Социальная политика предприятия ОАО "Стекломаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский государственный гуманитарный университет

имени М.А. Шолохова

Егорьевский филиал

Юридический факультет

Кафедра технологии, информатики и управления

Курсовая работа

Социальная политика предприятия

Работу выполнил студент 3 курса

Тах Валерий Андреевич

Научный руководитель:

Старший преподаватель

Афанасьева Анна Александровна

2011 г.



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы социальной политики предприятия

1.1. Сущность и содержание социальной политики предприятия

1.2. Цели и методы обучающей функции социальной политики

1.3. Развитие и предотвращение конфликтов на предприятии

Глава 2. Анализ проблемы социальной политики предприятия на примере ОАО «Стекломаш»

2.1. Оценка социальной политики ОАО «Стекломаш»

2.2. Совершенствование модели социальной политики на предприятии ОАО «Стекломаш»

Заключение

Список литературы и другие использованные источники



Введение

Основа нынешнего благосостояния современного общества - высокая производительность, которая дает возможность получать дополнительные материальные блага при меньших затратах. Для этого используют новые более производительные технологии, более эффективный менеджмент, и, конечно, человека. Его роль в этом процессе остается наиболее важной и во многом обеспечивающей конечный результат. Человеческий ресурс является самым мобильным и емким в плане получения прибыли. Современный экономический рост характеризуется повышением роли интеллектуальной составляющей производства и человеческого фактора в экономике в целом.

Современные системы управления человеческими ресурсами опираются на понятие, что источником активности поведения человека является нужда и потребности. Типичная пирамида человеческих потребностей по Маслоу выглядит следующим образом:

- Физиологические потребности (еда, сон, отдых)

- Безопасность (личная, семейная)

- Принадлежность и причастность

- Признание и самоутверждение (оценка)

- Самовыражение (самореализация)

Вознаграждение работника за его труд состоит из двух очень важных составляющих:

­ материального вознаграждения

­ социальные выплаты и льготы

Материальное вознаграждение работника как таковое решает в основном только первые две потребности человека, а остальные решаются социальными мероприятиями. Материальное вознаграждение хотя и имеет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами. Отсюда следует необходимость формирования системы социальной политики на каждом предприятии.

Формирование социальной политики требует определенных затрат. Однако в современных условиях финансовые ресурсы многих российских предприятий сильно ограничены. Это объясняется, неблагоприятной рыночной конъюнктурой и низкой инвестиционной привлекательностью российской экономики. Следовательно, при формировании социальной политики необходимо учитывать нестабильный характер деятельности предприятия.

Объектом исследования в данной работе является социальная политика предприятия, предметом исследования - социальная политика на предприятии ОАО Орловский завод «Стекломаш».

Таким образом, цель данной работы состоит в исследовании теоретических, методических и практических аспектов проблемы формирования эффективной социальной политики. Для достижения поставленной цели в ходе написания работы необходимо решить следующие задачи:

1. Анализ и обобщение существующих теоретических подходов к сущности и содержанию социальной политики.

2. Анализ мотивационного фактора социальной политики.

3. Изучение основных аспектов обучающей функции социальной политики.

4. Исследование проблемы управления конфликтами на предприятии

5. Анализ социальной политики ОАО «Стекломаш».

7. Разработка предложений и рекомендаций по формированию эффективной социальной политики для ОАО «Стекломаш».

Анализ выбранной темы проводится на материалах ОАО Орловский завод «Стекломаш». В ходе исследования могут быть использованы аналитический и синтетический методы, метод дедукции и индукции, сравнительный метод, статистический метод, метод факторного анализа и другие.

Данная работа состоит из введения, двух взаимосвязанных глав, в которых будут рассматриваться теоретические и практические аспекты проблемы социальной политики предприятия, заключения, списка литературы и других использованных источников.



Глава 1. Теоретические аспекты проблемы социальной политики предприятия

1.1 Сущность и содержание социальной политики предприятия

В современной научной литературе сформировалось два подхода к определению социальной политики. Одни считают, что социальная политика - это составная часть кадровой политики, включающая определенный набор выплат и услуг социального характера. Другие - что это часть менеджмента персонала, которая включает все мероприятия, направленные на формирование мотивации работников, удовлетворение их социальных потребностей, соединение личных целей работников с организационными [11, c. 57].

Социальный пакет, безусловно, является одной из основных составляющих социальной политики, особенно на российских предприятиях. Однако в последнее время все большее значение приобретают элементы нематериальной мотивации. Поэтому второй подход к определению сущности социальной политики в настоящее время представляется более актуальным и адекватным современным условиям хозяйствования.

Таким образом, в нашем понимании социальная политика - это составная часть менеджмента, включающая все цели и мероприятия, направленные на соединение организационных и личных целей работников, формирование их мотивации и удовлетворение социальных потребностей [15, c. 89]. Социальная политика является важной составляющей системы управления предприятием и имеет огромное значение для успешного функционирования предприятия.

Успех бизнеса зависит во многом от уровня профессионализма и степени самоотдачи работников, поэтому все большую популярность приобретает ситуационный адресный подход - чем лучше работник, тем значительнее его социальный пакет. Работодатели понимают, что обеды за счет фирмы, перспектива дополнительного пенсионного обеспечения, оплата транспортных расходов и т.д. помогают сотруднику сэкономить силы и здоровье и сильнее привязывают его к предприятию. Не случайно в развитых странах получила распространение концепция социальной ответственности, согласно которой главная задача руководителей промышленных предприятий - выявить потребности различных групп людей, заинтересованных в успешном развитии компании (в первую очередь ее работников), и постараться наиболее полно удовлетворить их в рамках реализации общей корпоративной стратегии предприятия.

Таким образом, в современных условиях основными функциями социальной политики предприятия являются :

- мотивация персонала с целью повышения производительности труда

- сокращение конфликтов, создание благоприятного климата

- развитие и обучение персонала, повышение его профессионализма

- привязка сотрудников к предприятию (снижение текучести кадров)

- привлечение новых квалифицированных сотрудников

- создание благоприятного имиджа предприятия в глазах общественности

Первые три функции отражают те аспекты деятельности в области социальной политики, на которые должны быть направлены основные усилия предприятия. Эти функции являются наиболее важными. Последние три функции являются производными, это результат предпринятых мер [20, c. 175].

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам дополнительные льготы. Чем больше таких льгот и услуг, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии. Это создает заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

Исследование социальных программ российского бизнеса, представленное на недавнем заседании Ассоциации менеджеров, показало, что удержать специалистов можно достойной зарплатой, премиями, льготами, обучением и развлечениями . Таким образом, социальная политика должна в обязательном порядке включать определенный набор выплат и льгот («социальный пакет»), элементы нематериальной мотивации (в том числе развлечения), а также программу обучения персонала [7, c. 58].

Социальная политика предприятия должна способствовать тому, чтобы:

- работник отождествлял себя со своим предприятием;

- желания работников соответствовали целям предприятия;

- росли производительность труда и готовность работников к работе;

- работники были социально защищены;

- поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

- улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

- у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть :

- защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

- воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

- стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Реализация социальной политики, несомненно, увеличивает расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и ее положительные стороны (повышение мотивации, стабилизация коллектива, улучшение морально-психологического климата и др.). Значит, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации [9, c. 67].

Таким образом, чтобы социальная политика предприятия была эффективна и выполняла все свои функции, она должна быть сформирована по определенным принципам. Социальная политика предприятия должна состоять из следующих элементов:

- «социальный пакет»;

- нематериальная мотивация;

- программа обучения;

- система управления конфликтами.

«Социальный пакет» представляет собой систему социальных льгот, услуг и выплат, направленную на обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей [17, c. 98].

Назначение систем социальных выплат и льгот - обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. При разработке социальных систем на предприятиях должна тщательно анализироваться экономическая целесообразность и эффективность. Внедрение пакета социальных программ должно сопровождаться «внутренней рекламой», рассчитанной на работников предприятия.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Нематериальная мотивация представляет собой систему программ и мероприятий, направленную на повышение социального статуса сотрудника и укрепление чувства патриотизма по отношению к предприятию [15, c. 75]. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

- корпоративная политика;

- корпоративная культура;

- коммуникация;

- соревнование.

Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить.

Одним из элементов корпоративной политики является корпоративный праздник, который предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данного предприятия, а не любого другого: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано [18, c. 130].

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

- Миссия предприятия (общая философия и политика).

- Базовые цели (стратегия предприятия).

- Этический кодекс предприятия (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникация. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам предприятия [8, c. 53]. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь.

Одним из главных элементов нематериальной мотивации является экономическое соревнование. Важно при этом, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала на предприятии [18, с. 91]. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им.

Однако социальная политика не ограничивается только удовлетворением социальных потребностей персонала. Необходимо следить еще и за качеством человеческих ресурсов предприятия, то есть квалификацией его работников. Этому способствует обучающая функция социальной политики предприятия.

1.2 Цели и методы обучающей функции социальной политики

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Следовательно, наличие качественной программы обучения персонала также является важным элементом социальной политики и действенным способом удержания квалифицированных кадров [13, с. 168].

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами .

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом требований, предъявляемых к качеству рабочей силы [15, c. 132].

Что касается методов обучения, то все их следует разделить на:

- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

- методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

- методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Они могут и дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях [19, с. 98].

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Наконец, необходимо провести оценку обучения. Она должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затрат на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

В современных рыночных условиях для отечественных предприятий можно предложить использование американской модели обучения персонала. Мотивацией непрерывного обучения в данной модели является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации [14, c. 49].

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Поэтому необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях - внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Планирование программ подготовки на американских предприятиях - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выпускники колледжей, нанимаемые предприятиями США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

- набор работников - выпускник нанимается в компанию;

- обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

- ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

- обучающую подготовку - выпускник изучает особенности работы в компании;

- адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

- назначение - принятый на работу получает первую постоянную должность;

- оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность [23, c. 97].

Система подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

В США в последнее время получает все большее распространение интегрированная модель обучения. Интегрированная модель является более гибкой и адаптированной к конкретной ситуации, к определенной цели проведения обучения. Более высокая эффективность такого вида обучения очевидна. Таким образом, зарубежные (в частности, американские) предприятия осознают огромную значимость деятельности в области обучения персонала. Более того, они доказали высокую эффективность такой деятельности. И этот опыт необходимо использовать и на российских предприятиях.

Однако, как бы предприятие не старалось удержать своих работников, они все равно уйдут, если в коллективе будет царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.

1.3 Развитие и предотвращение конфликтов на предприятии

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Согласно второму подходу, конфликт - это естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор форм работы и рекомендаций структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях. С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу.

Конфликт имеет следующие фазы:

1. Конфронтационная (военная) - стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого.

2. Компромиссная (политическая) - стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный.

3. Коммуникативная (управленческая) - выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и стремятся к взаимодополнению интересов [9, c. 68].

Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом - это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта - различием интересов и ценностных ориентации взаимодействующих субъектов. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями [12, c. 111].

Выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

- конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

- приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

- уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к предприятию, так и тенденции к достижению собственных целей;

- конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

- компромисс как метод взаимных уступок;

- сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Очень распространенным видом конфликтов на российских предприятиях является межгрупповой конфликт. Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать. Цели такого взаимодействия разнообразны. На производственном предприятии важно решить, как формировать группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию [12, c. 90].

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Считается, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений [14, с. 180].

Множество различных конфликтов происходит на предприятиях, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Высокая степень неопределенности, предпринимаемые руководством массовые перестановки и сокращения кадров могут стать причиной возникновения острых конфликтных ситуаций в коллективе такого предприятия. В современной России эти конфликты могут быть особенно разрушительными и для предприятия, и для его персонала. Поэтому прогнозирование возможных конфликтов и их предупреждение имеют особое значение для предприятия, находящегося в кризисе или просто переживающего очередной организационный стресс.

Основными направлениями работы предприятия по развитию и предотвращению конфликтов в этом случае могут выступать социальное развитие производственного коллектива, расширение демократических начал в управлении, тесное сотрудничество администрации с профсоюзными и другими общественными организациями.

Социальное развитие производственного коллектива включает следующие мероприятия:

1) упорядочение формальных и неформальных отношений в коллективе;

2) повышение общего уровня культуры персонала путем осуществления общеобразовательного и технического всеобуча;

3) оптимизация формальных рабочих групп и межгруппового взаимодействия;

4) придание конструктивно-организационной направленности неформальным группам;

5) активизация усилий в области охраны труда и медицинского обслуживания;

6) улучшение коммунально-бытовых условий работников и членов их семей;

7) совершенствование системы досуга и отдыха и др.

Решение социальных проблем силами предприятия компенсирует негативные факторы внешней среды, воздействующие на людей, тем самым улучшая их самочувствие и притягивая к организации. Это требует от руководства организации быть в курсе событий и процессов в окружающей среде, чтобы эффективно реагировать на ее неблагоприятные воздействия. Небезынтересно отслеживать общие настроения и опасения людей, выяснять те, которые могут затронуть интересы коллектива организации [14, c. 88].

Системным средством упорядочения отношений в производственном коллективе может выступать их формализация на основе стандартов предприятия. Такое построение взаимодействий формальных групп и отдельных работников особенно привлекательно для коллективов, переживающих организационный стресс, поскольку ослабляет эмоционально-личностную составляющую в управленческих воздействиях. Это «нововведение» вносит разграничение в формальные и неформальные отношения, что в целом способствует повышению трудовой и технологической дисциплины.

Важным средством объединения коллектива организации в преодолении кризисного состояния может выступать усиление демократических начал в управлении. Практика показывает, что участие работника в разработке управленческого решения значительно улучшает его исполнение. Вместе с тем высшее руководство предприятия обязано выдерживать линию оптимального сочетания демократии с деловитостью, требовательностью и дисциплиной. Хорошо, когда это сочетается с поддержанием конструктивных традиций коллектива [17, c. 154].

Эффективной формой проведения управленческих решений является опора на наиболее квалифицированных рабочих. Именно они становятся основными стабилизаторами в дискуссиях и противостояниях в коллективе. И генеральному директору следует уделять повышенное внимание отношениям с такими работниками. Хорошо, если контакты происходят непосредственно и систематически. Это создает линию почти неформальной прямой вертикальной связи между высшим и низшим звеньями управленческой структуры, обеспечивает, с одной стороны, непосредственный съем управленческой информации, с другой - демократический канал проведения управленческих решений.

Одним из центральных вопросов антикризисного управления является создание внутрифирменной структуры по систематической пропаганде политики высшего руководства среди работников, так как информация доходит до непосредственных исполнителей часто в неполном или искаженном виде. Эффективной формой систематического общения высшего руководства организации с руководителями среднего звена может быть еженедельное проведение информационных совещаний по общим и специальным вопросам [16, с. 143].

Таким образом, вовлечение непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях организационного стресса выполняет главную стабилизирующую функцию путем сплочения всех слоев персонала в едином стремлении к преодолению кризиса.

Проблемным вопросом для руководства кризисной организации является реагирование на акции неповиновения отдельных работников или их групп. Руководству необходимо заблаговременно выявлять провокаторов таких акций и обращать особое внимание на их поведение в микроколлективах. Главное здесь для руководства - не упустить инициативу. В противном случае деконструктивный процесс может вылиться в акцию массового неповиновения, которую сможет преодолеть не каждый генеральный менеджер.

Таким образом, в кризисной ситуации управление конфликтами должно строиться на тщательном мониторинге морально-психологических и социальных процессов в организации, достижении консенсуса с персоналом и его представителями в лице профсоюзного актива, а также на оперативном принятии радикальных мер в отношении провокаторов акций неповиновения.

социальный политика мотивация конфликт



Глава 2. Анализ проблемы социальной политики предприятия на примере ОАО «Стекломаш»

2.1 Оценка социальной политики ОАО «Стекломаш»

Социальная политика организации - это часть политики управления персоналом, включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами фирмы. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

Социальная политика включает в себя множество элементов. В частности, наличие социального пакета. ОАО «Стекломаш» заключило со своими работниками коллективный договор, в главе 7 которого перечислены социальные гарантии. Так, администрация завода обязуется [2, c. 65]:

1. За лицами, работавшими на предприятии до призыва в армию, сохранять право возвращения на работу.

2. Обеспечивать детей работников путевками в детские оздоровительные лагеря в зависимости от финансовых возможностей ОАО «Стекломаш».

3. Освободить многодетные семьи, детей-сирот, матерей детей-инвалидов, матерей-одиночек, отцов, воспитывающих детей без матери, опекунов от уплаты за содержание детей в детских оздоровительных лагерях за счет средств акционерного общества.

4. Оказывать содействие в предоставлении мест детям работников в детских дошкольных учреждениях.

5. Обеспечивать детей работников новогодними подарками

6. Выделять финансовые средства:

- на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, проводимых на предприятии

- на компенсацию оплаты жилья молодым специалистам, проживающим в общежитиях сторонних организаций или арендующим жилье за счет своих средств, в размере 1000 руб. в месяц

- на приобретение подарков для поздравления ветеранов ВОВ, ветеранов завода и других работников в связи с праздничными и юбилейными датами

7. Комиссия по социальному страхованию совместно с администрацией предприятия распределяет путевки на санаторно-курортное лечение и отдых трудящихся.

8. Выделять необходимые средства на ремонт, реконструкцию, содержание, обеспечение необходимым оборудованием, мебелью и инвентарем культурные и спортивные учреждения, которыми пользуются работники предприятия.

Кроме того, в приложении к коллективному договору перечислены мотивы, размеры и условия оказания разовой материальной помощи или разового вознаграждения. При этом на основании решения единоличного исполнительного органа по согласованию с профкомом размеры материальной помощи и вознаграждения, предусмотренные в договоре, могут быть увеличены. Однако выдаются они только при наличии у предприятия финансовых возможностей.

Таким образом, на ОАО «Стекломаш» предусмотрен социальный пакет, включающий как необходимые, так и дополнительные, стимулирующие элементы. Однако структура этого пакета не продумана. Поэтому его эффективность невысока.

Большая роль в мотивации эффективного труда сотрудников, оздоровлении климата принадлежит сохранению традиций. На заводе их действительно много. Например, каждого юбиляра, не зависимо от того, 20 лет ему исполнилось или 50, 60, поздравляет лично генеральный директор завода, причем эти поздравления становятся действительно торжественным событием не только для именинника, но и для всего коллектива, в котором он трудится. Есть и такая добрая традиция: поздравлять всех женщин с праздником 8 Марта букетами прекрасных цветов, выращенных в теплице завода. Наличие традиций, безусловно, положительно характеризует социальную политику в этой части.

ОАО «Стекломаш» в числе немногих сохранило художественную самодеятельность. Театр эстрадной песни завода получил звание народного, и уже более десяти лет дарит радость заводчанам, каждое свое выступление превращая в театрализованное представление, при чем весьма профессиональное. Участие в самодеятельности помогает работникам реализовать свой творческий потенциал, за что они, естественно, благодарны предприятию. Те же, кто непосредственно не участвует в театральных выступлениях, могут наслаждаться плодами труда своих коллег.

После длительного перерыва на предприятии возродили спортивно-оздоровительную деятельность коллектива. 9 марта 2002 года проводился первый День здоровья завода, в районе завода «Химмаш». В рамках этого мероприятия прошли соревнования по лыжным гонкам, мини-футболу, поднятию гири, перетягиванию каната. В соревнованиях приняло участие более 120 человек, в их числе все директора предприятия во главе с генеральным директором. В мае 2002 г. провели Кубок завода по мини-футболу, баскетболу, настольному теннису, шахматам, домино. По просьбе заводчан 8 июня провели летний День здоровья. Интерес к спортивным мероприятиям оказался настолько велик, что из цехов поступило предложение создать спортивный комитет завода. Это доказывает необходимость проведения социально ориентированных мероприятий, в которых заинтересованы как работники предприятия, так и руководство.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы. ОАО «Стекломаш» проводит социальную политику, некоторые элементы которой, безусловно, благотворно влияют на коллектив. Так, коллектив этого небольшого завода весьма дружелюбен, созданный проводимыми социальными мероприятиями благоприятный климат способствует более эффективной работе сотрудников. Однако на предприятии абсолютно отсутствует какая бы то ни было система социальной политики. Социальный пакет не продуман. Мероприятия по мотивации работников проводятся не систематически, а время от времени. Нет взаимодействия между высшим руководством и рядовыми работниками, не налажена обратная связь.

Скорее всего, усилия, которые предпринимаются в настоящее время, не дадут максимального эффекта. Они не окажут сколько-нибудь ощутимого влияния на производительность труда. И уж тем более их явно недостаточно для привлечения квалифицированных специалистов и удержания их на предприятии. Рационально организованная социальная политика, модель которой будет предложена, может реально увеличить шансы предприятия на более полное использование трудового потенциала уже имеющихся работников и удержания на предприятии наиболее ценных кадров, а также на привлечение необходимых специалистов.

2.2 Совершенствование модели социальной политики на предприятии ОАО «Стекломаш»

Создание действительно эффективной системы управления социальной политики - важнейшая задача любого крупного предприятия. Кризисная ситуация в обществе потребовала от крупных предприятий России новых подходов к организации социальной защиты своих работников и членов их семей, наполнение реальным содержанием конституциональных прав и свобод граждан. В настоящее время, когда материально - финансовые ресурсы предприятий как никогда ограничены, обеспечение конкретности, адресности и рациональности расходования средств при решении проблемы социальной защиты своих работников и членов их семей имеют особо важное значение (как для самих работников, так и для общества).

Для обеспечения эффективности социальной политики процесс ее формирования необходимо осуществлять в определенной логической последовательности.

Процесс формирования социальной политики включает несколько этапов. На первом этапе необходимо определить цели социальной политики, которые должны вытекать из целей деятельности самого предприятия и быть неразрывно связаны с его стратегией. Цели являются основой социальной политики, поэтому первый этап обязателен для любого предприятия. Сами цели, в свою очередь, также зависят от ряда факторов, а именно: размер предприятия, регион, статус (например, градообразующие предприятия), форма собственности, вид деятельности, финансовое состояние (например, банкротство, стабильный рост, неустойчивость) и так далее [18, c. 178].

ОАО «Стекломаш» является относительно небольшим предприятием, выпускающим оборудование для стекольно-ситалловой промышленности, и расположено в центральной части России. Деятельность исследуемого предприятия нестабильна, однако имеется потенциал для стабилизации и роста. Исходя из всего вышесказанного, можно сформулировать следующие цели социальной политики:

- стабилизация коллектива;

- благоприятный имидж предприятия как среди работников, так и в обществе;

- повышение конкурентоспособности;

- объединение коллектива для совместного достижения поставленных целей.

На втором этапе предприятие должно оценить свои финансовые возможности, для чего необходимо провести анализ финансового состояния. В зависимости от результатов проведенного анализа, а также поставленных целей будут варьироваться некоторые последующие этапы формирования социальной политики. Второй же этап, как и первый, необходим для любого предприятия.

Деятельность ОАО «Стекломаш» нестабильна, но оно получает прибыль. Следовательно, имеется определенный потенциал и ресурсы для создания эффективной системы социальной политики. Однако эти ресурсы сильно ограничены вследствие необходимости большее внимание уделять производственному процессу, инновациям и системе повышения качества продукции.

На третьем этапе конкретизируется содержание социальной политики, определяются основные элементы. Их количество и качество зависит от целей социальной политики и ограничивается финансовыми возможностями. Поэтому на каждом конкретном предприятии социальная политика будет состоять из различных элементов. При этом обязательными составляющими являются:

- социальный пакет;

- система нематериальной мотивации;

- программа развития и обучения персонала;

- управление конфликтами.

Нужно отметить, что в рассматриваемой модели социальной политики, естественно, возможны исключения. Так, например, для слишком маленьких компаний нет необходимости создавать системы по каждой из составляющих. Будет достаточно, например, небольшого социального пакета, возможности карьерного роста и повышения квалификации, а также понимание и содействие достижению цели деятельности этой компании.

Исходя из конкретного содержания социальной политики необходимо выяснить, какие же функции необходимо добавить к уже выполняемым на предприятии. Это является задачей четвертого этапа.

Прежде чем начать непосредственно сам процесс формирования социальной политики, необходимо решить, кто в организации будет этим заниматься. Социальная политика - это самостоятельный вид деятельности по управлению персоналом. Следовательно, потребуется создать отдельное подразделение в организационной структуре, отвечающее за формирование и функционирование системы социальной политики. Изменение оргструктуры - это пятый этап в процессе формирования социальной политики. Он вытекает непосредственно из предыдущего этапа и тесно с ним связан. Поэтому для ОАО «Стекломаш» мы рассмотрим оба этапа во взаимосвязи.

Поскольку ОАО «Стекломаш» не может позволить себе формирование нового отдела, так как его деятельность слишком нестабильна, для него достаточно будет небольшого бюро в составе управления директора по персоналу, которое будет состоять из 2 - 3 человек и отвечать только за социальную политику. Новое бюро должно выполнять следующие функции:

- разработка конкретных механизмов реализации социальных льгот и субсидий исходя из индивидуальных особенностей конкретных подразделений, возрастных групп и экономической целесообразности;

- анализ мотивационных потребностей работников предприятия, а также анализ эффективности проводимых мероприятий;

- внутренняя и внешняя реклама проводимых мероприятий, создание определенного имиджа предприятия;

- формирование корпоративной культуры и философии, а также ее доведение до всех работников и контроль понимания и исполнения посредством организации обратной связи.

Проверку экономической эффективности затраченных финансовых ресурсов на проведение того или иного социального мероприятия может осуществлять расчетный отдел. За формирование бюджета и финансирование объектов социальной сферы и проводимых мероприятий должно отвечать управление обеспечения материальными ресурсами в составе службы коммерческого директора. Обучение непосредственных исполнителей, разработку методики выполнения и контроля социальных мероприятий может осуществлять отдел кадров, поскольку он занимается обучением персонала. Наконец, юридический отдел должен отвечать за нормативно-правовое обеспечение проводимых мероприятий.

На шестом этапе согласно предлагаемой методике осуществляется разработка и внедрение конкретных элементов социальной политики, определенных ранее. Этот этап наиболее сложный и трудоемкий. Он состоит из нескольких подэтапов, количество которых зависит от количества составляющих социальной политики. Так, для ОАО «Стекломаш» необходимо выделить следующие подэтапы:

- формирование и внедрение корпоративной культуры;

- разработка социального пакета;

- разработка системы нематериальной мотивации;

- составление программы развития и обучения персонала;

- разработка системы управления конфликтами.

Организация системы управления конфликтами на ОАО «Стекломаш» поможет в достижении основных целей формирования социальной политики на предприятии, а именно:

- снизится количество конфликтов, что приведет к улучшению морально-психологического климата;

- благоприятная деловая атмосфера будет способствовать стабилизации коллектива и повышению производительности труда;

- повысится эффективность взаимодействия как отдельных сотрудников, так и подразделений;

- в условиях нестабильности действия всех сотрудников будут направлены на единую цель.

Задачей седьмого этапа является организация обратной связи как основного элемента эффективной коммуникации, позволяющей обеспечить сотрудникам чувство причастности к делам предприятия. Обратная связь важна и для осуществления последнего этапа процесса формирования социальной политики - оценки эффективности социальных мероприятий и степени достижения поставленных целей. При неудовлетворительных результатах предлагаемая модель позволяет вернуться практически к любому из промежуточных этапов для внесения соответствующих корректив.

Эффективность предлагаемой модели для ОАО «Стекломаш» можно оценить, используя как количественные, так и качественные показатели. Исследование компании Watson Wyatt, проведенное в Тихоокеанском регионе, свидетельствует, что если предприятие «хорошо работает с кадрами», то есть проводит активную и рационально организованную социальную политику, доходы акционеров могут возрасти на 78,7% [23, c. 181].

Кроме того, предлагаемая модель обладает такими качествами, как гибкость, адаптивность к различным условиям, что позволяет учесть все особенности конкретного предприятия и разработать наиболее эффективную именно для него систему социальной политики. Учет этих особенностей позволяет избежать лишних расходов и добиться максимально возможного результата при наименьших затратах, что является основным показателем эффективности.

Таким образом, в данной работе предлагается гибкая модель процесса формирования социальной политики, которая может быть адаптирована практически для любого предприятия независимо от формы собственности, размера или финансового состояния.



Заключение

Социальная политика является одной из важнейших составляющих менеджмента персонала, что обуславливает необходимость ее формирования на каждом предприятии для достижения успеха. В настоящее время сформировались три модели социальной политики, реализуемой российскими предприятиями: патерналистская, минималистическая и смешанная (наиболее распространенная).

Социальная политика выполняет на предприятии ряд функций, важнейшими из которых являются мотивация, обучение и снижение конфликтности. Выполнение этих функций способствует формированию благоприятного имиджа предприятия, снижению текучести кадров, а также привлечению новых квалифицированных сотрудников.

Предметом исследования работы является социальная политика на ОАО Орловский завод «Стекломаш», производящем оборудование для стекольно-ситалловой промышленности..

Анализ социальных мероприятий, проводимых на ОАО «Стекломаш», показал, что некоторые элементы социальной политики благотворно влияют на коллектив. Однако на предприятии абсолютно отсутствует система социальной политики. Социальный пакет не продуман. Мероприятия по мотивации работников проводятся не систематически, а время от времени. Нет взаимодействия между высшим руководством и исполнителями, не налажена обратная связь.

Для решения проблем, выявленных в ходе анализа, предложена гибкая модель формирования эффективной социальной политики на предприятии, включающая несколько последовательных этапов, некоторые из которых могут варьироваться в зависимости от ряда факторов. Так, для ОАО «Стекломаш», деятельность которого нестабильна, сформулированы следующие цели социальной политики:

1) стабилизация коллектива;

2) благоприятный имидж предприятия как среди работников, так и в обществе;

3) повышение конкурентоспособности;

4) объединение коллектива для совместного достижения поставленных целей.

В соответствии с этими целями и с учетом ограниченности финансовых ресурсов предлагается разработать пять элементов:

1) корпоративная культура;

2) социальный пакет;

3) система нематериальной мотивации;

4) программа развития и обучения персонала;

5) система управления конфликтами.



Список литературы и другие использованные источники

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. С постатейным приложением материалов практики Конституционного суда РФ, Верховного суда РФ, Высшего арбитражного суда РФ / Сост. Д.В. Мурзин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2008.

2. Коллективный договор ОАО Орловский завод «Стекломаш»

3. Положение о Службе директора по персоналу ОАО Орловский завод «Стекломаш» №19 от 20.01.2003 г.

4. Положение об Отделе кадров ОАО Орловский завод «Стекломаш» №35 от 23.04.2003 г.

5. Положение об Отделе труда и заработной плате ОАО Орловский завод «Стекломаш» №18 от 24.01.2003 г.

6. Устав ОАО Орловский завод «Стекломаш». Зарегистрирован 27.06.2002 г.

7. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие, 3-е изд. - М.: Дело и сервис, 2007.

8. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: Учеб. пособие для вузов/ И.К. Ларионов, Н.И. Брагин и др. - М.: Издат. Дом «Дашков и К», 2008.

9. Антикризисное управление: Учебник для вузов/ Под ред. Э.М. Короткова. - ИНФРА-М, 2008.

10. Балашов Ю.К. Кадровая политика западноевропейских фирм. // Труд за рубежом, 2006.

11. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007.

12. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2005.

13. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

14. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. - М.: МНИИПУ, 2007.

15. Дугина О.А. Как повысить эффективность обучения. www.hrm.ru/db/hrm

16. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2006.