренции, но и в том, что она приобретает новые формы. Главным условием победы в конкурентной борьбе является способность долговременного предвидения и последовательной реализации различных инноваций в ассортименте продукции и услуг, в технологии, в управлении и пр. Для того, чтобы выжить и развиваться в этой среде, предприятиям необходимо прибегать к постоянной "самореорганизации" как форме адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, условиям современной экономики инновационного типа.

Важнейшим направлением такой "самореорганизации" выступает становление практики стратегического управления предприятием. Значимость практики стратегического управления определяется, прежде всего, тем, что обычные методы повышения производительности и конкурентоспособности - рационализация и автоматизация производственных процессов - часто уже не приводят к качественным улучшениям, которые требуются предприятиям для динамичного развития в рыночной среде.

Для дальнейшего повышения эффективности использования всех видов экономических ресурсов развития предприятий обязательным становится формирование хозяйствующими субъектами системы стратегического управления, адекватной рыночным механизмам и раскрывающей перед субъектами рынка более широкие возможности для выбора правильных, разносторонне мотивированных решений по всем направлениям деятельности. Выбор стратегии управления предприятиями в наши дни можно считать жизненно важным как для самих хозяйствующих субъектов, так и для территориальных образований (регионального, муниципального уровня), в рамках которых они функционируют. Стратегическое управление предприятиями невозможно без учета внешней среды и ее изменений, в связи, с чем предприятиям необходимо не только прогнозировать состояние рынков, но и учитывать стратегию социально-экономического развития региона, "встраиваться" в нее и оказывать влияние на ее реализацию.

В рыночной экономике каждое предприятие, рассчитанное на длительный срок функционирования, имеет некоторую обобщенную цель, реализации которой должно быть подчинена деятельность предприятия. Эта цель тесно связана с понятием стратегического потенциала предприятия как совокупности тех его ресурсов, свойств и особенностей, которые определяют возможности эффективного функционирования предприятия при тех или иных реально допустимых внешних условиях и изменение которых требует мобилизации значительных для данного предприятия затрат материальных, финансовых или человеческих ресурсов. При этом потенциал предприятия рассматривается как комплексная характеристика, учитывающая не только его внутренние особенности (активы, освоенные технологии, "ноу-хау", уникальные кадры и т.п.), но и особенности его рыночной и административной среды, а также занимаемого в ней предприятием положения; в частности, можно говорить об устойчивом спросе на продукцию предприятия как составляющей потенциала. Понятие потенциала корреспондируется с понятием "социально-экономического генотипа" общества и предприятия, а также с известным из эволюционной экономической теории понятием "рутины" как традиционно сложившейся системы реагирования предприятия на изменение внутренней или внешней ситуации.

В широком смысле под потенциалом понимается способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно решать главные задачи при лучшем использовании имеющихся экономических ресурсов. Развитие стратегического потенциала, в общем, ориентировано на улучшение экономического положения предприятия, а, в частности, на рост его конкурентоспособности, прибыльности и рентабельности путем предложения реальным и потенциальным клиентам более качественных услуг.

Потенциал занимает промежуточное место между "социально-экономическим генотипом" предприятия и результатами его деятельности; аккумулируя в себе существенные и позитивные для функционирования предприятия особенности собственных ресурсов предприятия, внутреннего "генотипа" и системы принятия решений [8, с. 14].

Основной задачей стратегического потенциала является формирование соответствующей структуры стратегий, необходимой для обеспечения целенаправленного роста капитальных вложений и прибыльности предприятия. Функции стратегического потенциала предприятия включают в себя работы по формированию факторов реализации стратегий развития организации и ее внешней среды.

Анализ показал, что стратегический потенциал предприятия важно оценивать с учетом способности практической реализации. Поэтому особо отметим, что ключевым фактором является организационно-управленческий, т.е. способность менеджмента предприятия мобилизовать и организовать свои потенциальные возможности в единую систему с целью получения синергетического эффекта.

В таком контексте цель и ответственность предприятия -- это сохранение, развитие и наилучшее использование стратегического потенциала. Подобно той ответственности, которую несет каждый индивидуум за раскрытие заложенных в нем способностей, предприятие ответственно перед обществом за надлежащее использование потенциала. Следует отметить эта ответственность не исчерпывается обязательствами перед собственниками (акционерами), работниками или высшим менеджментом предприятия. Речь идет о совокупной ответственности всех участников деятельности предприятия, обладающих правом принимать сколько-нибудь значимые для предприятия решения. В общем случае эта ответственность, разумеется, не носит юридического характера, так же, как и ответственность человека за пренебрежение своим предназначением.

Идентификация и анализ стратегического потенциала представляют собой непростую задачу. Она является начальным этапом комплекса мероприятий по разработке стратегического плана или комплексной стратегии предприятия как совокупности взаимоувязанных решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия.

1.2 Классификация конкурентных стратегий

Способы завоевания конкурентных преимуществ различны, и в этом смысле существует столько стратегий конкуренции, сколько и конкурирующих предприятий. Теоретиками и практиками стратегического менеджмента предложено несколько классификаций конкурентных стратегий. Наиболее известными и обоснованными, являются классификации М. Портера, Ф. Котлера и А. Юданова (рис. 1).

Рис. 1. Классификация конкурентных стратегий

М. Портер осуществил классификацию конкурентных стратегий по виду конкурентного преимущества и степени охвата рынка [2, с. 149]. Так, предприятие, стремящееся охватить все сегменты рынка, может привлекать и удерживать покупателей либо за счет самых низких в отрасли затрат на производство и реализацию продукции, либо путем дифференциации продукции. Предприятие, ориентированное на узкую рыночную нишу, реализует сфокусированную стратегию. По мнению М. Портера, все указанные конкурентные стратегии защищают предприятие от действия пяти сил конкуренции.

Ф. Котлер группирует стратегии по признаку доли рынка, занимаемой предприятием [12, с. 248]. Лидер рынка может реализовать как наступательные, так и оборонительные стратегии (расширение первичного спроса, демаркетинг и пр.). Для предприятия, стремящегося стать рыночным лидером, характерно преимущественно наступательное поведение, для следующего за лидером - адаптивное. Наконец, предприятия, занимающие относительно небольшую долю рынка, придерживаются нишевой стратегии (стратегии специалиста).

В основу классификации конкурентных стратегий А.А. Юданова положен тип предприятия, определяющий его стратегическое поведение и подходы к ведению конкурентной борьбы [17, с. 101]. Виолентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров, и использующих преимущество большей эффективности массового производства. Патиентная (нишевая) стратегия типична для специализированных предприятий (изготовление особой, необычной продукции для ограниченного круга потребителей). Коммутантная стратегия преобладает у малых предприятий, а эксилерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка.

Приведенные классификации, несмотря на явные различия, имеют много общего, поскольку все они, так или иначе, учитывают размер предприятия и его рыночную долю. Данные факторы положены в основу анализа конкурентных стратегий пищевых предприятий и оценки степени их соответствия условиям глобальной конкуренции.

Крупные предприятия - лидеры отрасли - по типу своего стратегического поведения являются виолентами. Виоленты нередко выходят на международный рынок (преимущественно, рынок стран СНГ) и успешно на нем конкурируют. Стремясь охватить весь национальный рынок, они строят свою конкурентную стратегию либо на основе низких издержек, либо на основе дифференциации продукции.

Особенностью большинства отраслей пищевой промышленности является то, что производимая продукция может быть с легкостью дифференцирована по целому ряду признаков, вследствие чего наиболее часто используемой конкурентной стратегией виолентов является стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации используется в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции (в молочной, мясной, кондитерской, хлебопекарной, пивоваренной отраслях). Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, предприятию необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, может быть, достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).



2. Анализ стратегических преимуществ российской компании ОАО "Вимм-Билль-Данн"

2.1 Анализ внешней среды и конкурентных сил ОАО "Вимм-Билль-Данн"

В этой главе будет приведен анализ конкурентных сил ОАО "Вимм-Билль-Данн" на рынке молочной продукции.

Потенциальные конкуренты (1 - слабое воздействие). Новый игрок практически не может выйти на рынок, поскольку, несмотря на относительно высокую рентабельность данного бизнеса, начинать его с нуля требует больших материальных затрат.

Потребители (1 - слабое воздействие). Молочные продукты относятся к категории продуктов питания, товаров первой необходимости и повседневного спроса. Поэтому спрос на молочные продукты неэластичен (снижение или повышение цен не приводит к значительным изменениям спроса). И хотя после кризиса потребление молочных продуктов в России снизилось, произошло это в основном за счет снижения спроса на молочные продукты более дорогой ценовой категории: различные молочные муcсы, коктейли, пудинги, десерты с наполнителями, сыры. Зато объемы потребления кефира, йогуртов, молока после кризиса практически не снизились, а даже наоборот.

Поставщики (2 - среднее воздействие). Производство молочной продукции напрямую зависит от поставок молока на производство. В течение нескольких лет отмечалось резкое сокращение поголовья крупного рогатого скота, в том числе коров. Однако в последнее время снижение поголовья несколько замедлилось.

Товары заменители (1 - слабое воздействие). Компания "Вимм Билль Данн" является лидером на рынке молочных продуктов и прочно занимает эту позицию. Отлаженное производство и новейшие технологии позволяют ей производить товары, максимально соответствующие сравнению "цена-качество". Тем не менее, необходимо учитывать смещение спроса с элитных товаров на их экономичные заменители.

Уровень конкурентной борьбы (3-сильное воздействие). В настоящее время российский рынок молочных продуктов является высококонкурентным, что вызвано, с одной стороны, наличием существенного числа небольших региональных игроков и, с другой стороны, активными действиями иностранных производителей, проявляющих интерес к этому рынку. Danone-Юнимилк, Parmalat, Campina, Lactalis и Ehrmann имеют свои производства в России, преимущественно в Московском регионе и составляют особо острую конкуренцию в сегменте йогуртов и десертов - более доходном сегменте по сравнению с традиционными молочными продуктами. Три крупнейших производителя в России контролируют чуть более 60% рынка, что несколько ниже среднеевропейского уровня (70%). Однако, несмотря на продолжающуюся консолидацию, переработка молока все еще остается крайне фрагментированным рынком. По данным Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР) на рынке присутствует более 1500 больших, средних и малых предприятий. Ожидается, что по мере развития инфраструктуры и появления новых национальных брендов, сделки по слияниям и поглощениям продолжатся. Основной предпосылкой станет желание крупных производителей собрать c рынка все привлекательные производственные активы.

В таблице 1 представлены основные заинтересованные лица и группы ОАО "Вимм-Билль-Данн", их вклад и ожидания.

Таблица 1

Стэйкхолдеры компании "Вимм-Билль-Данн"

Стэйкхолдеры	Вклад	Ожидания
Внешняя среда
Государство	Услуги обществу	Своевременная и полная оплата налогов и платежей в федеральный и местные бюджеты
Общество	Инфраструктура	Создание рабочих мест. Выполнение экологических требований.
Потребители и клиенты	Покупка продукции или услуги	Приемлемая цена соответствующего качества молочной и соковой продукции
Инвесторы	Капитал	Проценты на вложенный капитал Длительность сотрудничества Участие в управлении
Поставщики	Обеспечение эффективности производства	Выгодные условия сотрудничества
Внутренняя среда
Собственники	Собственный капитал	Повышение доходности бизнеса. Повышение стоимости компании. Участие в управлении
Акционеры	Собственный капитал	Рост курсовой стоимости акций. Максимизация дивидендов. Ликвидность акций
Топ-менеджмент	Знания и умения стратегического управления	Оценка труда в соответствии с вкладом. Опционы. Бонусы. Премии. Социальный статус
Менеджмент	Знания и умения оперативного управления	Заработная плата. Социальный пакет. Премии. Социальный статус
Рабочие и служащие	Приведение в действие средств и предметов труда	Заработная плата

Отдельно стоит рассмотреть экономических партнеров ОАО "Вимм-Билль-Данн".

Одной из важнейших причин успешного бизнеса компании "Вимм-Билль-Данн" стало сотрудничество с транснациональной корпорацией Tetra Pak -- мировым лидером в производстве оборудования и материалов для асептической упаковки жидких продуктов питания. Около полувека назад специалисты Tetra Pak разработали ставшую впоследствии знаменитой прямоугольную картонную упаковку для напитков, которая за счет своей надежности и удобства приобрела широкую популярность среди потребителей по всему миру. Партнерство компаний "Вимм-Билль-Данн" и Tetra Pak можно без преувеличения назвать стратегическим и нацеленным на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. Партнерские отношения группа "Вимм-Билль-Данн" поддерживает и с такими известными компаниями, как SIG Combibloc, GEA Finnah, Senaplast, APV. Установка на предприятиях "Вимм-Билль-Данн" фасовочных автоматов ТВА, линий GEA Finnah, систем получения стерильного воздуха и моечных систем Mariani (Италия) дает возможность повысить качество и потребительские свойства продуктов, обеспечить продукты удобной для покупателя упаковкой, оптимизировать процессы производства.

Отдельного упоминания заслуживает сотрудничество "Вимм-Билль-Данн" и транснациональной компании Cargill -- крупнейшего в мире поставщика концентратов для производства соков. Во взаимодействии с Cargill удалось создать серию соков J-7, которая является "визитной карточкой" компании и самой продаваемой соковой торговой маркой в России. Благодаря сотрудничеству с Cargill J-7 стал признанным эталоном для всех российских производителей соков и сокосодержащих напитков.

Поскольку одной из основных задач "Вимм-Билль-Данн" считает работу на благо российской экономики, стремясь максимально использовать возможности российских поставщиков сырья, оборудования и упаковки. Сегодня "Вимм-Билль-Данн" сотрудничает с такими производителями упаковочных материалов, как "Рускарт", "Союз" и "БФК-Инвест". В настоящий момент предприятия группы "Вимм-Билль-Данн" пользуются услугами 286 поставщиков, среди которых 251 российская компания. Количество поставщиков "Вимм-Билль-Данн" непрерывно растет.

Предметом особой гордости для "Вимм-Билль-Данн" стала высокая оценка ее продукции крупнейшими западными корпорациями, работающими на российском рынке. Например, "Вимм-Билль-Данн" стал поставщиком российских ресторанов быстрого обслуживания сети McDonald's. Договоренности с McDonald's предполагают наращивание поставок молока от "Вимм-Билль-Данн" по мере открытия новых ресторанов сети в городах России.

Еще одним стратегически важным партнером "Вимм-Билль-Данн" является фирма Kellog's -- всемирно известный производитель каш и сухих завтраков. В московских магазинах регулярно устраиваются дегустации сухих завтраков Kellog's с использованием молочной продукции компании "Вимм-Билль-Данн".

Мониторинг внешней среды компании был осуществлен с помощью PEST-анализа, который показал, что положительно на организацию влияют социально-культурные, экономические и технологические факторы, в то время как политические несут негативный характер.

Таблица 2

PEST-анализа внешней среды ОАО "Вимм-Билль-Данн"

Социальный фактор	Экономический фактор
- демографические изменения; - изменения в уровне жизни; - изменения вкусов и предпочтений потребителей; - изменение отношения к отрасли.	- нестабильность курса доллара; - нестабильный уровень безработицы; - увеличение прожиточного минимума на 349 рублей в период с 2013-2014 год; - покупательская способность.
Политический фактор	Технологический фактор
- налоговая политика государства; - изменение ГОСТов на продукцию предприятия; - политическая нестабильность; - средняя продолжительность жизни.	- новые открытия и возможность их применения; - адаптация новых технологий; - появление новых материалов (сырьё).

На сегодняшний день на рынке молочной продукции лидируют отечественные компании - производители, так как менталитет населения больше доверяет отечественном продукту [14. 175].



2.2 Преимущества применения стратегии дифференциации ОАО "Вимм-Билль-Данн"

В зависимости от рынка и производимого товара, различают четыре вида стратегий: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка, стратегия развития товара; стратегия диверсификации. Особенностью предприятий молочной продукции является то. что производимая продукция может быть с легкостью дифференцирована по целому ряду признаков, вследствие чего часто используемой конкурентной стратегией является стратегия дифференциации. Дифференциация является наиболее оптимальной стратегией, так как позволяет охватить практически все потребительские сегменты. Данная стратегия дает возможность предприятиям позиционировать свою продукцию за счет отличительных свойств, а также формирует в глазах у потребителей определенный устоявшийся образ о товарной марке.

Примером компании-виолента, реализующей стратегию дифференциации, является крупнейший российский производитель молочной и соковой продукции - ОАО "Вимм-Билль-Данн". Сегодня в компанию входит 37 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ, а численность занятых составляет более 17 тысяч человек. "Вимм-Билль-Данн" владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. Доля компании "Вимм-Билль-Данн" в 2013 году, согласно исследованию AC Nielsen в 9 крупных городах, составила 38% в денежном выражении.

Одно из главных конкурентных преимуществ компании состоит в том, что "Вимм-Билль-Данн" является не региональным и не московским, а общенациональным российским производителем. Это позволяет предприятию реализовывать в полной мере стратегию интегрированного роста, включая горизонтальную и вертикальную интеграцию. Приобретая молокоперерабатывающие предприятия, "Вимм-Билль-Данн" вкладывает деньги в их модернизацию, что ведет к интенсивному наращиванию объемов производства молочной продукции популярных марок в регионах.

Доминируя на национальном рынке, виоленты неизбежно сталкиваются с угрозой вторжения иностранных конкурентов.

Привлекательность большинства продовольственных рынков в настоящее время относительно высока, что определяет высокий интерес к завоеванию российского рынка со стороны крупных стороны международных компаний. При этом чтобы успешно конкурировать с российскими пищевыми предприятиями, они стараются максимально приспособить выпускаемую продукцию к российским параметрам спроса. Так, одним из главных иностранных конкурентов "Вимм-Билль-Данн" на молочном рынке является компания Danone - известный мировой производитель йогуртов. При разработке товарной стратегии Danone учла, что большую часть российского молочного рынка занимают такие традиционные для россиян продукты, как кефир и ряженка. Чтобы занять лучшую позицию на рынке, компания начала развивать серию кисломолочных продуктов под брэндом "Активиа", за несколько лет ставшую одним из главных брэндов в портфеле российского Danone.



3. Конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации

3.1 Конкурентные стратегии российских предприятий пищевой промышленности

Крупные российские предприятия пищевой промышленности по типу своего стратегического поведения являются виолентами, строят свою конкурентную стратегию на внутреннем рынке либо на основе низких издержек, либо на основе дифференциации продукции. Так как большинству отраслей пищевой промышленности присуща особенность легкой дифференциации продукции по целому ряду (в молочной, мясной, кондитерской, хлебопекарной, пивоваренной отраслях), наиболее часто используемой конкурентной стратегией виолентов является стратегия продуктовой дифференциации, основываемая на расширении ассортимента продукции, ее модификации, производстве продуктов здорового питания, функционального, специального и диетического назначения, модернизации упаковки.

В сахарной, мукомольной и крупяной отраслях из-за низкой возможности дифференциации продукции используется преимущественно стратегия лидерства в издержках, позволяющая предприятиям находиться в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, получения прибыли выше среднего уровня.

Средние предприятия российской пищевой промышленности чаще используют патиентную (нишевую) стратегию, их стратегические действия направлены, как правило, на удержание достигнутых позиций или ограниченный рост с использованием конкурентных преимуществ таких, как низкие издержки производства и дифференциация продукции, в рамках своего рыночного сегмента, выбранного чаще всего по географическому признаку. Часто наблюдается поглощение патиентов виолентами.

Малые предприятия пищевой отрасли являются на рынке коммутантами: они заняты в небольших зонах рынка на стыке сегментов, освоенных крупными компаниями, являются типичными приспособленцами, обладают низким конкурентным потенциалом, что делает их уязвимыми перед иностранными конкурентами.

В пищевой промышленности России наблюдается активная консолидации рынка - компаниями путем слияний и поглощений приобретаются предприятия в различных регионах России в целях расширения своего присутствия на региональных рынках, что в условиях глобализации оценивается как положительный процесс, так как при этом обеспечивается наилучшая динамика роста отрасли, возможность выхода крупных национальных производителей на международный рынок.

Большинство российских предприятий пищевой отрасли ориентировано в основном только на внутренний потребительский рынок и не учитывают значительные изменения конкурентной среды и условий ведения бизнеса в ближайшем будущем, имея вследствие этого весьма ограниченные перспективы своего развития.

Ситуация на внутреннем рынке пищевой промышленности осложнена ростом притока импорта вследствие вступления России в ВТО, недостаточной эффективностью мер защиты рынка от конкурирующей импортной продукции. Необходимы меры, направленные на снижение импортной зависимости страны, рост уровня конкурентоспособности производителей пищевой продукции, ее экспортного потенциала.

Конкурентные стратегии предприятий пищевой промышленности должны учитывать усложнение внешней экономической среды, ориентироваться на глобальный уровень, максимально использовать отраслевые конкурентные преимущества. Назрела насущная необходимость снижения себестоимости производимой продукции, что невозможно без модернизации пищевых производств, внедрения инноваций, что большинству российских предприятий недоступно из-за недостатка собственных финансовых ресурсов, поэтому необходима государственная поддержка, позволяющая приспособить отрасль к функционированию в новых условиях и максимально реализовать ее конкурентные преимущества, что, в конечном итоге, поспособствует интеграции российской пищевой промышленности в глобальную экономику.

Предприятия масложировой отрасли России также дифференцируют свою продукцию, хотя возможности дифференциации здесь сравнительно небольшие. В связи с широким распространением в мире и России атеро-склероза, ожирения, диабета наука и промышленность уделяют большое внимание производству продуктов здорового питания, функционального, специального и диетического назначения. Предприятия начинают выпуск продукции со снижением общего содержания жиров, особенно животных как источника холестерина, а также со снижением доли насыщенных жирных кислот и трансизомеров. Новые перспективные жировые эмульсионные продукты (спреды) завоевывают на российском рынке все большую потребительскую привлекательность из-за их биологической ценности, пониженного содержания холестерина, сбалансированного жирнокислотного состава, повышенного содержания витаминов, токоферолов и, что очень важно, ограниченного содержания трансизомеров жирных кислот.

В сахарной, мукомольной и крупяной отраслях используется преимущественно стратегия лидерства в издержках, поскольку возможности дифференциации товаров здесь практически отсутствуют, и преобладает ценовая конкуренция. Например, сахарная промышленность России выпускает базовый стандартный продукт, дифференцированный только по способу упаковки (упаковка для HoReCa до 2 г, розничная фасовка до 1 кг, мелкооптовая упаковка до 10 кг, крупная промышленная упаковка до 1 тонны). Учитывая технико-технологическую отсталость большинства предприятий отрасли, единственный способ сохранить конкурентные позиции - это инвестиции в обновление производственной базы и снижение издержек производства.

Относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж).

Средние предприятия российской пищевой промышленности чаще используют патиентную (нишевую) стратегию, поскольку она позволяет защититься от прямого конкурентного давления со стороны крупных предприятий. Конкурентная борьба в рамках рыночного сегмента (выбранного чаще всего по географическому признаку) ведется с использованием таких конкурентных преимуществ, как низкие издержки на производство и дифференциация продукции. К данной группе предприятий можно отнести большинство региональных производителей продуктов питания, стратегические действия которых направлены, как правило, на удержание достигнутых позиций или ограниченный рост в своем сегменте. С точки зрения глобальной конкуренции средние предприятия являются наиболее уязвимыми: им угрожает не только вторжение импортных продовольственных товаров на российский рынок, но и вероятность потери контроля над своими сырьевыми зонами.

Выход подобных предприятий за рамки ниши происходит не часто, более распространенным вариантом является поглощение патиентов виолентами. В целом пищевая промышленность характеризуется все более возрастающим уровнем концентрации производства, поскольку сейчас крупные предприятия имеют больше возможностей для маневра, нежели региональные производители. Патиенты, обычно не имеющие в портфеле дорогих продуктов, не могут долго выдерживать ценовую конкуренцию с крупными производителями при столь дорогом сырье, поэтому многие из них вынуждены уходить с рынка или переключиться на узко сегментированные ниши.

В настоящее время в пищевой промышленности продолжается активная консолидация рынка. Примером может служить молочный сектор, где раньше происходили интенсивные консолидационные процессы. Благодаря активной поглотительной стратегии два игрока - "Вимм-Билль-Данн" и "Юнимилк" - за год практически захватили половину молочного рынка России. Так, "Вимм-Билль-Данн" приобрел Очаковский молочный завод и "Манрос-М" (Омск), тем самым увеличив собственную долю на рынке до 30%, а "Юнимилк" с помощью слияний и поглощений расширил свое присутствие на рынке Сибири, купив заводы в Кемеровской, Томской и Пермской областях.

В 2008 году воронежский холдинг "Молвест" приобрел 100% акций ОАО "Маслодел" (Маркс, Саратовская область). Холдинг планирует увеличить перерабатывающие мощности с 15-20 т до 100-120 т молока в сутки. В нынешнем году "Молвест" готов вложить в актив 1 млн евро. "Маслодел" будет производить и реализовывать продукцию в Саратовской области под брэндом "Волжские просторы", разработанным специально для приволжских активов холдинга: кроме саратовского предприятия, "Молвест" владеет ОАО "Молочный завод" в Ульяновской области. Аналитики считают расширение компании логичным, но прогнозируют ей проблемы с сырьем.

Ведущие пивоваренные компании также стремятся к максимально возможному укрупнению. Недавние крупные сделки в пивной отрасли (покупка SABMiller бренда Grolsch, продажа бизнеса Scottish & Newcastle) означают начало новой волны консолидации пивной отрасли на глобальном уровне. Основной мотив укрупнения - добиться экономии на масштабе и возможности нивелировать падение производства или прибыли на одном рынке за счет роста на другом. По оценкам специалистов, в конечном итоге в мире останется не больше трех-четырех глобальных компаний.

В условиях глобализации консолидацию отраслей мы может оценивать как положительный процесс. Во-первых, согласно мнению Г. Динза, Ф. Крегера и Шт. Цайзеля, авторов теории об эволюции отраслей, отрасли, находящиеся на этапе наиболее интенсивной консолидации, показывают наилучшую динамику роста, поскольку они характеризуются высокими темпами роста выручки и стоимости акций. Во-вторых, крупные национальные производители имеют гораздо большую возможность одержать победу в конкурентной борьбе с международными компаниями и выйти на международный рынок.

Малые предприятия пищевой отрасли в подавляющем большинстве играют на рынке роль коммутантов: они заняты в небольших зонах рынка на стыке сегментов, освоенных крупными компаниями. Коммутанты являются типичными приспособленцами, не разрабатывающими долгосрочных стратегий и использующие в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Малые пищевые предприятия обладают сравнительно низким конкурентным потенциалом, что также делает их уязвимыми перед иностранными конкурентами.

Оценка конкурентных стратегий предприятий пищевой промышленности свидетельствует о том, что большинство российских предприятий реализует локальные конкурентные стратегии, не учитывающие значительных изменений конкурентной среды и условий ведения бизнеса в недалеком будущем. В целом Россия пока еще слабо использует преимущества глобализации для повышения национальной конкурентоспособности, осуществления структурной перестройки хозяйства и технической модернизации производства. Это обусловлено действием ряда факторов, среди которых - снижение общеэкономического потенциала страны, технического уровня эффективности отечественного производства, особенности развития международной специализации России в условиях переходного периода и др.

Для преодоления существующего разрыва в конкурентоспособности производства продовольствия с развитыми странами необходима ускоренная модернизация отрасли, повышение ее конкурентоспособности и устойчивости к внешним воздействиям. Задача государственного регулирования пищевой промышленности состоит в том, чтобы на фоне вступления России во Всемирную торговую организацию попытаться хотя бы частично нейтрализовать угрозы, приспособить отрасль к функционированию в новых условиях и максимально реализовать ее конкурентные преимущества (табл. 3)

Таблица 3

Конкурентные преимущества отраслей пищевой промышленности России

Отрасли	Конкурентные преимущества
Масложировая	Развитость сырьевой базы Налаженные интеграционные связи с поставщиками сырья Высокое качество продукции Наличие известных отечественных торговых марок
Сахарная	Более высокая прибыльность производства сахара из отечественного сырья
Хлебопекарная	Развитость сырьевой базы и высокое качество сырья Соответствие выпускаемой продукции потребностям покупателей Близость торговых точек к потребителю
Молочная	Налаженные интеграционные связи с поставщиками сырья Наличие известных отечественных торговых марок
Мясная	Широкий ассортимент продукции (в т.ч. в премиум-сегменте) Использование ресурсосберегающих технологий Наличие известных отечественных торговых марок Фирменная торговля

Российским пищевым предприятиям следует переходить от локальных конкурентных стратегий к глобальным, поскольку видение глобальных перспектив важно для создания конкурентных преимуществ вообще. Однако можно согласиться с М. Портером в том, что главная цель предприятия должна состоять в повышении конкурентоспособности, прежде всего на внутреннем рынке, преодолении локальных угроз, развитии и совершенствовании связи с местными поставщиками и покупателями. То есть глобальная деятельность предприятия (по крайней мере, в начале выхода на международный рынок) должна быть выборочной и дополняющей, направленной лишь на то, чтобы максимально увеличить конкурентные преимущества. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученные в стране базирования, и придают им более длительный характер.

Переход к глобальным стратегиям должен осуществляться постепенно и предусматривать сначала освоение рынка стран СНГ, а затем и мирового рынка. При этом в конкурентной борьбе необходимо использовать внешние конкурентные преимущества российской пищевой промышленности - дешевую рабочую силу, близость многих предприятий к источникам сырья, использование экологически чистого сырья, отсутствие генномодифицированных добавок, невысокие (по сравнению с мировыми) цены на энергоносители и т.д. При формировании глобальной конкурентной стратегии следует правильно выявлять и учитывать источники конкурентных преимуществ в других странах.

3.2 Конкурентные стратегии российских предприятий в условиях глобализации

Разработка конкурентной стратегии занимает одну из ключевых позиций в общей системе развития предприятия, призванной оказать содействие в борьбе с конкурентами. Внедрение эффективной стратегии может принести компании спектр преимуществ, например, экономические выгоды, концепцию распределения доступных ресурсов, а также основу для принятия управленческих решений. Стратегия предопределяет позиционирование определённого продукта, учитывая ресурсы, которые имеются в распоряжении компании и её возможности. Несмотря на, казалось бы, чёткую функцию менеджмента компаний относительно разработки стратегии, данный процесс включает множество переменных, соединить которые в одной системе зачастую требует весьма широких компетенций.

Поскольку предприятия пищевой промышленности являются сложными социально-экономическими системами (нередко многоотраслевыми), то стратегия их развития имеет несколько уровней:

- корпоративная,

- конкурентная,

- функциональная

- операционная.

Следует рассматривать конкурентные стратегии пищевых предприятии как элементы предпринимательских стратегий без их взаимного отождествления и смешивания с производственными: сбытовыми, финансовыми, инновационными, кадровыми, учетными или иными стратегиями.

Конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии предприятия и характеризует набор специфических подходов к ведению конкурентной борьбы на товарном рынке. В зависимости от внутренней и внешней ситуации, конкурентная стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

В условиях глобализации особое значение приобретает разделение конкурентных стратегий по географическому признаку на локальные, мультинациональные и глобальные. Если локальная конкуренция предполагает ведение конкурентной борьбы преимущественно на местном рынке, то о мультинациональной или глобальной конкуренции говорят в случае, если компания присутствует или стремится к присутствию на рынках нескольких или большинства стран. При некотором сходстве мультинациональной и глобальной конкурентных стратегий различия между ними весьма существенны: если первая дифференцирует действия компании в разных странах в зависимости от культурных, экономических и политических различий, то вторая предусматривает использование одинаковых подходов к конкуренции во всех странах.

Стратегия дифференциации, в свою очередь, имеет цель разработать широкий спектр продуктов или услуг, расширить количество функций, или внедрить различные технологические процессы. Уникальность предоставляемых услуг или выпускаемого продукта позволяет компаниям успешно применять данную стратегию, достигая при этом конкурентных преимуществ.

Следует отметить, что, несмотря на то, что внедрение новых товаров, дифференциация продовольственных товаров, дает возможность производителям контролировать цены, избыточная дифференциация может привести к уменьшению возможности получения эффекта масштаба при производстве и реализации продуктов, а также к увеличению расходов на продвижение товара. Конечно, у потребителей разные вкусы, что обусловливает необходимость разнообразия предлагаемых товаров и услуг для их удовлетворения. Но разнообразие продуктов должно продолжаться только до тех пор, пока издержки ввода нового продукта станут перевешивать выгоды от более полного удовлетворения предпочтений потребителей. Дифференциация имиджа, интенсификация рекламных кампаний может стать дополнительным барьером входа новых предприятий на рынок.

Таким образом, после проведенного анализа ОАО "Вимм-Бплль-Данн" можно выделить следующие основные стратегические преимущества компании:

а) рынок молочной продукции обладает высоким потенциалом роста, что позволяет наращивать объемы производимой продукции;

б) предприятие оснащено высокотехнологичным современным оборудованием, что позволяет производить качественную продукцию и снижать издержки производства;

в) налажены связи с поставщиками сырья.

Жесткая конкуренция производителей молочной продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, а также система реализации этих товаров через предприятия розничной торговли и независимых дистрибьюторов ограничивает возможности "Вимм-Бплль-Данн" по повышению цен на свою продукцию [13].

Компания обладает целым рядом важных конкурентных преимуществ, которые позволят "Вимм-Билль-Данн" удерживать ведущие позиции на российском рынке молочных продуктов:

- сильные и диверсифицированные бренды;

- стабильный выход на источники сырого молока;

- обширная собственная сеть реализации;

- акцент на разработку новых продуктов;

- современная производственная база и технологии.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Использование существующих лидирующих позиций позволит по мере развития российских рынков молочных продуктов и соков ведущим российским торговым маркам обеспечить себе конкурентные преимущества.

Следует сделать акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ОАО "Вимм-Билль-Данн" ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.

Постоянная разработка новых продуктов позволяет провести быструю адаптацию к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.

Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом позволяет расширять ассортимент.

Положительный эффект дает модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях.

Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции позволяет повысить качественные показатели.

Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров, а также увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли расширяет сбытовую деятельность.

Минимизация затрат на реализацию продуктов за счет организации производства в регионе потребления приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность.

Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании повышает мотивацию и формирует корпоративную культуру.

Современный процесс управления предполагает интеграцию оперативного и стратегического управления в единый непрерывный процесс. Для поддержки этого процесса необходимо создать на предприятии информационную подсистему на основе обратной связи. Такая подсистема помогает выявить причинно-следственные связи между элементами стратегического управления и делает результаты деятельности предприятия доступными каждому работнику управления. Структуризация управления может производиться не только с выделением отдельных бизнес-процессов (подсистем управления), но и в разрезе стратегического и оперативного управления.

Результаты стратегического управления предприятия должны выражаться не только в виде стратегической стабилизации - увеличении уровня устойчивой рентабельности предприятия, роста его стоимости, или капитализации, но и в виде приращения его социальных активов. Социальные активы предприятия становятся важным и необходимым направлением инвестиций предприятия в целях повышения стратегической устойчивости его деятельности.



Заключение

Стратегическое управление предприятием является для российской экономики уже не новым явлением и приобретает в последнее время императивное значение. Необходимость в стратегическом управлении возникла в результате реализации экономических реформ и рыночно-институциональной трансформации всех уровней национальной экономики.

На современном этапе развития рыночной экономики актуализируется роль пищевой промышленности, что обусловлено ее способностью аккумулировать достижения информатизации и технологизации, определять формирование других секторов экономики, стимулировать рост производительности труда, ее относительно невысокой капиталоемкостью и большой социальной эффективностью. Следует отметить значительный мультипликативный эффект, связанный с влиянием пищевой промышленности на сельское хозяйство, транспорт, оптовую и розничную торговлю. Пищевая промышленность, обладает большим стратегическим потенциалом, обусловливаемым, в частности, высокой скоростью оборачиваемости капитала и быстрой окупаемостью инвестиций.