Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РАССМОТРЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ

1.1 Суть и значение организационного капитала компании

1.2 Оценка структурного капитала

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КАПИТАЛОМ

2.1 Основы разработки стратегий развития организационного капитала

2.2 Разработка модели управления организационным капиталом компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что в нынешней экономике интеллектуальный капитал предприятия и его составляющие создают стратегическое конкурентное преимущество, которое оказывает воздействие на повышение стоимости предприятия. Итоговое развитие интеллектуального капитала может быть только при синхронном развитии всех его видов, таких как: организационные человеческий, и капитал отношений, так как только в комплексе они формируют синергетический эффект, который ведет к увеличению стоимости предприятия.

Организационный (структурный) капитал - это часть интеллектуального капитала, имеющая отношение к компании в общем. Такими являются: процедура, технология, система управления, технические и программные обеспечения, организационные структуры компаний, патент, бренд, отношение с клиентом.

Организационным капиталом являются организационные возможности предприятия отвечающие на запросы рынков Аверин, А.Н. Социальное управление: Словарь-справочник / А.Н. Аверин. - М.: МГУ, 2012. - 200 c.. Организационный капитал отвечает за применение в организационной системе человеческого капитала, преобразуя имеющиеся данные. Организационный капитал - это собственность предприятий и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи.

Структурный капитал, аналогично человеческому капиталу, результативен только в контекстах стратегической задачи компании. Значение структурного капитала, как и капитала вообще, устанавливается не его присутствием, а результативностью применения. Следовательно, структурный капитал - это проявление организационной способности предприятия отвечать запросам рынков, потенциал их применения вновь и вновь для формирования новой ценности.

Главная цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении инструментов развития организационного капитала компаний.

В соответствии для были поставлены такие задачи как:

Рассмотреть суть и значение организационного капитала компаний,

Привести основы оценки структурного капитала,

Описать нормы разработки стратегии развития организационного капитала и модели управления организационным капиталом компании.

Данная курсовая работа состоит из основной части, которая подразделяется на две главы, в которых раскрывается суть данной работы, ее цель и задачи, введения, заключения, где даются основные выводы о проделанной работе и списка литературы, где приводятся все источники используемые для написания курсовой работы.



1. РАССМОТРЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ

1.1 Суть и значение организационного капитала компании

Цель развития организационного капитала заключается в создании условий для быстрого обмена информации, ее коллективного накопления, уменьшения затрачиваемого времени на усвоение новых знаний, роста производительности. При создании и развитии организационного капитала уникальные знания работников переносятся во внутриорганизационные системы, после чего могут обширного применяться другими работниками предприятия. Формализованные знания становятся частью организационного капитала компании. Так формируются условия для скорого обмена информацией и ее непрерывного накопления. Применение и развитие человеческого капитала также становится продуктивнее благодаря структурированным, легкодоступным и обогащенным новой информации производственный процесс Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c..

Из всех инструментов формирования организационного капитала компании можно выделить формирование сетей коммуникаций и баз знаний, то есть применение программ, управляющих данными и обеспечивающих всем сотрудникам компании доступ к коллективным ноу-хау. данные программы помогают сэкономить время, затрачиваемое работниками на исполнение одной и той же деятельности, обеспечивает быстрое подключение специалистов и баз знаний компании к решениям любой проблемы в любом месте. Компьютерная база знаний облегчает доступ к информации обладаемой сотрудниками и помогает предприятиям функционировать в любом государстве. Персонал предприятия, по словам Т.А. Стюарт, представляет собой «карты, подсказывающие, где сосредоточена информация обладаемая компанией, - в чьих головах, к примеру».

Успешное внедрение организационного портала обеспечивает предприятием значительные конкурентные преимущества, взаимосвязанные с производительностью труда, процессами принятия решений, распространением знаниями внутри предприятия, координацией работы работников, а также результативностью деятельности ИТ-систем. Существуют и иные достоинства, такие как: усовершенствование качества принимаемого решения, обширное применение экспертного опыта, распространение новых организационных культур, рост удовлетворенности работников своей работой и ряд иных.

Достаточно результативным инструментом развития структурных капиталов компаний являются инвестиции направляемые на подготовку руководителей, которые повышают результативность управления информацией. Организационный капитал зависит от желаний сотрудников добровольно делиться имеющейся информацией и личным опытом. Без высокой культуры коллективной деятельности и развитых систем поощрений они работать не будут. Вместе с тем в компании нужна структура, отвечающая за содержание фондов информации, за технологию ее применения. Все это относится к сфере работы менеджеров с информацией.

Отсутствие целенаправленного управления интеллектуальными капиталами - это одна из главных и наиболее значимых причин появления проблем, взаимосвязанных с созданием, применением и сохранности интеллектуального объекта имущества компании как элемента организационного капитала. В частности, это проблематика оценки любых объектов интеллектуальной собственности, интеллектуального шпионажа и пиратства, потери объекта интеллектуальной собственности при регистрации исключительного права на них конкурентными фирмами, а также при увольнении квалифицированных работников организации и несогласованного присвоения сотрудниками - создателями интеллектуальной собственности. Вышеприведенные проблемы мешают развитию организационного капитала. По этой причине защита объектов интеллектуальной собственности - это существенный инструмент развития организационного капитала фирмы.

Итогами развития структурного капитала может быть экономия времени на исполнение одной и той же деятельности, кратковременное подключение специалистов и информационной базы компании к решению проблемы в любом месте и в любой области, рост результативности управления знаниями, автоматизация разных областей работы компаний, компания результативного взаимодействия между всеми работниками производственного процесса.

Для повышения результативности применения и развития структурного капитала нужно создание такой организационной структуры, которая была бы направленна на интенсивный обмен информацией внутри предприятия.

1.2 Оценка структурного капитала

Для анализа структурного интеллектуального фонда можно применять такие виды данных как: накопленные резервы организационных знаний и организационная результативность предприятий, показывающие, в какой степени их компания стимулирует, а не затормаживает деятельность предприятия.

Анализ резервов информации. Структурный капитал присутствует в самых разнообразных формах и проявляется в разных компаниях различно. Патент, изобретение, описание производственного процесса, торговые марки, авторские права имеют установленные формы своего представления, а также согласно с технико-экономическими обоснованиями - юридически оформленные оценочные характеристики. Вместе с перечисленным формами интеллектуального капитала компания может иметь и иные интеллектуальные фонды, нематериальные структурные ценности, использующие менее установленные формы Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека - единство и борьба противоположностей // Проблемы экономики и менеджмента" №8 2012 г., с. 18-34..

Главным правилом определения ценности данного капитала - это его тестирование на предмет обладания ими рыночной стоимостью. Ответ будет положительным, если:

-фонды содействуют тому, что товары производимые предприятием имеют достоинства перед товарами конкурирующих компаний;

-фонды представляют определенную ценность для иных предприятий, т. е. имеются предприятия, которые готовы доплачивать за наличие фонда.

Нужно принимать во внимание уникальность нематериального капитала, масштаб использования, приносимые им доходы, их легальный статус, сроки существования и др.

Задача стоимостного анализа нематериального капитала наиболее трудная, так как не всегда стоимость формирования интеллектуальных фондов совпадает с их ценностью для иных компаний. Предпринимательство и реальный опыт предлагают в данных случаях опираться на аналогичные сопоставления, на разные случаи из судебных практик, когда в ходе разбирательств приходится добиваться соглашений сторон, на эмпирический экспертный анализ, на весовой коэффициент вкладов того либо иного фонда в формирование товаров, производимых предприятием и др.

Стоимость организационных ресурсов предприятия. Произвести оценку значения и воздействия организационной структуры предприятия, его так называемых административно-управленческих работников на формирование добавленной стоимости - чрезвычайно трудная задача. Множество операций, управленческих процедур носят обыденный характер (оформление договоров, прием заказ, регистрация и обработка накладных, сбор и обработка поступающих данных, внутренней отчетности и иной аналогичной деятельности), прямо не отражаясь на стоимости продукции, тем не менее на данные операции необходимо затрачивать финансовые средства, и не малые. Объективные критерии для определения ценности данных операций не присутствует. Но некоторые предприятия, продающие свои услуги по реформированию иных компании, пользуют метод Хаусела-Каневского, который по косвенным признакам позволяет узнать, как результативно компания использует нематериальный интеллектуальный капитал для личного самоусовершенствования и самоорганизации Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c..

В основе данного метода лежит гипотеза, суть которой заключается в том, что добавленная стоимость равносильна переменным. Аналогично как технология, по своему определению является пооперационным процессом перемены одного (входящего) элемента в новый товар (выходящий), обладающий более высокой ценностью. При отсутствии изменений отсутствует и добавленная стоимость. При изменении информации или при ее увеличении сформирована добавленная стоимость. Замеряя число новых либо измененных данных, согласно высказанных дискуссионных гипотез, можно производить очень приблизительный анализ воздействия организационных ресурсов на работу предприятия.



2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КАПИТАЛОМ

2.1 Основы разработки стратегий развития организационного капитала

Разработка стратегий развития организационного капитала базируется на итогах ситуационной оценки, показывающих соответствие структуры компании. Если оценка выявила минусы в организационной структуре, то разработку новой необходимо проводить с учетом таких требований как:

* определить необходимый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;

* выделить самостоятельные бизнес-единицы компании и разработать систему координации их работы;

* регламентировать порядок проведения главных сделок и операций

* сформировать гибкие механизмы текущего согласования действий и решений, которые отвечают за разные направления деятельности, в виде системы счетов и разных проектных групп, формируемых для решения поставленной цели и задач;

* наличие в организационной структуре систем контроля, главной задачей которого является снабжение возможностей реализации мониторинга исполнение планового показателя и показателя текущего состояния активов и пассивов к определенным исполнителям и разделениям, а также анализ состояния установленного лимита и границ полномочий руководством и исполнителями разного уровня. Такие системы должны быть многоуровневыми Крутько В. Н., Смирнова Т. М., Человеческий капитал: проблема и ресурс инновационного развития России: Издание: Цифровичок. 2012. - 227с..

Количество допустимой потери можно установить, к примеру, как долю капитала компании.

Развитие информационного капитала компании может обеспечить предприятию ряд существенных конкурентных достоинств в нынешних условиях развития:

* формирование новых товаров и новой системы их доставки потребителям;

* уменьшение себестоимости банковских услуг за счет автоматизации бизнес-процесса;

* формирование системы поддержки принятия управленческого решения во всех областях управления, уменьшающие расходы общего управленческого характера и обеспечивающие более аргументированное создание стратегических и текущих управленческих влияний.

Развитие человеческого капитала компании в нынешних условиях являет основным фактором благополучия компании. Чтобы менеджмент и работники компании были заинтересованы в увеличении ее долгосрочной стоимости, иностранными предприятиями предусматривается выплата вознаграждения по итогам работы опционами на акции. Но факт получения акций обычно не дает возможности их обладателям воздействовать на процесс работы компании и его результативность. По этой причине опционная система вознаграждений работников является только одним из препятствий системы мотивации персонала в адаптивных компаний. Кристофе даёт такие рекомендации по созданию механизмов приспособления как:

* выявление источника нестабильности и выработка изолированных адаптивных реакций. Нахождение датчиков факторов нестабильности;

* оценка воздействия нестабильности на итоги бизнеса,

* применение методик для поиска необходимого механизма приспособления;

* поиск системы, нормы либо иных ограничений, устранение которых поможет компании сформировать адаптивную команду.

Вышеприведённые методики приспособления можно сформулировать такие образом как:

* Запустить процессы самоорганизации. Необходимо управлять компанией снизу-вверх. Разрабатывать нормы, которые воздействуют на уникальный выбор работников, а не на поведение компании в общем.

Повышение взаимосвязей облегчает рекомбинации. Нужно превратить предприятие в открытую систему, что даст возможность оценить достоинства и новизну повышающегося разнообразия.

* Воспринимать и реагировать. Сеть позволяет получать передаваемую информацию в режиме реального времени. Датчики помогают проводить фильтрацию данных, действовать согласно с ними и полностью отказаться от составления прогнозов. Также необходимо оснастить компанию всем нужным для восприятия изменений и немедленного, точного и адекватного реагирования на данные изменения. Необходимо учиться и провести адаптацию.

* Посеять, отобрать и повысить. Тестируйте множество многообразных возможностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте, а не планируйте.

* Дестабилизировать Уровень изменений окружающей среды требует для вживания в ней внутренней нестабильности.

Разработка плана действий и анализ расходов на разработку плановых инновации. После разработки стратегий компании в разных областях ее работы нужно поставить определенные задачи по их реализации перед определенными исполнителями, т.е. необходимо составить план согласованных действий всех отделов компании. Именно данный план действий обязан перевести выбранные действия в процессе планирования задач и стратегий в практическое русло должен сформировать определенные и наиболее существенные задачи для каждого разделения и функциональной службы компании, а также довести их до уровня определенных мероприятий.

Такие главные моменты обязаны быть отображены в плане действий как:

* цели, расписанные по разделениям и ответственным исполнителям;

* сроки исполнения цели;

* конечная документация, инструктивные и методические материалы, которые обязаны быть получены в итоге деятельности;

* качественные контрольные показатели;

* бюджет проекта или плановой инициативы;

* этапы контроля и значения контрольных показателей на данный момент Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 188 c..

Кроме расходов, взаимосвязанных с внедрением новых видов работ, стратегический план может потребовать и повышения расходов, и применения части доходов, которые направляются на усовершенствование текущих операций. Общие операционные издержки компании, взаимосвязанные с каким-либо новым проектом развития и старым видом работы, а также все планируемые направления обязаны быть отображены в смете использования прибыли и накладных расходах компании, на основе которых далее будет устанавливаться ориентировочная величина необходимых доходов компании при выборе определенных вариантов финансового развития.

2.2 Разработка модели управления организационным капиталом компании

Для разработки предложений по управлению организационным капиталом компании нужно определить основополагающие принципы, согласно которым будет реализовываться управление - разработать главные принципы модели управления организационным капиталом.

В самом общем виде модель управления есть теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления. Содержит в себя основные принципы менеджмента, стратегическое видение компании, целевые установки задач, структуру, порядок взаимодействия элементов, мониторинг, аналитику, мотивационную политику.

Для построения модели управления рассмотрим подробнее структуры организационного капитала и управления его элементами отечественными и зарубежными компаниями.

С точки зрения управления организационным капиталом, в попытке активизировать свою инновационную деятельность отечественные производители придерживаются политики разделения областей концентрации знания по направлениям работы, выделяя их в самостоятельные бизнес-единицы.

Оценка сильных и слабых элементов организационного капитала отечественных производителей представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Оценка состояния элементов организационного капитала отечественных компаний

Блок организационного капитала	Элементы блока	Проблемы блока	Нужные организационные инновации
Контакт	Каналы связи с дилерами.	Направленность на продажи. Отсутствие бренда. Нет/слабая обратная связь с потребителем.	Прорывные маркетинговые технологии. Бренд, репутация. Каналы обратной связи
Когнитивная система	Исследовательские отделы	Разработки без учета потребительских предпочтений	Полная структура организационного капитала, включающая все блоки системы
	Высший менеджмент- инженерный состав	Некомпетентное руководство бизнесом
Бизнес-процесс	Сетевая структура на основе НИОКР	Старая технологическая база.	Модернизация производственного процесса.
	Малые производственные мощности
	Слабые позиции ПП	Неохраноспособная интеллектуальная собственность.	Политика в отношении ПП.

С точки зрения управления структурным фондом, проблемами отечественных компаний являются:

1.Неполная структура как самого капитала (как правило, отсутствие блока «контакт»), так и его отдельных блоков (отсутствие нынешних систем управления, квалифицированного менеджмента в «когнитивной системе», патентного портфеля в «бизнес-процесс»).

2.Статичная схема системных взаимодействий компании, неспособность образовывать новые взаимодействия для обеспечения полной структуры организационного капитала.

3.Противоречия как между средой и предприятием, так и между внутренними составляющими компании (когнитивные системы и бизнес-процессы не всегда работают согласованно). Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 188 c.

Оценка состояния организационного капитала главных зарубежных производителей противонакипного оборудования.

Как было указано выше, разработка ультразвукового противонакипного оборудования принадлежит отечественной науке.

Представим оценку состояния элементов организационного капитала корейских компаний в виде таблицы (таблица 2)



Таблица 2 - Особенности организационного капитала зарубежных компаний

Блок	Элементы блока	Действия блока
Контакт	Маркетинг	Агрессивная политика продвижения. Бренд.
	Отделы продаж	Сеть собственных агентов, дилеров
	Отделы закупок	Закупки у МРТЗ (преобразователи) Закупки у корейских разработчиков (генераторы)
Когнитивная система	Менеджмент	Разработка новых схем продаж, продвижения товара
Бизнес-процесс	Патентный портфель	Активное наполнение
	Сборочное производство	Технологические инновации. Большие мощности.

Отличительной чертой корейских компаний можно назвать активную работу со своей интеллектуальной собственностью, создание бренда. Для продаж на мировом рынке нужны сертификаты, часто каждая страна выдвигает собственные показатели соответствия, и компании вынуждены проходить дорогостоящую международную аттестацию. Система продаж основана на доверительном отношении с клиентами, заявляется уникальный подход и наличие постоянных корректирующих разработок «под определенного потребителя» (что не всегда соответствует реальности), так как производства клиентов разняться очень сильно.

Следует отметить, что промышленность наиболее заинтересованных в ультразвуковых противонакипных устройствах рынков - Китая и ЮВА состоит, как правило, из очень крупных компаний с максимально допустимыми показателями производительности, соответственно, потребитель очень активен в «поставке информации» - требует большей мощности и результативности. Отсутствие собственных разработок корейские производители компенсируют агрессивной маркетинговой стратегией. Сравнительная оценка структур организационного капитала российских и иностранных производителей представлена в таблице 3.



Таблица 3 - Сравнительная оценка структур организационного капитала отечественных и зарубежных компаний

Организационный капитал	РФ	Республика Корея
Блок	Элементы организационного капитала	Элементы организационного капитала
Контакт	Дилерская сеть	Маркетинг
		PR
		Отделы продаж
Когнитивная система	Собственные исследования и разработки	Менеджмент (все уровни)
	Высший менеджмент (гл. инженер)
Бизнес-процесс	Полный производственный цикл	Патентный портфель
		Сборочный цех

Как видно из таблицы 3. структура организационного капитала отечественных производителей имеет сильно выраженную когнитивную составляющую (разработки), но отсутствие обратной связи с потребителем, минусы управления не позволяют компаниям доминировать на мировом рынке. При данном следует отметить, что потребитель не предоставляет запросы, существенно отличающиеся друг от друга, что в недостаточной степени стимулирует то преимущество, что имеют отечественные производители, а именно, мощную инженерную базу. Имея главной единицей своей производственной цепочки инженерные отделы, отечественные компании лишены дополнительного стимула развивать данное направление из-за пассивности внешней среды.

Деловые связи и сетевое взаимодействие компании ограничены взаимодействием, заложенным при основании определенной компании, без привлечения внешних источников знания.

Структура организационного капитала корейских компаний нацелена на продажи - блок контакта развит в направлении проведения агрессивной политики продвижения товара за счет исходящих потоков знания, формирующих бренд. Активная политика в отношении патентного портфеля преследует те же цели - создания репутации владельца патентов.

Среди сильных сторон отечественных производителей можно выделить наличие высококвалифицированных специалистов, значительный потенциал исследовательских отделов по новым товарам (до испытания и тестирования).

Сильной стороной южнокорейских компаний можно назвать активную маркетинговую и менеджерскую стратегий - вводятся новые системы ценообразования, отчетливо определяется политика развития компании.

Проведем сравнительная оценка особенностей управления элементами организационного капитала отечественными и зарубежными компаниями.

Таблица 4. Сравнительная оценка управления элементами организационного капитала отечественных и корейских производителей

Параметр	Отечественные компании	Зарубежные компании
Вид инновации	Продуктовая Технологическая	Организационная Продуктовая
Инновации инициируются	Инженерными лабораториями	Компаниями; малым венчурным бизнесом к развитию
Бизнес-модель	Диверсификация товаров, сетевое взаимодействие при построении производственной цепочки	Рыночное доминирование, бренд, система продаж, адаптация Т, отношения с клиентами
Контакт	Слабая система обратной связи, общение внутри производственной цепочки, отрасли, краткосрочный характер	Активное сотрудничество с внешней средой - адаптация продукта к внешним условиям.
Когнитивная система	Как правило, собственный НИОКР, совместные разработки, корректирующие разработки, слабые патентные позиции	Стратегическое расширение компетенций за счет портфеля патентов (как правило, не на свои разработки)
Бизнес-процесс	Исследовательские лаборатории и системы продаж главенствуют над производственным комплексом.	Акцент на маркетинговые технологии, создание бренда, систему продаж.

Отечественные и зарубежные бизнес-модели отличаются друг от друга в достаточно большой степени. В обоих случаях это малые (самостоятельные либо входящие в группу предприятий) компании, что касается структуры, наиболее сильными отделами наших компаний являются инженерные отделы, южнокорейских - разделения маркетинга.

Схему системных взаимодействий между областями концентрации знания отечественных компаний можно обозначить как «исследования и разработки-производство-дилеры».

Управление элементами организационного капитала нацелено на укрепление существующих связей и активизацию циркулирующих потоков знаний между инженерным корпусом и производством Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / В.Н. Родионова, О.Г. Туровец. - М.: ИЦ РИОР, 2005. - 128 c..

Схему системных взаимодействий корейских производителей представляют службы «менеджмент-маркетинг-продажи». Управление элементами организационного капитала нацелено на развитие схем продвижения товара и активизацию исходящих потоков знания.

Проблемы отечественных производителей с точки зрения организационного капитала заключаются в разобщенности элементов, блоков модели, и негибких «законсервированных» связях предприятий. По мнению автора, для того, чтобы поднять свою конкурентоспособность, отечественным компаниям нужно привести все составляющие капитала в систему - организационный капитал и активизировать инновационную деятельность с позиций управления структурным фондом.

Оценка подтвердила предположение автора о значительной роли областей концентрации знания в инновационной работы компании. Следовательно, модель управления структурным фондом компании должна быть выстроена на основе понимания работы компании как последовательного подключения областей концентрации знания по цепочке формирования добавленной стоимости, обеспечивающих непрерывное движение и применение потоков знания для создания инноваций.

Цель управления структурным капиталом компании - это повышение его конкурентоспособности за счет постоянного создания высоколиквидного инновационного предложения (создание механизма формирования новых знаний). Т. е. суть заключается в создании организационных условий, обеспечивающих наиболее результативное движение и применение знания компании.

Таблица 5 - Основополагающие элементы модели управления организационным капиталом компании

Принципы модели управления	Единое пространство компании Систематизация областей концентрации знания Систематизация потоков знания.
Объект	Организационный капитал компании
Субъект	Высший менеджмент (ген. директор, директор по развитию)
Цель	Создание механизмов создания нового знания
Этапы	1. Выявление организационного капитала компании и определение его структуры. 2. Определение областей концентрации знания по блокам модели. 3. Определение схемы движения знания между областями концентрации знания. 4. Определение компетенций областей концентрации знания. 5. Управление схемой системных взаимодействий между областями концентрации знания.
Методы управления	Организационные (1-4 этапы) Социальные и экономические (5 этап)
Оценка	На основе определения компетентности областей концентрации знания компании.

Для построения среды, содействующей росту инновационной активности - единого инновационного пространства компании, воспользуемся разработанной моделью организационного капитала.

Методика выявления организационного капитала компании. Разработанная автором методика основана на ранее предложенной модели капитала и состоит из двух этапов:

Первый этап.

Для облегчения определения имеющихся у компании элементов организационного капитала, автор предлагает на основе определения «организационный» капитал выделить:

- элементы, формирующие среду, ориентированную на применение знания,

- инструменты деятельности со знанием,

- итоги деятельности со знанием.

Первый этап призван провести первичную оценку состояния нематериальных ресурсов компании, определить их минусы и возможности для активизации инновационной работы.

Второй этап. На основе выделенных пунктов строится модель организационного капитала компании.

Методика выявления организационного капитала компании:

Выделение из совокупности нематериальных ресурсов компании организационного капитала позволяет провести первоначальную оценку капитала, так как дает понимание, какими элементами капитала компания обладает, определяет полноту структуры капитала (наличие блоков) Тавокин, Е.П. Управление - социальное управление - социология управления: Учебное пособие / Е.П. Тавокин. - М.: ЛИБРОКОМ, 2010. - 256 c..

Построение организационного капитала содействует качественному развитию компании за счет приведения всех организационных ресурсов в единую систему по достижению определенной цели (в этом случае - создания и внедрения инноваций). Также, методика содействует выделению и развитию когнитивной системы компании, активизируя тем самым аналитические и адаптационные способности компании, что в свою очередь, повышает значения не только организационного капитала, но и интеллектуального (за счет оптимизации деятельности человеческого капитала и активного продвижения бренда на основе оценки потребительских предпочтений).

Так как нас интересует организационная составляющая инновационных процессов, уточним, что под областью концентрации знания мы будем понимать центр обработки потока данных и принятия решений либо центр сосредоточия основных компетенций компании и инструменты обработки потока данных.

Согласно оценки нюансов управления составляющими организационного капитала компаний рынка ультразвукового противонакипного оборудования, автором разработана следующая систематизация областей концентрации знания:

Области концентрации «стратегического знания» (высший менеджмент) устанавливают политику развития компании, и ответственны за создание условий, стимулирующих инновационную деятельность компании - можно включить в себя системы управления, аналитику, разработку стратегий развития компании. Цель - механизмы создания нового знания.

Области концентрации «экспертного знания» (эксперты, высококвалифицированные специалисты, средний менеджмент) ответственны за проведение определенных мероприятий по реализации стратегий развития - создание и внедрение инструментов, налаживание процессов капитализации знания, выработку схем определенных решений.

Области концентрации «прикладного знания» представляют собой неявное знание (опыт) высококвалифицированных работников, специалистов, которое они применяют в повседневной работы и которое выступает их конкурентным достоинством (на рынке труда).

Взаимодействия между областями могут носить постоянный (жесткий) и временный (гибкий) характер.

Модель управления организационным капиталом в первую очередь, требует построения среды, содействующей беспрерывному движению и применению знания компании. Чичилимов В.В. Живой капитал России. М. : Логос.2011г

Так как основой нового бизнес-процесса являются системные взаимодействиямежду внешними и внутреннимиоставляющими компании по цепочкесозданиядополнительнойстоимости, и капитализация потоков знаний, текущих по данным взаимодействиям; более того, согласно потокамзнаний иитогам ихприменения разрабатываются стратегии развития стразу нескольких компаний, вовлеченных в создание, производство, доработку и продвижение устройств, можно сказать в этомслучае мывидим наличиеу компании организационного капитала, а не просто комплекса нематериальных ресурсов.

Итогом оценки нюансов, структуры и управления структурными фондами на рынке противонакипных устройств для того, чтобы определить главные принципы модели управления структурным фондом компании явились такие положения:

1.Низкая конкурентоспособность отечественных компаний с точки зрения управления структурным капиталом объясняется существующими разрывами в структуре капитала, отсутствием взаимодействий между элементами и блоками модели.

2. Когнитивная система не может разработать экономически результативный продукт без входящих потоков знания (знания о рынке).

3.Системные взаимодействия между организационными ресурсами результативны при условии их гибкости, способности перестраиваться в зависимости от внешних условий, способности направлять потоки знаний.

4.Модель управления структурным капиталом учитывает организационные проблемы инновационной работы отечественных компаний и нацелена на создание среды, содействующей движению потоков знаний и механизма формирования инноваций на основе системных взаимодействий между сферами концентрации знаний компании.

5. Разработанная автором методика создания организационного капитала компании призвана сформировать единое пространство компании, достичь более высокой степени организованности компании тем самым поднять ее конкурентоспособность в динамичной среде.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

организационный капитал управление сетевой

Структура организационного капитала отечественных производителей имеет сильно выраженную когнитивную составляющую (разработки), но отсутствие обратной связи с потребителем, минусы управления не позволяют компаниям доминировать на мировом рынке. При данном следует отметить, что потребитель не предоставляет запросы, существенно отличающиеся друг от друга, что в недостаточной степени стимулирует то преимущество, что имеют отечественные производители, а именно, мощную инженерную базу. Имея главной единицей своей производственной цепочки инженерные отделы, отечественные компании лишены дополнительного стимула развивать данное направление из-за пассивности внешней среды.

Для полноценной работы когнитивной системы при создании инноваций нужна разветвленная сеть входящих информационных каналов, постоянная циркуляция информационных потоков по цепочкам формирования добавленной стоимости.

Организационные проблемы создания инноваций отечественной компании с точки зрения управления организационным капиталом объясняются отсутствием взаимодействий между блоками модели, слабыми способностями блока «контакт» взаимодействовать со средой, низкой ресурсной обеспеченностью блока «когнитивная система», плохой технологической оснащенностью блока «бизнес-процесс», отсутствием критических для создания инноваций областей концентрации знания.

Указанные проблемы вызывают слабую циркуляцию потоков знания, отсутствие обратной связи по процессу создания добавленной стоимости, что ведет к утере имеющегося неформализованного знания предприятия.

Установленные принципы модели управления и разработанная методика выявления организационного капитала позволяют произвести оценку функциональных (как системы управления, взаимодействий, формализации знания) и структурных (отсутствия элементов, блоков, разрывов системных взаимодействий) нюансов структурного капитала предприятия.

Среди инструментов развития структурного капитала компании - формирование сети коммуникации и информационной базы, то есть применение программ, управляющих данными и обеспечивающим всем сотрудникам компании доступ к коллективным новшествам. Данные программы помогают экономить время, которое работники тратят на исполнение одной и той же деятельности, обеспечивает моментальное подключение специалистов и информационной базы компании к решению проблемы в любом месте. Компьютерные базы данных облегчают доступ к знаниям сотрудников и помогают предприятиям работать в любом государстве.

Успешное внедрение организационного портала обеспечивает предприятием значительные конкурентные преимущества, взаимосвязанные с производительностью труда, процессами принятия решений, распространением данных внутри предприятия, координацией работы персонала, а также результативностью деятельности ИТ-систем. Существуют и иные достоинства, например такие как: улучшение качества принимаемого решения, обширное применение экспертного опыта, рост удовлетворенности работников своей работой, распространение новой организационной культуры и ряд иных.

Итогами развития структурного капитала может быть экономия времени на исполнение одной и той же деятельности, моментальное подключение специалистов и баз данных компании к решению проблемы во всех местах и в всех отраслях, увеличение результативности управления знаниями, автоматизация разных областей работы компаний, компания результативного взаимодействия между всеми работниками производственного процесса.

Для анализа структурного интеллектуального капитала можно применять такие виды информации как: накопленные запасы организационных знаний и организационная результативность формы, которая показывает, в какой степени компания активизирует, а не затормаживает деятельность предприятия.

Разработка стратегий развития структурного капитала базируется на итогах ситуационной оценки, показывающих соответствие структуры компании



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин, А.Н. Социальное управление: Словарь-справочник / А.Н. Аверин. - М.: МГУ, 2012. - 200 c.

2. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.

3. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.

4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека - единство и борьба противоположностей // Проблемы экономики и менеджмента" №8 2012 г., с. 18-34.

5. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

6. Крутько В. Н., Смирнова Т. М., Человеческий капитал: проблема и ресурс инновационного развития России: Издание: Цифровичок. 2012. - 227с.

7. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 188 c.

8. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 188 c.

9. Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / В.Н. Родионова, О.Г. Туровец. - М.: ИЦ РИОР, 2005. - 128 c.

10. Чичилимов В. В. Живой капитал России. М: Логос. 2011 г.

Размещено на Allbest.ru