Особенности анализа и управления малым предприятием
Эволюция развития стратегического менеджмента. Проведение анализа факторов внешней и внутренней среды малого бизнеса, оценка основных экономических показателей деятельности компании. Поиск путей совершенствования процесса управления малого предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.10.2011 |
| Размер файла | 731,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Особенности стратегического управления малым предприятием
1.1 Эволюция развития стратегического менеджмента
1.2 Процесс стратегического менеджмента
1.3 Организация деятельности малого предприятия
2. Анализ процесса управления малым предприятием ИП Гайчук Л.А.
2.1 Общие сведения об объекте исследования
2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды, оценка основных экономических показателей деятельности
2.3 Анализ процесса стратегического управления ИП Гайчук Л.А.
3. Совершенствование процесса управления малым предприятием на основе разработанной стратегии развития
3.1 Системный подход к формированию стратегии
3.2 Обоснование ресурсного потенциала ИПГайчук Л.А.
3.3 Контроль выполнения программы стратегии
4. Безопасность жизнедеятельности
4.1 Анализ состояния охраны труда на предприятии ИП Гайчук Л.А.
4.2 План мероприятий по улучшению состояния охраны труда
4.3 Пожарная безопасность
Выводы и предложения
Библиография
стратегический менеджмент управление малый бизнес
Введение
В современных условиях активно развивающейся экономики и рыночных отношений все большее число предприятий стали уделять особое внимание стратегии своей организации и ее разработке. Предприятие не может успешно функционировать на рынке, если не имеет своей четко выраженной стратегии.
Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Актуальность данной темы заключается в том что, чтобы управлять предприятием в условиях высокой конкуренции во внешней среде, необходимо знать основы стратегического управления.
Для эффективного управления организацией требуется менеджер, обладающий всеми необходимыми навыками и опытом в управлении организацией, а также умеющий увидеть основные проблемы в деятельности этой организации и разработать для нее наиболее оптимальную стратегию на определенном этапе развития.
Гипотеза; Совершенствование процесса управления с помощью стратегии концентрированного роста повысит показатели эффективности деятельности организации.
Целью данной дипломной работы является разработка стратегии предприятия.
Для достижения поставленной цели нужно решить такие задачи, как:
-раскрыть основные проблемы организации деятельности малого предприятия
-дать характеристику объекта исследования;
-провести анализ факторов внешней и внутренней среды объекта исследования, а также системы управления малым предприятием;
-предложить мероприятия по усовершенствованию организации управления объектом исследования согласно выбранной стратегии.
Методы исследования: SWOT-анализ, метод экспертных оценок.
Объектом исследования является ИП Гайчук Л.А.
Предметом исследования является процесс стратегического управления.
1. Особенности стратегического управления малым предприятием
1.1 Эволюция развития стратегического менеджмента
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения .
Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу, стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Ансофф констатирует следующее: "…в течение 20 века нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложного и детализированного стратегического управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций и связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы". Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.
Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление 50-60-х годов - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. Когда стратегическое планирование в 60-х г.г. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того, как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлении темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-х г.г. внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы .
Таким образом, в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е года динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегического поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникшими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегии, что и проводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. И потому, одной из важнейших составляющих стратегического управления является стратегический анализ, который проводят с использованием ряда моделей.
Исторически первой моделью стратегического анализа и планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG (Boston Consulting Group).
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объемов производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности и уже к 1970 году подход BCG уже использовался в более чем в 100 компаниях, и в конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться.
Успех, который сопутствовал модели BCG стимулировал методические исследования в этой области. Так, в начале 70-х г.г. появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey&Co и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1990 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% компаний из списка Фортун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Эта модель появилась как своеобразный отклик на возникающую в деловом сообществе потребность сравнения разнообразных видов бизнеса, имеющих место в корпорации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только физические факторы (объем продаж, прибыль), но и субъективные характеристики бизнеса - изменчивость доли рынка, технологии, настроения работников.
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть получена предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В настоящее время разработан и действует целый ряд моделей стратегического анализа, которые нашли свое отражение в практике современных организаций.
Таким образом, в современном обществе стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
1.2 Процесс стратегического менеджмента
Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.
Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос "Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?". Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.
Организация действует на определенном рынке (среде), выпускает определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификации работников, материально-технологической базы, технологии.
В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых автор делает упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.
Дефиниция стратегического управления включает:
стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; [18, с.37]
стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;[19, с.56]
стратегическое правление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.[13, с.44]
И. Ансофф так определил содержание понятия: "деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям".[5, с.89]
Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:
функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достижение определенных результатов;
процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки принятия решений;
элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.
Таким образом, определяя понятие и сущность стратегического управления можно отметить, что это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее конкретные представления о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.
Содержание стратегического управления состоит во взаимосвязи следующих категорий: потенциал организации, стратегия, конкурентоспособность (Рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Взаимосвязь основных категорий стратегического управления[18, с.117]
Потенциал организации
Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении:
технические ресурсы (оборудование, сырье, материалы);
технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров);
информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде);
объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность;
финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия);
организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля);
временные ресурсы.
Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего состояния организации, тем самым увеличиваются возможности организации, ее потенциал, который зависит как от внутренней среды, так и от внешних условий. Оценить потенциал организации можно с помощью метода анализа функциональных областей.
Стратегия организации
Степень использования потенциала зависит от стратегии организации, основным принципом которой должно являться "производить то, что будет куплено".
Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою".
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.
Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления принято выделять следующие виды стратегий:
корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;
бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.[19, с.71]
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшим является миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязания.
Конкурентоспособность
Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.
Конкурентоспособность организации определяют его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольший результат, приходящийся на единицу продукции и максимизировать ее необходимо не на каждом этапе производства продукции, а за весь период жизненного цикла, иначе говоря, за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели. Содержание и предназначение основных категорий раскрывается в процессе стратегического управления.
Процесс (от лат. processus - продвижение) - ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.
Процесс в управлении - аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процесса - это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы. Следует отметить, что процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 - Процесс стратегического управления[24, с.196]
Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов.
Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии.
Миссия - философия организации, смысл ее существования. Цель - конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.
Анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения.
Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.
Анализ макроокружения
Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.
Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее "здоровья".
1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей.
3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить свои позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения, долю рынка, жизненные циклы товаров, уровень конкуренции в отрасли и т.д.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, создание новых технологий, применение ЭВМ для проектирования новых товаров, чтобы организация могла быть конкурентоспособной.
5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущих стратегий, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение: обостренные национальные чувства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, отношение основной массы к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей.
7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран.
Анализ среды непосредственного окружения
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также смотрят какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления.
Анализ внутренней среды организации
Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.
По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей.
Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов.
Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организаций.
Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.
Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.
Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации.
Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и СТЭП-анализа.
1.3 Организация деятельности малого предприятия
Практически все ключевые проблемы в деятельности конкретного малого предприятия проявляются (хотя в некоторых случаях и опосредствованно) в его проблемах разработки стратегии. Разработка стратегии ограничивается (недостатками в действующем законодательстве, неразвитостью отдельных элементов рыночной инфраструктуры, макроэкономическими тенденциями), внутренними возможностями предприятия.
Применяемая стратегия предприятия зависит от ряда факторов, в числе которых можно выделить следующие:
специфика бизнеса, обуславливаемая видом продукции (услуг) ;
история создания бизнеса;
тип контроля за предприятием;
стадия развития предприятия;
финансовое состояние;
стратегия развития бизнеса.
По мнению руководителей малых предприятий, наиболее значимой проблемой в развитии бизнеса является низкая платежеспособность потребителей. Существенными для предпринимателей также являются проблемы, связанные со снижением спроса на продукцию (услуги), невыгодными условиями аренды помещений, высокими федеральными налогами. Отдельно отметим в этом же ряду нестабильность законодательства. Практически в каждом обследовании МБ отмечается существенное негативное влияние данного фактора, настоящее обследование не является исключением - его отметил каждый третий респондент. В то же время среди всех факторов - это единственный, устранение которого, с одной стороны, полностью во власти государства, а с другой стороны, не требует каких либо ресурсов.
Таблица 1.1-Основные факторы, препятствующие реализации целей предприятий[14, с.162]
|
Факторы, препятствующие реализации целей предприятий |
Частота ответов респондентов, в % от числа ответивших |
|
|
Низкая платежеспособность потребителей |
58 |
|
|
Снижение спроса |
36 |
|
|
Условия аренды помещений |
33 |
|
|
Нестабильность законодательства |
32 |
|
|
Высокие федеральные налоги |
32 |
|
|
Дефицит финансовых средств на развитие |
30 |
|
|
Рост издержек |
28 |
|
|
Недостаток денежных оборотных средств |
27 |
|
|
Высокие местные налоги |
21 |
|
|
Ненадежность банков |
17 |
|
|
Высокая конкуренция |
15 |
|
|
Условия предоставления кредита |
8 |
|
|
Изношенность оборудования, отсталая технология |
6 |
|
|
Трудности со снабжением |
2 |
|
|
Трудности в управлении |
2 |
|
|
Недостаточный уровень квалификации работников |
2 |
|
|
Количество ответивших |
273 |
Полученные результаты позволяют говорить о весьма высоком адаптационном потенциале МБ, так как МБ продолжает развиваться.
Такие внутренние проблемы предприятий, как трудности управления, изношенность оборудования, недостаточная квалификация персонала представляются заметно менее значимыми руководителям предприятий, чем внешние факторы.
Сравнивая две наиболее многочисленных подвыборки - промышленность и торговлю (которые составляют основу МБ), отметим более высокую критичность для промышленных предприятий проблемы недостатка финансовых ресурсов для развития, условий предоставления кредитов и ненадежности банков, а для торговых фирм - условий аренды помещений и роста издержек.
По мере прохождения предприятием различных стадий становления и развития состав ключевых проблем в его развитии заметно меняется.
Для "молодых" предприятий менее существенна проблема высоких налогов - они пользуются определенными льготами, но более значима проблема высокой конкуренции вследствие входа на новые рынки.
Для "повзрослевших" фирм обостряется проблема роста издержек, устаревания имеющегося оборудования и технологий, ввиду накопления финансовых средств уже более важной становится проблема ненадежности банков.[22, с.189]
На этапе создания у фирм возникают некоторые несущественные проблемы с организацией снабжения, которые быстро решаются, но по мере роста начинают проявляться недостатки в управлении бизнесом.
Таблица 1.2-Основные факторы, препятствующие реализации целей предприятий, в зависимости от длительности их существования (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14,с.157]
|
Факторы, препятствующие реализации целей предприятия |
Дата создания предприятия |
|||
|
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
||
|
Нестабильность законодательства |
44 |
31 |
28 |
|
|
Высокие федеральные налоги |
44 |
34 |
19 |
|
|
Рост издержек |
44 |
20 |
16 |
|
|
Высокие местные налоги |
26 |
17 |
13 |
|
|
Ненадежность банков |
33 |
11 |
13 |
|
|
Высокая конкуренция |
7 |
20 |
25 |
|
|
Изношенность оборудования, отсталая технология |
15 |
6 |
0 |
|
|
Трудности со снабжением |
0 |
0 |
3 |
|
|
Трудности в управлении |
4 |
0 |
0 |
|
|
Количество ответивших |
103 |
116 |
93 |
Примерно после 2-4 лет с момента создания заметно усиливается потребность малых предприятий в осуществлении инвестиций с целью сохранения конкурентоспособности бизнеса. Это обуславливает обострение проблемы дефицита финансовых средств для развития по мере "старения" фирм: данная проблема существенна для 21% фирм, созданных в 2000-98 гг., для 33% предприятий, созданных в 1993-95 гг., и 36% предприятий, организованных до 1992 г. включительно.[23, с.110]
Основная цель (стратегия развития бизнеса), которая ставится перед предприятием, связана со стадией его развития. Наблюдаются две основных зависимости: с одной стороны, по мере "старения" бизнеса все меньшее число фирм рассчитывает на динамичное развитие, с другой стороны, возрастает доля предприятий, ориентированных на стабилизацию положения с созданием условий для развития, при этом остается почти неизменной доля предприятий, цель которых - выживание. Наиболее жесткий естественный отбор предприятий происходит в первые 1-2 года деятельности. Так наиболее полярно возможные стратегии развития представлены в группе предприятий, созданных в 2002 г.: 36% из их числа ставит цель динамичного развития, 45% - выживания, только 19% - стабилизации положения.
Таблица 1.3-Стратегия бизнеса в зависимости от длительности существования малых предприятий (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14 с.158]
|
Стратегия бизнеса |
Дата создания предприятия |
|||
|
До 1993 г. |
1993-1999 гг. |
2000-2002 гг. |
||
|
Обеспечить выживание предприятия |
42 |
43 |
43 |
|
|
Стабилизировать положение предприятия с созданием условий для его развития |
39 |
35 |
32 |
|
|
Обеспечить динамичное развитие предприятий |
19 |
22 |
25 |
|
|
Количество ответивших |
85 |
83 |
91 |
Таким образом, МБ достаточно эффективно использует преимущества начальной стадии своего существования (ориентированность на платежеспособный спрос, наличие льгот, достаточно новое оборудование и технологии), но в последующем предприятия начинают испытывать все возрастающее давление недостатка финансовых ресурсов для инвестиций, осуществления перепрофилирования или диверсификации своей деятельности в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.
То, что динамичное развитие соотносится с начальной фазой деятельности предприятий - это вполне естественно, а наличие "старых" предприятий с такой стратегией может свидетельствовать о стремлении выйти за рамки МБ, причем не обязательно путем прямого увеличения масштабов бизнеса, а благодаря созданию совокупности малых фирм.
На первом месте для любого предприятия всегда стоят задачи обеспечения устойчивости текущей деятельности, только при этом условии возможно реальное повышение инвестиционной активности. Поэтому ключевое место в финансовой политике предприятий занимают финансовые технологии, направленные на обеспечение необходимыми ресурсами текущей деятельности.
Рассмотрим полученные оценки респондентов по обеспеченности ресурсами текущей деятельности предприятий при существующем объеме платежеспособного спроса.
Таблица 1.4-Сбалансированность в обеспеченности текущей деятельности предприятий различными видами ресурсов (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14, с.147]
|
Тип ресурсов |
Количество ответивших |
Характеристика обеспеченности ресурсом текущей деятельности |
|||
|
Дефицит |
Норма |
Избыток |
|||
|
Денежные оборотные средства |
247 |
79 |
21 |
0 |
|
|
Помещения, здания |
238 |
27 |
71 |
2 |
|
|
Производственные запасы |
198 |
26 |
72 |
2 |
|
|
Оборудование |
235 |
21 |
76 |
3 |
|
|
Готовая продукция |
172 |
12 |
73 |
15 |
|
|
Трудовые ресурсы |
251 |
7 |
84 |
9 |
Наиболее актуальна проблема обеспечения предприятий денежными оборотными средствами. Лишь каждый пятый опрошенный указал на то, что обеспеченность денежными оборотными средствами в норме. Как следствие дефицита денежных оборотных средств, проявляется проблема недостаточных производственных запасов - эту проблему отметило 26% опрошенных. Не представляется неожиданным и типичный для МБ существенный недостаток помещений и оборудования. Эти факторы ограничивают потенциал низкорискованного роста, по крайней мере, трети предприятий, так как речь идет об обеспеченности ресурсами применительно к реальному уровню существующего платежеспособного спроса.
Неоптимальность (как недостаток, так и избыток) в обеспеченности малых предприятий различными ресурсами обуславливает снижение их инвестиционной привлекательности. В первую очередь, заметна избыточность готовой продукции, что обуславливает важность применения гибких подходов к определению цены в условиях снижения спроса. Каждый одиннадцатый опрошенный отметил избыток персонала. Однако увольнение основного персонала сопряжено с существенными финансовыми расходами в связи с необходимыми выплатами. Это побуждает все большее число малых предприятий ориентироваться не на прием работников в постоянный штат, а на заключение с ними трудовых соглашений или контрактов, что позволяет существенно снизить издержки по их возможному увольнению.
Возможность сокращения персонала в существенной мере определяется типом контроля за предприятием. Внешнему владельцу психологически проще прибегнуть к увольнениям по сравнению с директором фирмы, который испытывает давление сложившихся тесных отношений в коллективе, что отражается следующими цифрами: если избыток персонала присущ 11% предприятий, контролируемых директорами, то при контроле со стороны владельца доля таких предприятий составляет 6%.
По мере эволюции предприятия меняется характер его обеспеченности ресурсами. Характерно, что в ходе "старения" предприятий для них все более значимой становится проблема излишка ресурсов - оборудования, кадров и даже помещений. В начальный период деятельности предприятия у него возникает некоторый дефицит персонала, который относительно быстро - в течение 1-2 лет - ликвидируется, а через 4-5 лет уже преобразуется в проблему избытка работников. По прошествии 7-8 лет заметно усиливается несбалансированность предприятий в обеспечении оборудованием, заметно возрастает как дефицит, так и избыток данного вида ресурсов. Дефицит помещений постепенно уменьшается по мере развития предприятий, но весьма медленно. В то же время это единственный вид ресурсов, обеспеченность которым предприятий по мере их эволюции становится все более соответствующим норме.
Проведя исследование теоретического материала можно сделать вывод, что стратегический менеджмент требует к себе особого внимания со стороны управленческого персонала и максимально влияет на эффективность организации.
2. Анализ процесса управления малым предприятием ИП Гайчук Л.А.
2.1 Общие сведения об объекте исследования
Индивидуальный предприниматель Гайчук Л.А. зарегистрирован ИМНС по Нижнеингашскому району Красноярского края п. Нижний Ингаш за №004244285 12 ноября 2008 года в соответствии с действующим законодательством.
Юридический адрес: Красноярский край, Нижнеингашский район, п. Нижний Ингаш, ул.Ленина,157а.
Основной целью создания ИП Гайчук Л.А. является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.
ИП Гайчук Л.А. состоит из следующих структурных подразделений:
торговый дом "Авангард", п. Нижний Ингаш, Ленина,157а,
торговый дом "Авангард" п. Нижний Ингаш, Маяковского,18.
Каждое структурное подразделение имеет самостоятельный баланс, входящий в общий баланс ИП Гайчук Л.А.
Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.
Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества продукции, расширение масштабов деятельности.
Высшим органом управления ИП Гайчук Л.А. является индивидуальный предприниматель, к исключительной компетенции которого относится:
изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала;
выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий;
решение о реорганизации и ликвидации фирмы;
избрание ревизионной комиссии.
К функциям индивидуального предпринимателя, как высшего руководителя организации можно отнести:
осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;
представление интересов фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;
распоряжение имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;
заключение договоров, соглашений, контрактов и иных юридических сделок от имени фирмы;
издание приказов и распоряжений в пределах своей компетенции;
исполнение других функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы.
Непосредственно индивидуальному предпринимателю подчиняются:
1. Помощник индивидуального предпринимателя, которому вправе передать свои полномочия непосредственно индивидуальный предприниматель;
2. Бухгалтерия - занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении.
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура.
Представим ее относительно рассматриваемого предприятия на рисунке 2.1.
Таким образом организационная структура ИП Гайчук Л.А. представляет собой упорядочную савокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.
Представленная структура является линейной которая обычна и присуща магазинам, то есть используемая в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев.
Рисунок 2.1 - Организационная структура ИП Гайчук Л.А.
На структуру организации (ее тип) оказывают влияние следующие факторы:
1. Объект управления - это предпринимательская организация в сфере малого бизнеса;
2. Цель управления анализируемого предприятия - построение работы, функционирования организации для дальнейшей работы на перспективу для получения прибыли и закрепления нужного места на рынке;
3. Масштаб деятельности - сравнительно невелик, поскольку магазин, открытый ИП Гайчук Л.А., не характеризуется как большое торговое предприятие. Вследствие этого масштабы деятельности можно охарактеризовать как незначительные;
4. Трудоемкость функций - у анализируемого предприятия в отношении функций управления не возникает никаких сложностей, все функции четко распределены и хорошо налажена их реализация;
5. Технология управления - нет каких-либо сложных технологий;
6. Стиль управления - управление осуществляет генеральный директор, которому присущ либеральный стиль руководства.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства:
Четкая ориентация на определенный интервал времени;
Конкретность и измеримость;
Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
Адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.
Существует несколько вариантов классификации целей, которые позволяют конкретизировать задачу и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа-дерева целей. Представим его на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Дерево целей
2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды, оценка основных экономических показателей деятельности
Любая организация находится и функционирует в среде.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Для того чтобы определить стратегию поведения ИП Гайчук Л.А. и претворить эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней индивидуальным предпринимателем.
Для этого необходимо проанализировать СТЭП - факторы, которые оказывают влияние на организацию.
Социологические факторы.
Социальная компонента очень важна, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Основное влияние на развитие предприятия оказывают следующие явления и процессы.
Уровень образования (чем выше уровень образования тем выше квалификация кадров и управленческого персонала);
Демографическая структура общества (в настоящее время женщины становятся не менее экономически активными, чем мужчины, поэтому они становятся основными клиентами.);
Технологические факторы.
Анализ этих факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывают для модернизации технологий изготовления и сбыта продукции. В условиях жесткой конкуренции, чтобы не потерять своей доли рынка, организации приходится внимательно следить за новинками компьютерных программ. Небольшая потеря драгоценного времени может привести к крайне негативным последствиям, таким как потеря клиентов, вытеснение конкурентами с рынка, потери части прибыли.
Рисунок 2.3 - Внутренняя и внешняя среда окружения организации [21, с.93]
Экономические факторы.
Так как фирма работает для того, чтобы максимизировать свою прибыль, руководство организации уделяет особое внимание изучению влияния таких факторов как:
Уровень доходов населения (с улучшением экономической ситуации начался рост заработной платы населения и все больше людей становятся клиентами организации);
Темп инфляции (чем больше процент инфляции, тем выше становятся цены на продукцию и быстрее снижается спрос);
Процентная ставка (снижение ставок коммерческих банков ведет к увеличению заемных средств организации, а соответственно к расширению ассортимента, увеличению масштабов деятельности и получению большей прибыли;
Нормы налогообложения (чем выше ставки государственных налогов и отчислений во внебюджетные фонды, тем меньше денег остается в распоряжении фирмы и меньше их направляется на развитие организации).
Политические факторы.
Эти факторы должны быть изучены фирмой для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества. Так как вмешательство государства в жизнь общества отражается, хоть и косвенно, на функционировании ИП Гайчук Л.А. Ведь зачастую смена правительства ведет и к смене политического курса, который может скорректировать и экономические реформы, которые в свою очередь непосредственно влияют на деятельность индивидуального предпринимателя.
Следовательно, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния, а степень взаимодействия отдельных компонент на различные организации различна.
Анализ внутреннего состояния организации предполагает экономическую оценку.
Платежеспособность и финансовая устойчивость являются важнейшими характеристиками финансово-экономической деятельности фирмы в условиях рыночной экономики. Поэтому деятельность ИП Гайчук Л.А. является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.
При помощи экономической оценки можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемой организации, а затем по ее результатам принять обоснованные решения.
Предварительная оценка финансового положения рассматриваемой организации осуществляется на основании данных бухгалтерской отчетности. При этом отчетность предприятия рассматривается в двух основных аспектах, с точки зрения установления рациональной структуры имущества и его источников, обеспечивающих текущую платежеспособность, и точки зрения выявления финансового результата.
Таблица 2.1 -Анализ основных показателей деятельности ИП Гайчук Л.А.
|
№ п/п |
Показатели |
1 квартал 2010года |
2 квартал 2010года |
3 квартал 2010года |
4 квартал 2010 года |
Отклонение |
Темп изменения, % |
|
|
А |
Б |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1 |
Выручка от продаж без НДС, тыс.руб. |
3055 |
3104 |
3203 |
3400 |
197 |
106,15 |
|
|
2 |
Торговая площадь, кв.м |
150 |
150 |
150 |
150 |
0 |
100 |
|
|
3 |
Численность работников, всего, чел. |
43 |
43 |
43 |
43 |
0 |
100 |
|
|
4 |
В т.ч. торгово-оперативного персонала (ТОП), чел. |
32 |
32 |
32 |
32 |
0 |
100 |
|
|
5 |
Производительность труда на одного работника, тыс.руб./чел. |
71,05 |
72,18 |
74,49 |
79,07 |
4,58 |
106,15 |
|
|
Произв-ть труда на одного работника ТОП тыс.руб./чел |
95 |
97 |
100,09 |
147,83 |
47,73 |
147,69 |
||
|
Валовая прибыль Сумма, тыс.руб. Уровень, % |
17 5,92 |
19 6,26 |
22 6,93 |
28 8,26 |
5 1,33 |
126,5 х |
||
|
8 |
Издержки обращения Сумма, тыс.руб. Уровень, % |
9 2,99 |
9 3,2 |
10 3,25 |
11 3,35 |
1 0,1 |
109,6 х |
|
|
9 |
Прибыль от продаж Сумма, тыс.руб. Рентабельность продаж, % |
8 2,75 |
9 3,06 |
11 3,68 |
16 4,91 |
4 1,23 |
141,5 х |
|
|
10 |
Доходы от участия в деятельности других предприятий, тыс.руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
11 |
Проценты к получению, тыс.руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
12 |
Проценты к уплате, тыс.руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
13 |
Прочие операционные доходы, тыс.руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
14 |
Прочие операционные расходы, тыс.руб. |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
100 |
|
|
15 |
Прочие внереализационные доходы, тыс.руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
16 |
Прочие внереализационные расходы, тыс.руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
17 |
Прибыль до налогообложения, тыс.руб. |
80 |
92 |
117 |
166 |
49 |
141,88 |
|
|
18 |
Налог на прибыль сумма, тыс.руб. |
13 |
14,5 |
18 |
25 |
7 |
138,89 |
|
|
19 |
Прибыль (убыток) от обычной деятельности, тыс.руб. |
67 |
78 |
99 |
141 |
42 |
142,42 |
|
|
20 |
Чистая прибыль Сумма, тыс.руб. Рентабельность конечной деятельности, % |
6 2,31 |
7 2,57 |
9 3,09 |
14 4,15 |
4 1,06 |
142,4 х |
Проведя анализ основных показателей деятельности предприятия, отметим более эффективную его деятельность в отчетном периоде по сравнению с прошлым. Наблюдается увеличение выручки от продаж на 197 тыс.руб. при темпе роста 6,15%, увеличившиеся издержки обращения повысили валовую прибыль, которая в отчетном периоде составляет 281 тыс.руб.
Также повысилась производительность труда на одного работника (на 6,51%) при неизменной численности персонала.
Данную ситуацию по предприятию можно оценить положительно.
SWOT - анализ.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация, проведем исследование слабых и сильных сторон ИП Гайчук Л.А., а так же возможности и угрозы со стороны внешней среды.
Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.
Подобные документы
Понятие менеджмента малого предприятия. Организационная структура малого предприятия. Анализ внутренней и внешней среды предприятия на примере мебельной фабрики "Mebelson". Управление персоналом малого предприятия. Основные стадии процесса управления.
курсовая работа [110,1 K], добавлен 22.10.2013Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.
курсовая работа [105,5 K], добавлен 25.11.2010Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.
курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012Характерные особенности и принципы стратегического управления. Основные цели, формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса, направления его совершенствования в работе малого предприятия.
курсовая работа [64,2 K], добавлен 02.02.2015Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.
курсовая работа [464,3 K], добавлен 25.12.2014Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.
курсовая работа [116,8 K], добавлен 14.11.2013Основные элементы процесса управления с/х предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды. Анализ экономических показателей деятельности ОАО "Русь", оценка нововведений в кадровых системах предприятия, эффективность процесса управления.
курсовая работа [47,1 K], добавлен 30.08.2010Значение развития малого бизнеса в России. Процесс управления малым предприятием на примере ООО "DenStroy". Программно-целевой подход к совершенствованию механизма управления. Адаптация организационной структуры к разработанным стратегическим целям.
дипломная работа [805,5 K], добавлен 13.10.2015Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
