Анализ принципов управления персоналом в современной организации (на примере ООО "Остин")

Размещено на http://www.allbest.ru/

21

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты принципов управления персоналом в современной организации

1.1 Роль и значение деятельности персонала в организации

1.2 Принципы управления

Глава 2. Анализ принципов управления персоналом в компании ООО «Остин»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Остин»

2.2 Анализ принципов управления персоналом в ООО «Остин»

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из главных функций менеджмента предприятий является управление персоналом. Отличительной особенностью компаний, занимающихся торговлей, является большой объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов и требующих прямого контакта с покупателями.

Такие действия не смогут преобразоваться поддаться механизации и автоматизации, поэтому в таких компаниях высокая доля затрат на живой труд (в общей сумме издержек обращения розничных торговых компаний затраты на содержание кадров составляют 40-50%).

Необходимость открытия магазинов близко к каждому покупателю для продажи товаров массового спроса усложняет возможности для их концентрации. Именно поэтому основу розничной торговой сети компании составляют маленькие магазины с численностью сотрудников до 15 человек.

В магазинах компании ООО «Остин» значительно ограничены возможности узкого профессионального и технического разделения труда, что естественно вызывает большую долю совмещения трудовых функций сотрудниками.

Целью данной работы является анализ принципов управления персоналом в компании ООО «Остин».

В ходе выполнения работы необходимо узнать, как внутрифирменная политика компании влияет на состав, количество, численность работников, производительность труда и внутреннюю мотивацию.

Необходимо узнать, какие процедуры по управлению персоналом требуются для положительного функционирования компании в целом.

Для достижения поставленной перед данной работой цели необходимо решить ряд следующих задач:

- рассмотреть и проанализировать теоретические аспекты принципов управления персоналом в современной организации;

- проанализировать принципы управления персоналом в компании ООО «Остин»;

- определить направления и возможности совершенствования работы по управлению персоналом в выбранной компании.

Условиями улучшения показателей организации, устранения ее структурных недочетов и негативных эффектов роста, во-первых, является участие каждого сотрудника компании, а во-вторых, работа менеджмента качества по всей организации.

Тема курсовой работы является актуальной, потому как разработка успешных манипуляций по управлению персоналом в торговой организации является одним из главных условий повышения производительности труда в компании, а следовательно, повышение прибыли организации в целом.

Объектом исследования является система управления персоналом в компании ООО «Остин».

Предмет исследования - социально-экономические отношения, которые формируются в процессе управления персоналом в компании.

Глава 1. Теоретические аспекты принципов управления персоналом в современной организации

1.1 Роль и значение деятельности персонала в организации

Управление персоналом компании - целенаправленная кампания руководящего состава предприятия, департаментов системы управления персоналом, содержащая разработку положений и стратегий кадровой политики, правил и методов управления кадрами.

Повышение роли сотрудников и улучшение отношения к работникам связано с преобразованиями в производстве. Укоренившаяся конвейерная технология стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации рабочей силы.

Поэтапное увеличение роли наукоемкого производства, внедрение робототехники, эластичных производственных комплексов, построенных на компьютерной технике и сегодняшних средствах связи, неизбежно привело к сокращению работников, повышению удельного веса специалистов и рабочих высокой квалификации. Место навыков физического манипулирования при этом падает и возрастает значение концептуальных навыков (умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины). Особое значение приобретают внимательность и ответственность, навыки устной и письменной коммуникации. Бабосов Е. М., Бабосова Е. С., Вайнилович Э. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - С. 142

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов.

Данный девиз становится особенно значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.² Бабосов Е. М., Бабосова Е. С., Вайнилович Э. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - С. 157

Эффективность функционирования любой системы управления компанией определяется ее вкладом в достижение целей организации. Тем более это касается отношений управления трудовыми ресурсами, пронизывающих все сферы деятельности компании и влияющих на эффективность остальных систем управления - если система продаж работает недостаточно хорошо - это отражение неэффективного управления работниками, поскольку в отделе продаж трудятся не те люди, они слабо мотивированы, профессионально не подготовлены и т.д.

Таким образом, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал компании использует свой потенциал для реализации стоящих перед предприятием целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих компаний характерна противоположная тенденция - давать оценку эффективности управления кадрами с помощью специально разработанных для этого показателей: удовлетворенности работников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей компании эти потенциально главные показатели ведут к изоляции подразделения человеческих ресурсов от предприятия, превращению ее в компанию в компании, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

1.2 Принципы управления

Под принципами управления кадрами понимается научное основание, которое при решении необходимо учитывать и соблюдать в работе с работниками. В теории управления рассматривается большое количество принципов, но мы выделим только основные:

1. Бюрократия - обеспечение разумного главенства центрального звена менеджмента (администрации) над основной частью сотрудников для четкого выполнения нормативных документов предприятия ("разделяй и властвуй").

2. Гибкость - оценивает приспособляемость системы управления кадрами к изменяющимся целям организации и условиям работы.

3. Децентрализация - в каждых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления кадрами должна обеспечиваться логичная автономность подразделений или отдельных начальников, с передачей прав и обязанностей на нижние уровни.

4. Дисциплинированность - все сотрудники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а руководители применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

5. Единоначалие - концентрация власти в руках линейных начальников, сотрудник получает приказ и отчитывается перед одним непосредственным руководителем ("директор всегда прав").

6. Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение сотрудников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями компании.

7. Коллегиальность - руководители работают в тесном контакте между собой и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

8. Кооперация - система управления кадрами должна обеспечивать предельное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

9. Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении - сила").

10. Оперативность - своевременное принятие решений по ана­лизу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

11. Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персона­лом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

12. Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

13. Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2008. №1, С. 10

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

*проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

*привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

*обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

*оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Глава 2. Анализ принципов управления персоналом в компании ООО «Остин»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Остин»

Компания ООО «Остин» имеет собственный бренд одежды - O'STIN. O'STIN один из лидеров российского рынка одежды стиля casual и входит в top 5 самых известных марок одежды в РФ. Компания разрабатывает, производит и продает через собственную фирменную сеть современную, удобную и доступную одежду повседневного стиля. Целевая аудитория - российский средний класс в возрасте от 19 до 45 лет. В данный момент компанией представлены следующие направления: CASUAL (мужская и женская линии одежды), STUDIO (мужская и женская молодежная линии одежды), WOMAN/MAN (мужская и женская линии одежды для среднего возраста). Устав ООО «Остин» от 2011 г., С. 15

Данная компания - это динамично развивающаяся розничная сеть магазинов одежды. Зародившись в 2003 году, компания O'STIN начала интенсивно развиваться и быстро завоевала российский рынок, прочно укрепив свои позиции. Первый фирменный магазин компания открыла в Екатеринбурге, а через несколько дней, в том же 2003 году - в московском торговом центре «МЕГА» В настоящее время O'STIN - это сеть из 500 магазинов не только в нашей стране, но и в Украине и Казахстане.

O'STIN - относительно молодая отечественная фирма по производству стильной одежды. Для стиля продукции бренда на первом месте стоит простота моделей, в которых покупатель будет чувствовать себя свободно и комфортно. Одежда O'STIN универсальна: ее можно надевать в различных сочетаниях и практически в любой ситуации. Дополнительное преимущество марки в том, что благодаря незамысловатым фасонам, вещи никогда не выходят из моды и всегда современны. Продукция компании ориентирована на массовое потребление, именно поэтому товары бренда продаются по средним ценам и доступны каждому. В ассортимент O'STIN входит мужская, женская, молодежная одежда, а также детская линейка. Кроме того, O'STIN знают и как производителя стильных аксессуаров.

Коллекции O'STIN состоят из простых, современных моделей, которые можно легко сочетать друг с другом. Одежда casual проста и понятна, она находит отклик у открытых и уверенных в себе людей. Несмотря на внешнюю простоту, одежда O'STIN всегда современна и актуальна моде. При разработке коллекций дизайнеры используют современные тенденции в дизайне и материалах.

Приверженец O'STIN - современный, мобильный, ведущий активный образ жизни человек. Свобода для него - наивысшая ценность. Свобода в разных ее проявлениях - свобода движения, свобода стиля, отказ от формализма в одежде. В одежде O'STIN используются преимущественно натуральные, мягкие материалы и свободный крой. Она не сковывает движения, не требует тщательного ухода. Она всегда удобна и практична. Конструктивные детали одежды O'STIN продуманы и функциональны.

В связи с тем, что компания производит одежду свободного стиля, в офисе практически нет требований к дресс-коду. Сотрудник может одеваться так, как ему нравится, исключение составляют лишь вызывающие или слишком откровенные наряды. Устав ООО «Остин» от 2011 г., С. 18

Головной офис компании находится на Севере Москвы, где работает весь административный персонал. Средний возраст сотрудников компании - 25 лет. В компании ООО «Остин» линейно-функциональная структура управления.

Компания разделена на Департаменты:

ѕ Администрация;

ѕ Департамент управления персоналом;

ѕ Департамент женской одежды;

ѕ Департамент мужской одежды;

ѕ Департамент развития розничной сети.

Чтобы одежда была модной и пользовалась спросом у покупателей, специалисты, которые отвечают за разработку новых линеек одежды (категорийные менеджеры, дизайнеры и др.) выезжают командировками в Европу, там они изучают коллекции одежды известных брендов, делают зарисовки и после этого создают в офисе эскизы новой одежды.

Фабрика, на которой шьется одежда компании O'STIN, находится в Китае. Там работают несколько специалистов компании, которые отвечают за непрерывное производство и докладывают всю информацию руководству головного офиса в Москве. Непосредственно пошивом одежды занимается наемное местное население. Для того, чтобы качество изделий отвечало высоким требованиям, специалисты компании регулярно едут в командировку на фабрику и контролируют процесс производства.

2.2 Анализ принципов управления персоналом в ООО «Остин»

управление персонал мотивация сотрудник

Как показал проведенный в п. 1.2 анализ, имеет место совершенно определенный перечень принципов управления. Как реализуются они в контексте практической деятельности ООО «Остин»

Такие принципы как перечисленные выше - бюрократия, гибкость, децентрализация, дисциплинированность, единоначалие, кооперация, корпоративность, справедливое вознаграждение, оперативность - в деятельности ООО «Остин» детерминированы следующими практическими аспектами.

В данной организации сформирована определенная целостная команда, где существенную роль имеет руководитель и факторы организационной культуры.

Коллектив ООО «Остин» - есть малая группа, своеобразная команда: вновь трудоустраивающиеся сотрудники попадают в некий «микромир» - как совокупность формальных и неформальных правил поведения; от того, насколько быстро данные правила будут «восприняты и усвоены» зависит, во многом, скорость «социализации» нового сотрудника, степень его «восприятия» коллективом в целом.

Возникает вопрос следующего свойства: как коррелирует стиль руководства менеджера среднего звена с одной стороны и область «внутриорганизационных» - формальных и неформальных - коммуникаций.

При ответе на этот вопрос возьму на себя смелость отметить следующее.

Кто такой лидер-управленец в менеджменте? «Лидер - это человек не «теории», но «практики»: если руководитель ежедневно вовлечен в «рабочий процесс», то он лучше ориентируется как в конкретной актуальной ситуации, так и в «микроклимате коллектива», в сфере межличностных отношений, которые, как известно, играют немаловажную роль в достижении конечного результата» Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2008, с. 76..

Лидер обязан быть инициатором «прогресса» внутри организации, инициатором обновления и динамики; лидер обязан осуществлять некоторое генерирование мотивационных установок, лидер - источник оптимизма и социальной энергии, мобилизация трудового потенциала сотрудников для своевременного решения задач.

Отмечу, что феномен лидерств в современных условиях детерминирован тем обстоятельством, что лидер сегодня не может быть фигурой статичной, исполнителем определенного единожды круга функций: лидер сегодня - человек, сочетающий в себе такие качества и способности как динамика, подвижность, умение принимать решения в условиях неопределенности внешней среды.

Что такое «организационная культура предприятия»?

Обратимся к соответствующей литературе, приведем краткий обзор концепций.

Каждая организация - многофакторная система; однако в центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

Культура - как система ценностных установок, поведенческих ориентиров и мотиваторов - образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

К примеру, если в организации общей практикой стали выяснения отношений между сотрудниками, вражда между ними (либо целыми структурными подразделениями - отделами и пр.), то общая эффективность труда будет от этого существенно страдать.

Культура - это специфический способ организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Культура - есть система ценностей, ценностных установок, ориентиров, которые обществом инспирируются и обществом же реализуются в процессе ежедневной практикой. Что есть формальные правила? Это совокупность прописанных в официальных документах принципов работы, которые определяются руководством и являются обязательными для всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила могут касаться внешнего вида, правил общения с клиентами, принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.

Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень эффективности, фактором построения и осуществления деятельности в конкретной компании обнаруживается комплекс неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.

Таким образом, понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и норм, можно заключить, что дифференцировать категории «культурное» и «социальное» невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике - в деятельности ООО «Остин» - они существуют в неразрывной связи.

Такие принципы как ротация, специализация и «кадры решают все» на практике реализуются посредством онлайн-методологии оценки персонала.

Онлайн-методология оценки персонала - есть определенным образом организованная система тестирования и оценки персонала, цель которой состоит в автоматизации процесса первичного отбора персонала, аттестации персонала и осуществлении на этой основе комплексного тестирования в масштабах всей организации или некоторого обособленного ее подразделения.

В процессе осуществления онлайн-процесса оценки персонала достигаются следующие целевые установки и процедуры:

· Формируется целостная система оценивающих мероприятий для каждой должности.

· Определяются сроки осуществления аттестации для каждого сотрудника;

· Происходит информирование всех сотрудников о планируемой аттестации.

· Собственно проведение онлайн аттестации в сроки, заранее оговоренные.

· Комплексная оценка результатов аттестации сотрудников, когда анализируется степень соответствия их реальной квалификации и результатов необходимому и желаемому уровню.

· На основе комплексной онлайн-оценки формируются планы развития сотрудников.

· Происходит оценка развития сотрудников в течение аттестационного периода.

· Результаты аттестации формируют эмпирическую базу для принятия конкретных управленческих решений в отношении конкретных персоналий, либо целых структурных подразделений.

· Проводится ряд мероприятий по развитию и стимулированию работников, их развитию в целях устранения негативных трендов, обнаруженных в ходе онлайн - оценки персонала.

В числе применяемых ООО «Остин» методологий можно назвать методику «Оценка персонала онлайн 360 градусов».

Выделим ряд характеристик и достоинств данной системы.

· Разрабатывается круг критериев (компетенций) для предстоящей оценки, формируется комплексный качественный «опросник».

· Осуществляется последовательный и непрерывный во времени мониторинг работы системы в процессе проведения онлайн-оценки, что детерминирует техническую и консультационную поддержку пользователей.

· На основании системы полученных данных формируются «консолидированные» отчеты-характеристики относительно каждого оцениваемого сотрудника.

Результатом подобной онлайн-оценки персонала становится персональный отчет каждого сотрудника, содержащий в себе комплекс подробной информации об «актуальном сегодня» уровне развития его профессиональных и деловых компетенций. В большинстве случаев данный отчет дополняется разделом, содержащим ряд рекомендаций по развитию наиболее актуальных для сотрудника компетенций.

Вместе с тем, для того, чтобы выбрать мотивационные действия, необходимо провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей ООО «Остин».

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности сотрудников ООО «Остин» в повышении эффективности деятельности компании и представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 ? Оценка признаков для мотивации сотрудников ООО «Остин»

Мотивационные признаки	Значимые для обслужи-вающего персонала	Значимые для управленческого персонала
	величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка	низкая оценка
Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6	4
Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0	2
Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67	3
Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0	4
Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22	3
Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22	4
Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	76,51	9,78	1
Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22	4

Заключение

Эффективное управление персоналом вышло в число практических задач, факторов, экономического успеха. Управление призвано обеспечить благоприятную атмосферу, в которой реализуется кадровый потенциал, открываются личные способности, сотрудники получают удовлетворение от выполненной ими работы и общественного признания своих достижений. Таким образом, в ближайшей перспективе в сфере управления кадрами должны произойти соответствующие смещения акцентов с технократических методов, которые регламентируются сущностью трудового процесса, к целостному методу, в основе которого - долгосрочное развитие трудового потенциала сотрудников. Это содержательно реформирует «управление персоналом»: от обычного оперативного решения образующихся проблем управление будет переходить к установлению будущих потребностей персонала и развитию его трудового потенциала.

Своевременное комплектование персоналом всех ключевых подразделений компании становится невозможным без точного планирования, разработки и осуществления кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов персонала и общества в целом. В настоящее время приходится в большей степени, чем раньше, искать возможности для координирования рыночных условий и интересов работников компании.

Планирование в кадровой службе является базовой частью управления организацией в целом, предполагает отслеживание перемен в профессионально-квалификационной структуре персонала и призвано выделять тенденции в развитии рабочей силы, вовремя определять качественные и количественные условия к ней. Все это значительно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствия кандидата должности и предъявляемым к нему требованиям. Недооценивание выбора форм и методов подбора сотрудников - наиболее распространенная ошибка руководителей организаций.

Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда специалистов по учету кадров не соответствуют задачам осуществления активной кадровой политики.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства компаний.

Службы управления персоналом необходимо укомплектовывать специалистами, способными благополучно решать широкий спектр вопросов деятельности организации и совместно с другими подразделениями активно влиять на эффективность работы компании.

Система управления в ООО «Остин» имеет авторитарный стиль руководства. Персонал опасается высказывать свое мнение, выражать несогласие и редко доверяют друг другу, имеется тенденция к централизации.

Главным залогом поддержания эффективности управления в компании является формирование кадрового резерва, повышение мотивации сотрудников и развитие руководящих навыков менеджеров по формированию культуры на рабочих местах, внедрению организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности сотрудников и формированию позитивной организационной культуры в ООО «Остин». Проведенное исследование мотивационной системы в ООО «Остин» позволило дать ряд практических рекомендаций для менеджеров и сотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в компании очень сложный вопрос, потому как для ее разработки понадобилось отобрать множество сведений не только о деятельности компании, но обобщить сведения о ее работниках. Предложенные в данной работе мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы сотрудников компании «Остин».

Список литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Норматика, 2012. - 192 с.

2. Устав ООО «Остин» от 2011 г. - 71 с.

3. Бабосов Е. М., Бабосова Е. С., Вайнилович Э. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - 288 с.

4. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб. Пособие. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 313 c.

5. Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. - Московский институт экономики, менеджмента и права

6. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. - М.: Финпресс, 2011. - 176 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

8. Могилевкин Е.В., Новгородов А.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. 2009. №1. с. 84-85

9. Кибанов А.Я. Основы управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.

10. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 224 с.

11. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - М.: Юрайт, 2013. - 448 с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Центр, 2006. - 296с.

13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Дело, 2005. - 654с.

14. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2008. №1. с. 9-14.

Размещено на Allbest.ru