Управление малым бизнесом

Малые предприятия играют важную роль во всем мире. В последние несколько лет в странах Западной Европы, в США и Японии большое значение приобрел малый бизнес, где он представлен совокупностью многочисленных малых и средних предприятий. Основная масса их - это микро предприятия с численностью работающих не более 20 человек. Малые предприятия эффективны не только в потребительской сфере, но и как производители отдельных узлов и малых механизмов, полуфабрикатов и других элементов, необходимых для производства конечной продукции, выпуск которых невыгоден крупным предприятиям. Все это обосновывает необходимость комплексного подхода к определению места и роли малых предприятий в экономике общества. В малом предпринимательстве кроются большие резервы, которые можно поставить и на службу в России.

Однако основное направление деятельности малого бизнеса - сфера услуг, устойчивому экономическому росту в разных странах присущи некоторые общие черты, главная из которых - резкое увеличение доли сферы услуг при сокращении доли сельского хозяйства и достаточно стабильной доли промышленности в ВВП и связанный с этим рост доли малого бизнеса в ВВП.

Таблица 1.2 - Взаимосвязь среднедушевых доходов, доли сферы услуг и предприятий малого и среднего бизнеса в ВВП

Страна	Среднедушевой ВВП, дол.	Доля сферы услуг в ВВП, %	Доля малого бизнеса в ВВП, %
США	27840	73,7	51
Великобритания	19533	62,6	58
Германия	21330	63,4	64
Россия	6724	53,0	9,5

Такое изменение структуры производства обусловлено реакцией спроса на рост среднедушевого дохода. Известный закон Эйнгеля гласит, что с ростом доходов спрос на товары первой необходимости (в основном продукты питания) падает, на товары второй необходимости (большая часть промышленных товаров) - растет так же, как и доходы, а спрос на предметы роскоши, большую часть которых составляют товары сферы услуг, неограниченно растет.

К началу 2004 г. доля сферы услуг (транспорт, связь, оптовая и розничная торговля, кредитно-финансовые учреждения, страховой бизнес, бытовые, деловые и социально-культурные услуги) в ведущих странах мира достигла 6274% в ВВП, на эти сферы приходится 63-75% общей численности занятых и более 50% общего объема капитальных вложений. Росту доли услуг способствовали современная научно-техническая революция, в результате которой получили быстрое развитие новейшие средства коммуникации, а также приватизация и де регулирование таких отраслей, как транспорт, телекоммуникации, финансовые услуги и страхование.

Опыт многих стран показывает, что малый бизнес органично вписывается в структуру развитой рыночной экономики, служит необходимым условием ее существовании и развития.

Одной из первых западноевропейских стран, обратившей внимание на роль малого бизнеса, была Великобритания. Исследования, проведенные там, показали, что наиболее эффективны фирмы с числом занятых 1-19 человек. Такие фирмы составляли 96% от общего числа мелких фирм Великобритании. В начале 90-х годов на долю малого бизнеса приходилось 25% товарооборота, в нем было занято около 40% рабочей силы страны. Сейчас в Великобритании каждый восьмой взрослый занят собственным бизнесом.

В США малый бизнес произведет почти 40% ВВП и обеспечивает занятость почти половины трудоспособного населения. Малый бизнес осваивает в США вдвое больше нововведений, чем крупные корпорации

В Германии за последние десять лет на малых предприятиях (с численностью менее 20 работающих) число занятых возросло на 600 тыс. человек, тогда как на более крупных (с численностью 21-100 работающих) лишь на 90 тыс.

В последние годы ускорились централизация и концентрация капитала в странах Европы, например, в стальной промышленности Бельгии, нефтяных концернах Испании, АПК Дании и Нидерландов, а также концернах стали, фармацевтики, деревообработки Швеции, в часовой промышленности Швейцарии, в автомобильной промышленности Германии. Важнейшая черта концентрации и централизации капитала состоит в том, что разорение многих мелких и средних фирм не привело к исчезновению малого бизнеса. Он проявил живучесть, способность к воспроизводству и одновременно вызвал интерес к себе со стороны крупных концернов. Мелкие и средние фирмы отыскивают специализированные ниши, где выступают субподрядчиками концернов в крупносерийном производстве.

В Западной Европе примерно половина продукции обрабатывающей промышленности изготавливается на мелких и средних предприятиях. Не являясь монопольными, они все свои усилия направляют на приспособление к внутренним условиям производства и сбыта. Транснациональные корпорации предоставляют им возможность первыми апробировать новую продукцию, чтобы самим перейти к массовому производству. Место разоряющихся мелких фирм занимают новые, т.е. происходит их воспроизводство.

Значительная роль в стимулировании малых фирм в развитых странах принадлежит бюджетно-налоговой и кредитной политике государства. Для малых фирм устанавливается пониженная ставка налогообложения прибыли, предусматривается ряд льгот: отложенная оплата счетов, составление баланса для расчета налога на добавленную стоимость лишь после оплаты своих счетов, эффективная система скидок при уплате просроченных ссуд. Малым фирмам также предоставляются льготы при взимании местного налога на имущество.

Правительства многих стран поддерживают малый бизнес с помощью специальных программ. Так, министерство экономики Германии имеет программу по венчурному капиталу для малого предпринимательства, который на 50% может быть обеспечен правительством. Практикуются также субсидии по исследовательским контрактам с научными институтами, и оказывается информационная помощь по линии торгово-промышленной палаты или специальных государственных информационных центров и консалтинговых агентств. В США помощь малым фирмам предоставляется федеральным правительством, а также крупными компаниями. Осуществляются прямые инвестиции в малый бизнес, оказывается содействие в производстве и сбыте, научных исследованиях, маркетинге.

В Швеции специфической формой поддержки малого и среднего предпринимательства являются специальные фонды развития. Им разрешается взаимодействовать только с компаниями с численностью работников не более 200 человек. Фонды, занимаются подготовкой кадров, консультируют и финансируют малые предприятия, тесно сотрудничают с региональными властями и банками. Они также предоставляют кредиты с низкими ставками, дополняющими банковские кредиты. Обычно займы по их линии не превышают 20% стоимости имущества малого предприятия. Технологически сложные проекты кредитуются в размере 50%. Опыт практически всех развитых стран показывает, что малый бизнес функционирует наиболее эффективно под патронажем крупного. Именно крупные корпорации определяют уровень эффективности экономики, темпы технологического прогресса. У малого же бизнеса своя существенная роль в экономике, по зависимая от уровня развития крупного.

Для поддержания необходимого соотношения крупного и малого бизнеса в экономике страны существуют различные варианты сотрудничества между ними. Так, в США предусматривается установление квот на привлечение малого бизнеса при выполнении государственных заказов - жесткое государственное регулирование взаимодействия. В Южной Корее такое сотрудничество добровольное, оно основано на использовании конкурентных способностей малого бизнеса - более низких издержках малого бизнеса по сравнению с крупным.

2. Анализ практики управления ООО «Карпентер»

2.1 Общая экономическая характеристика предприятия

Общество ООО «Карпентер» зарегистрировано 18 мая 1998 г.

Источником финансирования предприятия являются собственные средства учредителей предприятия.

Предприятие занимается оптовой торговлей швейной фурнитуры и ориентировано на местных производителей одежды и продавцов розничной торговли. Предприятие работает и с российскими поставщиками, и с производителями Турции, Китая, Тайваня.

Достоинством фирмы является широкий ассортимент швейной фурнитуры в Татарстане. К каждому сезону ассортимент пополнятся новыми коллекциями.

Проведем анализ хозяйственной деятельности предприятия. Для анализа используем показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, финансовой устойчивости, построения модели потенциального банкротства Э. Альтмана.

Основными источниками информации являются отчетный бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют статьи баланса.

Таблица 2.1 - Структура имущества организации и источников его формировании

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2003	2004	2005	2002-2003	2003-2004	2004-2005
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Иммобилизованные средства	16	14	12	-2	-2	-2
2. Оборотные активы, всего	1379	369	545	1058	-1010	175
в том числе: - запасы (кроме товаров отгруженных)	1	1	1	-	-	-
в том числе: - сырье и материалы;	-	-	-	-	-	-
- готовая продукция (товары).	-	-	-	-	-	-
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах в будущих периодов;	1	1	1	-	-	-
НДС по приобретенным ценностям	154	15	30	125	-139	15
ликвидные активы, всего;	1224	353	514	934	-871	160
из них денежные средства и краткосрочные вложения;	51	72	47	-58	21	-25
-дебиторская задолженность (срок платежа, по которой не более года);	1173	281	467	992	-892	185
товары отгруженные.	-	-	-	-	-	-
пассив
1. Собственный капитал	10	-10	-3	-9	-20	6
2. Заемный капитал, всего	8	118	309	-102	110	191
из них: - долгосрочные кредиты и займы;	-	-	-	-	-	-
- краткосрочные кредиты и займы,	8	118	309	-102	110	191
3. Привлеченный капитал	1377	275	251	1167	-1102	-24
Валюта баланса	1395	383	557	1056	-1012	173

Соотношение качественных основных групп активов организации на конец 2005 г. характеризуется большой долей (97,8%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации в течение 2005 г. по сравнению с 2004 увеличились на 173 тыс. руб. (на 45,1%), по сравнению с 2003 г. уменьшились на 838 тыс. руб. Отмечая рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени - на 66,7%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор. Рост величины активов организации связан с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

* Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 185 тыс. руб. (92,5%)

* Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - 15 тыс. руб. (7,5%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

- Займы и кредиты - 191 тыс. руб. (82,7%)

- Кредиторская задолженность: прочие кредиторы - 31 тыс. руб. (13,4%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить денежные средства» в активе и «Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики» в пассиве (-25 тыс. руб. и -5 тыс. руб. соответственно).

Произведем оценку стоимости чистых активов организации (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Оценка стоимости чистых активов организации

Показатель	значение показателя	изменение
	2003	2004	2005	2001-2002	2002-2003	2003-2004
1. Чистые активы	10	-10	-3	-9	-20	6
2. Уставной капитал	18	18	18	-	-	-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом	-8	-28	-21	-9	-20	6

Чистые активы организации на 31.12.2005 г. меньше уставного, капитала на 116,7%. Это отрицательно характеризует финансовое положение ООО «Карпентер» и не удовлетворяет требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. В случае если по истечению двух лет с момента регистрации общества с ограниченной ответственностью стоимость его чистых активов оказывается меньше уставного капитала, общество обязано уменьшить свой уставный капитал (ст. 90 Гражданского кодекса Российской Федерации). При этом необходимо отметить увеличение чистых активов на 66,7% за анализируемый период. Тем не менее, сохранение имевшей место тенденции способно в будущем вывести чистые активы предприятия на удовлетворительный уровень. Важным показателем деятельности предприятия является наличие собственных оборотных средств соотношение текущих активов и обязательств (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3 - Собственные оборотные средства ООО «Карпентер»

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя	Излишек (недостаток)
	2002	2003	2004	2001-2002	2002-2003	2003-2004
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	-6	-24	-15	-7	-25	-16
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов)	-6	-24	-15	-7	-25	-16
СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов)	1379	1369	545	1378	368	544

Поскольку из грех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС₃) финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое. Несмотря на неудовлетворительную финансовую устойчивость, следует отметить, что все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат в 2005 г. улучшили свои значения.

Одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. В таблице 2.4 представлены коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. Знание предельных, границ изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие направления хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Коэффициент автономии организации по итогам 2005 г. по сравнению с 2003 г. уменьшился и составил -0,01. Полученное значение показывает, что ООО «Карпентер» не имеет собственного капитала и полностью зависит от кредиторов.

Значение коэффициента покрытия инвестиций в 2005 г. равно -0,01, что значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Карпентер» составляет всего-1%.

Таблица 2.4 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Карпентер»

показатель	значение показателя	Описание показателя и его нормативное значение
	2003	2004	2005
1	2	3	4	5
1. Коэффициент автономии	0,01	-0,03	-0,01	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Рекомендуемое значение:>0,5 (обычно 0,6-0,7)
2. Финансовый леверидж	0,01	-0,03	-0,01	Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1
3. Коэффициент покрытия инвестиций	0,01	-0,03	-0,01	Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое-<0,75.
4. Коэффициент маневренности собственного капитала	-0,6	2,4	5	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное.
5. Коэффициент мобильности оборотных средств	0,99	0,96	0,98	Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.
6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов	-6	-24	-15	Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормативное значение: не менее 0,5
7. Коэффициент обеспеченности текущих активов	-0,01	-0,07	-0,03	Отношение собственных оборотных средств к текущим активам. Нормативное значение: не ниже 0,1
8. Коэффициент краткосрочной задолженности	1	1	1	Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала по итогам декабря 2005 г. составило 5. Считается, что хорошая финансовая устойчивость организации характеризуется значением коэффициента 0,5-0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферы деятельности организации. Итоговое значение коэффициента обеспеченности материально - производственных запасов собственными оборотными средствами (-15) показывает, что материально-производственные запасы фактически приобретены за счет заемных средств, поскольку у ООО «Карпентер» нет предназначенных для этих целей собственных оборотных средств.

Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности. Показатели ликвидности предприятия представлены в таблице 2.5. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена.

Таблица 2.5 - Показатели ликвидности ООО «Карпентер»

Показатель ликвидности	Значение показателя	Расчет, рекомендованное значение
	2003	2004	2005
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1	0,94	0,97	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,88	0,9	0,92	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: > 1,0
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,04	0,18	0,08	Отношение высоко ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2

На 31.12.2005 г. значение коэффициента текущей ликвидности (0,97) не соответствует норме. Несмотря на это, следует отметить положительную динамику - в 2005 г. коэффициент вырос на 0,03. по сравнению с 2004, но снизился по сравнению с 2003 на 0,03. Динамика изменения коэффициентов ликвидности представлена на рисунке 2.1. Значение коэффициента быстрой ликвидности (0,92) тоже оказалось ниже допустимого. Это означает, что у ООО «Карпентер» недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Коэффициент абсолютной ликвидности, как и два другие коэффициента, имеет значение ниже нормы (0,08). Более того, следует отметить отрицательную динамику показатели - за 2005 г. коэффициент абсолютной ликвидности снизился на -0,1 по сравнению с предыдущим.

Рассмотрим динамику показателей финансового результата ООО «Карпентер». По данным «Отчета о прибылях и убытках» в течение 2005 г. организация получила прибыль от продаж в размере 30 тыс. руб., что составляет 0,7% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 4 тыс. руб., или на 11,8%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем снизилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 3055 и 3051 тыс. руб. соответственно).

Рисунок 2.1 - Динамика изменения коэффициентов ликвидности

Убыток от прочих операций в течение 2005 г. составил 6 тыс. руб., что на 4 тыс. руб. (40%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 20% от абсолютной величины прибыли от продаж за 2005 г.

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Карпентер» за анализируемый период приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Финансовые результаты деятельности ООО «Карпентер»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменения показателей
	2003	2004	2005	2002-2003	2003-2004	2004-2005
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	7012	7205	4150	52	193	3055
2. Расходы по обычным видам деятельности	6978	7171	4120	39	193	3051
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	34	34	30	13	-	4
4. Прочие доходы	-	-	-	-	-	-
5. Прочие расходы	16	10	6	2	-6	-4
6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5)	-16	-10	-6	-2	6	4
7.EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	18	24	24	11	6	-
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)	18	24	21	11	6	-3

Согласно данным за период с 2003 по 2005 гг. выручка уменьшилась в 1,6 раза. Так, на начало 2003 г. выручка составляла 7012 тыс. руб., то на начало 2005. - 4150 тыс. руб., что говорит об уменьшении рыночной доли предприятия. Себестоимость также уменьшилась и составила на конец 2005 г. 4120 тыс. руб., что в 1,7 раз меньше уровня 2003 г. Темп роста себестоимости за анализируемый период ниже темпа роста выручки на 0,4%, что в целом повлияло на увеличение прибыли от реализации и соответственно рентабельности продаж. Темп роста себестоимости за анализируемый период ниже темпа роста выручки на 0,4%, что в целом повлияло на увеличение прибыли от реализации и рентабельности продаж.

Рисунок. 2.2 - Динамика выручки, себестоимости и прибыли от реализации

Показатели рентабельности предприятия представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Показатели рентабельности предприятия ООО «Карпентер»

Показатель рентабельности	Значение показателя в отчетном периоде, %	Расчет показателя
	2003	2004	2005
рентабельность производственных фондов	183,8	212,5	214,3	Отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств и материально производственных запасов
рентабельность активов(ROA)	2,1	2,7	4,5	Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала
рентабельность собственного капитала	124,1	-	-	Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов

Показатели оборачиваемости средств, характеризующие скорость авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками ООО «Карпентер» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели деловой активности (оборачиваемости).

Показатель оборачиваемости	Значения показателя, коэффициент
	2003	2004	2005
Оборачиваемость активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости активов)	8,1	8,1	8,8
Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала)	443,6	-	-
Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской за должности)	10,4	9,4	11,1
Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию)	10,4	10,4	13,4
Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками)	10	10,1	20,9
Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МП3)	4674,7	7205	4150

Деловая активность коммерческой организации проявляется в динамичности ее развития, достижении ею поставленных целей, что отражают натуральные и стоимостные показатели.

Согласно представленным данным, за 41 календарных дней организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. Проведем оценку риска банкротства и кредитоспособности ООО «Карпентер» с помощью модели потенциального банкротства известного западного экономиста Э. Альтмана, который с помощью многомерного дискриминантного анализа исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них для включения в окончательное уравнение множественной регрессии:

Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,0X5 (1)

Где X1 - собственный оборотный капитал / сумма активов;

Х2 - нераспределенная прибыль / сумма активов;

Х3 - прибыль до уплаты процентов / сумма активов;

Х4 - рыночная стоимость собственного капитала / заемный капитал;

Х5 - объем продаж (выручка) / сумма активов.

Таблица 2.9 - Расчеты коэффициента Z модели потенциального банкротства Э. Альтмана

Коэф-т	Расчет	2003	2004	2005
К 1	Отношение оборотного капитала к величине всех активов	1,19	1,15	1,17
К 2	Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов	-0,01	-0,1	-0,05
К 3	Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов	0,08	0,29	0,18
К 4	Отношение собственного капитала к заемному	0	0	0
К 5	Отношение выручки от продаж к величине всех активов	5,03	18,81	7,45
Z-счет Альтмана	Z-счет=1,2К1+1,4К2+3,3К3+ +0,6К4+К5	6,29	20,15	8,75

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения z-счета Альтмана составляет:

-1,8 и менее - очень высокая;

- от 1,81 до 2,7 - высокая;

- от 2,71 до 2,9 - существует возможность; - от 3,0 и выше - очень низкая.

По результатам расчетов на базе данных отчетности ООО «Карпентер» Значение Z-счета па конец декабря 2005 г. составило 8,75, что превысило значение Z-счета 2003 года (6,29). Это говорит о низкой вероятности скорого банкротства ООО «Карпентер». Несмотря на полученные выводы, следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Карпентер»

Одним из основополагающих элементов системы управления предприятием является структура управления. Управление в ООО «Карпентер» организовано по линейно-функциональному принципу и представляет собой разновидность структуры линейно-функционального типа, что свойственно предприятию данного масштаба и специфики.

Основным достоинством линейно-функциональной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Данный способ организации управления стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

В целом линейно-функциональная структура управления достаточно проста, но имеет определенные недостатки:

1) с ростом масштаба производства и количества связей растет перегрузка руководителей высшего уровня;

2) отсутствие горизонтальных связей, то есть между функциональными различными отделами, при возникновении сложных проблем не позволяет решать их комплексно.

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие эти функции, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий, т.е. совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с вышестоящими и нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни и являются. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника управленческой структуры.

При исследовании организационной структуры управления ООО «Карпентер» выявлены 4 основных уровня управления, что обусловлено организационной и производственной спецификой:

1. Высший исполнительный уровень управления (совет директоров).

2. Первый уровень управления (директор офиса).

3. Второй средний уровень управления (заместители директора).

4. Третий уровень управления (зав. отделами (магазином)).

ООО «Карпентор» возглавляет совет директоров - учредители организации. Руководство текущей деятельностью организации осуществляется директором офиса, который назначен советом директоров. Права и обязанности директора, сроки и размеры оплаты его услуг определяются договором, заключенным с фирмой. К компетенции директора офиса относятся все вопросы руководства текущей деятельностью фирмы, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции совета директоров фирмы:

1. Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью фирмы, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества фирмы, а также финансово-хозяйственные результаты её деятельности.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на повышение эффективности работы фирмы, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли.

3. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).

4. Принимает меры по обеспечению фирмы квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

5. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности фирмы, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам заместителям директора, руководителям производственных единиц и директорам магазинов.

6. Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления. Основной вопрос при анализе организационных структур - это функциональное разделение труда в объекте. Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления, как относительно самостоятельным сферам деятельности. Разделение труда признается рациональным, если оно обеспечивает:

- полное использование рабочего времени;

- использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его кадрового потенциала;

- предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей;

- освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

- рост квалификации работника.

Основными правилами эффективной организационной структуры является:

1. Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе и в этих местах всегда будет аврал. Важно простое условие: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретно должен отвечать.

2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами. Иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управление.

3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6-7 объектов.

По этой причине необходимо непрерывно вести мониторинг структуры, периодически делать своего рода «фотографии» организации.

Система управления включает подсистему линейного руководства, функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления. Во всех перечисленных подсистемах реализуются общие и специфические функции менеджмента. При проведении функционального анализа в первую очередь необходимо определение сущности функций, их состав и содержание. В этих условиях важна классификация функций - группировка их по различным признакам и декомпозиция функций - расчленение их по видам работ. Только декомпозиция управленческих функций на процедуры и виды работ позволяет установить степень участия подразделений в выполнении функций и, исходя этого, построить рациональную схему взаимодействия структурных подразделений в процессе осуществления данных функций.

Поэтому для анализа сначала составим перечень основных функций, которые должна выполнять компания. Если функции записать в виде столбиков некоей таблицы, то в строчках этой таблицы можно описать структурные звенья компании, которые отвечают за реализацию этих функций.

На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функций, ставится плюс (+). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений предприятий составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих подразделений (отделов), и выявляются взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначение (+) стоят в нескольких подразделениях, значит, они должны строить свою деятельность по осуществлению данной функции взаимоувязано, т.е. необходимо состыковать отдельные части работы, выполняемой различными подразделениями, без чего нельзя добиться успеха.

Действуя по указанному выше алгоритму, представим в таблице 2.10 некоторые специфические функции по видам работ.

Анализ таблицы 2.11, позволяет сделать выводы о присутствии в управлении таких специфических функций, как маркетинг, финансовый менеджмент, учет (эккаутинг), логистика, персонал. В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Карпентер» не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.

Таблица 2.10 - Матрица функционального разделения труда по видам работ

Проекция функций менеджмента на организационные звенья (расширенный по видам работ)	количество связей	совет директоров	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Инновации	0
2. Инжиниринг	1			+
3. Маркетинг
3.1. Маркетинговые исследования	0
3.2. Маркетинговое планирование	0
3.3. Организация системы сбыта
3.3.1 Поиск покупателей	1					+
3.3.2 Заключение договоров с покупателями	2		+			+
3.3.4 Реализация продукции	3		+			+	+
3.3.4Контроль работы отделов розничной торговли	1			+
4. Контроллинг	0

Таким образом, в результате проведенного анализа полученной матрицы (таблица 2.11) можно сделать вывод, что в деятельности ООО «Карпентер» существуют проблемы, которые не способствуют эффективному управлению организацией и возникают в результате нечетко сформированной организационной структуры:

1. Многие организационные звенья выполняют несвойственные функции.

В результате некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают». Так, в функции Генерального директора входит решение разнородных невзаимосвязанных задач, что мешает четко и качественно выполнять его работу. За ним закреплено выполнение следующих видов работ: реализация продукции оптовым покупателям, обеспечение закупки товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимается текущей и оперативной работой, не сосредотачивает внимание на стратегическом управлении организацией.

2. Существующая на ООО «Карпентер» функциональная структура система управления персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Так, функции управления персоналом разделены в компании между секретарем, выполняющей функции отдела кадров и заместителем директора, осуществляющего найм персонала. При этом главными целями работы секретаря являются оформление на работу, учёт кадров, но практически отсутствуют элементы кадрового состава: управление мотивацией труда, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур системы управления персоналом. В расширенный состав функций системы управления персоналом в обязательном порядке должны войти: комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропагандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).

3. Анализ матрицы показал «провисание» таких важных функций как контроллинг, инновации.

4. Функция логистика децентрализована. В результате необоснованные затраты по материально-техническому снабжению, не ведется единый учет средств по данному направлению.

Таблица 2.11 - Матрица распределения функций управления между структурными звеньями

Проекция функций менеджмента на организационные звенья	совет директоров	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1. Инновации
2. Инжиниринг			+
3. Маркетинг					+	+
4. Контролинг
5. Эккаутинг				+
6. Логистика			+
7. Производственный менеджмент			+
8. Финансы		+
9. Персонал			+				+

2.3 Проблемы управления на ООО «Карпентер»

По результатам деятельности ООО «Карпентер» в течение рассматриваемого периода для выявления проблем хозяйственной деятельности предприятия выделим показатели, критически характеризующие финансовое положение предприятия:

- оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), имеют неудовлетворительное значение;

- полная зависимость организации от заемного капитала (отрицательная величина собственного капитала);

- коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Карпентор» составляет всего -1% при критическом значении 75%);

- коэффициент обеспеченности материальных запасов имеет отрицательное значение (-15);

Исходя из критически характеризующих финансовое положение ООО «Карпентер» показателей можно выявить следующие проблемы:

1) ООО «Карпентер» снижает объемы продаж и не осваивает новые рынки сбыта.

2) Величина собственного капитала предприятия составила в 2005 г. убыточную величину в размере 3000 рублей за счет полученных непокрытых убытков.

4) Снижение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о низком уровне менеджмента на предприятии.

5) ООО «Карпентер» не имеет собственных оборотных средств.

Отрицательной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение недостатка собственных оборотных средств за период 2002-2005 гг. Таким образом, отсутствие собственных средств предприятия не позволяет предприятию относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует неустойчивое финансовое положение.

7) У ООО «Карпентер» динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия не достаточно для обеспечения платежеспособности.

8) Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о не высокой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.

3. Совершенствование системы управления на предприятии

3.1 Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления на ООО «Карпентер»

Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления в настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение метода «Управление по целям».

Основная цель данного метода - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Метод «Управление по целям» направлен на формирование наиболее предпочтительных целей развития рассматриваемой социально-экономической системы, для достижения которых формируются мероприятия, способные изменить текущий ход развития в нужное направлении. Определяющими, задающими являются цели развития, а для их достижения формируются мероприятия и ресурсы, способные переориентировать сложившийся ход развития на достижение поставленной цели.

Большинство менеджеров и специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:

- концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;

- улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

- управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;

- производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решений.

Согласно данному алгоритму, оценку действующей организационной структуры управления и декомпозицию структуры выполняемых на ООО «Карпентер» функций мы провели в предыдущей главе. Проведенный анализ позволил нам дать ответы на следующие вопросы: Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники? Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если да, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию? Насколько четко распределены обязанности и наличие персональной ответственности.

Построение «дерева целей» будем осуществлять «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции.

В свою очередь, каждая из этих целей будет декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. Сущность выполнения данного этапа включается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе, на каждом уровне управления должны быть, сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Одним из важных моментов применения метода управления по целям является:

1. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей. Сущность этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей.

2. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На данном этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Этап - реализация целей включает: Закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; Установление графика выполнения работ; Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу; Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, то есть с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются.

Итак, разработку «дерева целей» начнем с разработки долгосрочных целей фирмы. Долгосрочная цель компании ООО «Карпентер» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».

Для достижения поставленной цели компании ООО «Карпентер» необходимо достижение следующих подцелей:

1. Маркетинг.

1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.

1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%.

1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%.

1.2 Повышение эффективности маркетинговых мероприятий.

1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%.

2. Закупки (снабжение).

2.1 Повышение эффективности процесса поставки товаров.

2.1.1 Сохранение доли постоянных поставщиков.

2.1.2 Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год.

2.1.3 Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%.

2.1.4 Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%.

3. Сбыт.

3.1 Увеличение объемов продаж на 15%.

3.1.1. Доля постоянных клиентов свыше 40%

3.1.2 доля крупных клиентов свыше 30%.

3.1.3 рост количества новых клиентов на 10%.

3.1.4 увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.

3.1.5 снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.

3.1.6 увеличение ассортимента продукции.

4. Хранение

4.1. Сокращение затрат на храпение продукции на 20%.

5. Финансы.

5.1 Уменьшение величины финансового цикла до 7 дней.

5.2 Увеличение рентабельности собственного капитала до30%.

5.3 Поддержание оптимального уровня денежных средств.

6. Учет.

6.1 Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля.

7. Персонал.

7.1 Повышение уровня удовлетворенности персонала.

7.2 Создание эффективной системы стимулирования.

7.3 Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

При постановке стратегических целей следует проводить процедуру ранжирования или отбора важных целей, под которые должны выделяться ресурсы. Ранжирование целей проведем с помощью экспертных оценок методом парных сравнений. Ранжирование произведем на примере функциональных стратегий с позиции достижения стратегической цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».

Таким образом, наиболее значимыми стратегическими целями для достижения цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья» являются:

Отклонение цен от средних по рынку не более 15%

Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%

Увеличение объемов продаж на 15%

4. Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.

5. Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.

6. Увеличение ассортимента продукции.

Повышение уровня удовлетворенности персонала.

Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

На основании разработанного дерева целей, нами построено дерево стратегий компании. Для компании ООО «Карпентер» будут актуальны следующие стратегии:

1) рыночные стратегии (интенсификация работы на старых рынках с традиционными продуктами);

2) продуктовые стратегии (сохранение традиционной номенклатуры, расширение номенклатуры товаров и услуг);

3) Операционные (маркетинг - стратегия средних цен, сбыт собственные сбытовые структуры; закупки (снабжение) - сохранение связей со старым поставщиком, поиск и работа с зарубежными поставщиками продукции, поиск и работа с отечественными; хранение (ориентация на собственные склады);

4) управленческие (маркетинг - ориентация на собственные исследования и распределенный маркетинг; финансы - финансовая структуризация компании, финансовое прогнозирование на основе бизнес моделей и. др.).

3.2 Предложения по адаптации организационной структуры к разработанным стратегическим целям

Основные направления преобразования системы управления компании ООО «Карпентер» обрисованы в предыдущей главе. Они выявлялись и обосновывались и в результате применения метода управления по целям. Систематизация и обобщение этих направлений в процессе разработки программы оптимизации даст возможность представить оптимизацию системы управления достижением следующих мероприятий:

1. Преобразование аппарата управления:

- изменением структуры аппарата управления и выполняемых ими функций;

- обновлением состава органов управления;

- повышением квалификации управленческого персонала.

2. Изменение функций управления:

- повышением уровня планово-аналитической работы;

- повышением уровня организации управленческой деятельности,

- ответственности за исполнение решений;

- усиления контроля за выполнением решений.

3. Преобразование методов, технологии, технической базы управления:

- обеспечение рационального сочетания административных и стимулирующих методов;

- использование программно-целевого управления;

- совершенствование процессов принятия и исполнения решений;

- внедрение прогрессивных информационных технологий, средств передачи и обработки информации.

Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.

Адаптация организационной структуры к разработанным стратегическим целям предполагает рассмотрение и анализ состава функций подразделений, их права и ответственность.

Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по:

1) разделению труда (по функциональным подсистемам, подразделениям, исполнителям и уровня управления);

2) установлению существующей мощности функциональны подразделений, которая должна быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ;

3) устранению дублирования работ или их «потерь»;

4) созданию условий для эффективного выполнения работ, предусмотрев соответствующее информационное, методическое, техническое, кадровое обеспечение.

Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых в подразделении, производится с помощью функционально-целевого анализа.

Для проведения этого анализа необходимо:

1. Определить состав целей;

2. Определить состав функций подразделения (исполнителя);

3. Установить какие функции необходимы для достижения целей и построить матрицу «функции - цели»;

4. Провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций составленным целям.