Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті стратегічний рівень підприємства [52].

Стратегічний рівень підприємства (або організації) визначається готовністю до встановлення ефективних зв'язків усередині та за межами підприємства (організації), щоб забезпечити своє довгострокове успішне існування. На відміну від звичних категорій, таких як технічний, організаційний, соціальний рівень, стратегічний рівень визначається відповідним рівнем усіх підсистем підприємства у взаємозв'язку з елементами зовнішнього середовища, що підтримують та підсилюють нагромаджений потенціал підприємства, створюючи його конкурентні переваги. Високий стратегічний рівень дозволяє вести конкурентну боротьбу за провідну позицію в галузі, а низький -- дає підстави приймати рішення про перепрофілювання і навіть про закриття підприємства. Чим вищий стратегічний рівень, тим ширше поле можливостей стратегічних рішень, але водночас і тим більше вимог висувається до керівників підприємств стосовно їхньої готовності використовувати та підтримувати стратегічний рівень організації на належному рівні.

Стратегічний рівень підприємства (організації) -- це рівень його готовності до ефективних дій у середовищі його функціонування завдяки розробці та реалізації обґрунтованих стратегічних рішень, що враховують можливості та обмеження розвитку цього підприємства.

Наявність стратегічного мислення дає змогу створити стратегічно орієнтоване підприємство. Стратегічно орієнтоване підприємство -- це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою засадою в діяльності персоналу підприємства, і насамперед -- вищого його керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який допомагає розробляти й використовувати інтегровану систему стратегічних планів, причому поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів, тобто йдеться про стратегічну поведінку організації та персоналу. Таке підприємство має доволі суттєві конкурентні переваги порівняно з «нестратегічними».

Розділ 2. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища в діяльності підприємства

2.1 Діагностика зовнішнього середовища підприємства на основі SWОТ та РЕSТ- аналізів

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, необхідно мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв'язку та залежності.

Стратегічний баланс -- це певне поєднання негативно та позитивно спливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості -- це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу показати свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT --аналіз.

SWOT-аналіз -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища.

SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідний як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Проведемо SWOT-аналіз ДП «завод ім. В.О. Малишева», що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз. На основі цього аналізу розробляються рекомендації, щодо поліпшення ситуації, шляхами використання внутрішніх резервів, зовнішніх можливостей та подолання виявлених загроз [14].

До сильних сторін підприємства можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому: стала торгова марка, логотип, фірмовий стиль. Наявність усіх необхідних виробничих фондів, що знаходить своє відображення у замкнутому циклі виробництва. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Крім того до сильних сторін підприємства слід віднеси сталу організаційну культуру, що склалася протягом більш ніж сторічного періоду існування заводу. Організаційна культура дає змогу об'єднувати та гуртувати працівників, що досить позитивно відбивається як на моральному кліматі персоналу, так і на ефективності діяльності підприємства.

Свій відбиток на погіршенні діяльності підприємства та на формуванні його слабких сторін наклав розпад СРСР та розбудова демократичної держави і як наслідок процес становлення ринкової економіки. Отже до слабких сторін організації можна віднести:

недолік грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності;

велика заборгованість, особливо короткострокова;

втрата старих зв'язків з підприємствами країн колишнього СРСР після його розпаду. Хоча ці зв'язки поступово відновлюються, але на даному етапі вони ще не на необхідному рівні;

оскільки попит на випускається продукцію, що, упав, а на деяку платоспроможний попит слабкий, то в підприємства прибутковість низька;

сформована ситуація спричинила наявність великої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв'язку із чим рівень собівартості виробів вище, ніж у закордонних конкурентів;

організаційна структура підприємства є нестабільною тому що підприємство перебуває на стані реструктуризації вже кілька років, що впливає на процес координації управлінських функцій та на створення великої кількості комунікаційних бар'єрів через що деякі відділи та управління не можуть отримувати своєчасно необхідну та релевантну інформацію;

на підприємстві недосконала система мотивації менеджерів середнього шабля, через що оперативне керування виробничими та пов'язаними з цим процесами не є ефективним;

часта зміна керівництва також накладає негативний відбиток на діяльність всього підприємства, тому що в таких умовах підприємство не може ефективно функціонувати на зовнішньому ринку;

для ДП «Завод ім. В.О. Малишева» вже традиційним явищем є заборгованість перед комунальними та іншими службами міста, не своєчасно виплачують орендну плату. Підприємство має велику заборгованість по заробітній платі;

при наявності перспективних замовлень на підприємстві часто не вистачає сировини для їх виконання, а замовники не згодні робити передплату з огляду на нестабільну ситуацію на підприємстві;

через те що підприємство досить велике та має розгалужену організаційну статуру на підприємстві існує багато субкультур.

У випадку поліпшення господарської діяльності в підприємства існує потенційна можливість розширення проміжних асортиментів продукції, що випускається, щоб вийти на нові сегменти ринку даної галузі. Також реальною можливістю підприємства є розробка нових технологій виробництва, наприклад технології, спрямовані на зниження собівартості продукції, що приведе до росту її конкурентоспроможності. У зв'язку з тим, що галузь машинобудування щорічно збільшує темпи розвитку на 7-10%, підприємство має досить великий потенціал з точки зору ринків збуту та постачальників сировини. Ще однією можливістю для більш швидкого розвитку є ініціатива Міноборони України розміщувати на підприємстві державні замовлення на техніку для оборонної сфери. На заводі постійно відбуваються науково-дослідні розробки, які проводяться спільно з «КБ імені О. Морозова», це теж дає можливість для опанування нових видів продукції та виходом із нею а ринок, що підвищить конкурентні позиції підприємства і виведе підприємство на прибутковий рівень. Імідж підприємства має низку можливостей щодо покращення шляхом використання всесвітньої мережі Internet для просування своєї продукції та для позиціювання підприємства в цілому. Можливості управління організаційною культурою та іміджем напряму залежить від прибутковості підприємства.

Процес реструктуризації що відбувається на підприємстві передбачає перехід підприємства на іншу модель виробництва: 25% для оборонної сфери - 75% для цивільного використання. Але специфіка виробничих потужностей підприємства дозволяє у будь який час перевести виробництво цивільної продукції на військову. У зв'язку з досить великим історичним періодом функціонування підприємство має велику кількість зв'язків із закордонними партнерами та постачальниками (країнами, що не входили до складу СРСР).

Крім того продаж активів, що не використовуються, дасть змогу погасити борги перед комунальними структурами, погасити борги по заробітній платі та перед Пенсійним фондом, закупити достатню кількість сировини та матеріалів.

Зовнішньою потенційною загрозою для підприємства є погіршення економічної й політичної ситуацій у країні, нестабільність законодавства. Негативно може відбитися на діяльності підприємства збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.

Несвоєчасний розрахунки по державним замовлення спричинив значний брак оборотних коштів. Підприємство не може отримувати кредити оскільки не має ресурсів їх погашення та через те що перебуває на стадії реструктуризації. В тій ситуації, що склалася в цілому по країні не вистачає висококваліфікованих працівників і підприємство постійно потребує новий персонал, що несе в собі загрозу зменшення обсягів виробництва. Якщо підприємство і надалі буде перебувати в стані реструктуризації та збільшувати заборгованість його організаційна культура і імідж будуть постійно погіршуватися.

На основі цих даних можна побудувати матрицю SWOT-аналізу (табл. 2.1).

Сильні сторони - можливості (ССМ):

1. Збільшувати кількість замовлень через налагоджену структуру споживачів продукції, що склалася під час попередньої діяльності підприємства, що дасть змогу отримувати постійні та повністю оплачуємі замовлення.

2. За рахунок використання високоякісного персоналу опановувати нові види виробництва та технології.

3. Просувати торгівельну марку через мережу Internet та збільшувати таким чином обсяги замовлень.

4. Шляхом безпосередньої участі Міноборони України виробляти продукцію оборонної сфери для закордонних покупців.

Сильні сторони - загрози (ССЗ):

1. Шляхом переводу виробничих потужностей від оборонної промисловості на цивільну та навпаки збільшувати обсяги виробленої продукції та зменшувати час, що підвищить таким чином оборотну здатність власного капіталу.

2. Через використання повного циклу та багатопрофільності виробництва опановувати нові наукоємні технології з метою подальшої їх реалізацією.

3. Шляхом застосування методів впливу міцної організаційної культури сприяти найму високоякісного персоналу та створення професійної еліти на підприємстві.

4. Використовуючи сталі зв'язки з постачальниками, партнерами та покупцями продукції мінімізувати вплив державної дотації через залучення вільних інвестиційних коштів з-за кордону.

Таблиця 2.1. Матриця SWOT-аналізу підприємства

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості: Розширення асортименту. Вихід на нові сектори ринку. Розробка нових технологій. Налагодження системи зовнішніх зв'язківі і державних замовлень. Державні замовлення.	Загрози: Нестабільна політико-економічна ситуація в країні. Фінансова криза. Нестача зовнішньго фінансування. Збільшення конкуренції\ Погіршення репутації підприємства.
Сильні сторони: Великий досвід роботи Кваліфікований персонал. Великий асортимент продукції. Сформований фірмовий стиль. Стала організаційна культура.	Поле ССМ: збільшення кількості замовлень; опанування нових видів виробництва, технологій; просування торгівельної марки; отримання державної підтримки.	Поле ССЗ: підвищення оборотної здатності капіталу; реструктуризація боргів; створення професійної еліти; залучення інвестицій; активна підтримка позитивного іміджу;
Слабкі сторони: Недостатність вільних коштів. Велика заборгованість. Багато застарілого обладнання. Недосконала система мотивації. Затримка виплати ЗП. Комунікаційні бар'єри.	Поле СлСМ: світовий рівень якості продукції; проведення реструктуризації на підприємстві; сплата боргових забовязань, кредитів.	Поле СлСЗ: залучення персоналу; утримання ринкової ниші; підтримання конкурентоспроможності на світовому ринку; вдосконалення системи мотивації; налагодження внутрішніх зв'язків.

Слабкі сторони - можливості (СлСМ):

1. За рахунок участі підприємства у програмах що фінансуються Міністерством Оборони України мінімізувати або реструктуризувати борги підприємства перед комунальними структурами.

2. Сплатити борги за рахунок продажу невикористовуваних активів підприємства.

3. Утримувати всітовий рівень якості продукції.

4. Вдале проведення реструктуризації дасть змогу отримати вільні кошти, використати іх на погашення заборгованості, покращення системи мотивації, тощо.

Слабкі сторони - загрози (СлСЗ):

1. Налагодити співпрацю із міським центром зайнятості з метою реалізації програм по працевлаштуванню населення, з для залучення кваліфікованого персоналу робітничих спеціальностей на підприємстві.

2. Збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом опанування нових наукоємних ліній виробництв.

3. Утримати ринкову нішу, навіть в період реструктуризації не збавляти темпів виробництва.

4. Вдосконалення системи мотивації менеджерів шляхом економічних методів і морального впливу.

5. Налагодження внутрішніх зв'язків на підприємстві, поліпшення координації, системи комунікацій.

Таким чином, можна зробити висновки щодо досить скрутного становища підприємства. Але враховуючи можливості розвитку а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв'язків.

Ще одним інструментом аналізу зовнішнього середовища підприємства є РЕST-аналіз.

Оскільки число можливих чинників макросередовища достатнє великий, то, щоб не зав'язнути в аналізі, рекомендується обмежитися тими сферами, які істотно впливають на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких отримав назву РЕST-аналіз. РЕST-аналіз це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Policy - політика; E - Economy - економіка; S - Society - суспільство (соціум); T - Technoloqy - технологія.

Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. Політичний чинник повинен вивчатися в першу чергу, оскільки головне політичне питання - це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обігу грошей в державі, а також ряд інших ключових умов здобуття основних ресурсів для діяльності будь-якої організації.

Аналіз економічного аспекту дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси. Для більшості конкретних організацій це є найважливішою загальною умовою їх ділової активності. Соціальна компонента зовнішнього середовища найбільшою мірою пов'язана з формуванням споживчих переваг населення.

Технологічний аналіз повинен забезпечувати організацію інформацією, яка дозволяє їй вчасно перебудуватися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту; паралельно з цим організація зобов'язана встигати отримати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому уміти вчасно від них відмовитися на користь перспективніших.

Застосуємо РЕST-аналіз для визначення загроз та можливостей ДП «Завод ім. В.О. Малишева» і використаємо наступну таблицю.

Таблиця 2.2 РЕST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії ДП «завод ім. В.О. Малишева»

Політика	P	Економіка	E
1	Вибори президента України	1	Загальний економічний стан
2	Вибори Верховної Ради України	2	Інфляція
3	Зміни законодавства України	3	Динаміка курск гривні до долара США
4	Відношення ДП «Завод ім. В.О. Малишева» з відомчими органами вцілому	4	Динаміка ставки реінвестування НБУ
5	Державний вплив в галузі	5	Експортно-імпортна політика по відношенню до продукції ДП «завод ім. В.О. Малишева»
6	Державне регулювання еонкурентоспроможності в галузі	6	Основні зовнішні витрати для ДП «завод ім. В.О. Малишева», в т.ч.
		6.1	Витрати на енергоносії
	Сценарій №1: реструктуризація форми власності у підприємницькому секторі		Сценарій №1: скорочення ресурсної бази
Соціум	S	Технологія	T
1	Зміни в базових цінностях	1	Державна технологічна політика
2	Зміни в рівні та стилі життя	2	Тенденції в сері НДДКР
3	Екологічний фактор	3	Нові патенти
4	Відношення до работи та відпочинку	4	Оцінки швидкості зміни й адаптації нових технологій
5	Відношення до освіти	5	Нові продукти
6	Демографічні зміни	6	Технологічні зміни
7	Зміни структури доходів

При PEST-аналізі необхідно врахувати наступні аспекти:

Стратегічний аналіз кожною з вказаних компонент має бути достатнє системним, оскільки в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозв'язані. Значна зміна будь-якій з компонент, як правило впливає на весь ланцюжок. PEST-аналіз - це інструмент що історично склався 4-х елементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і многообразнєє 4-х складових його елементів.

По-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

Проведемо аналіз ключових змін і факторів впливу в зовнішньому середовищі по групах. Політична ситуація в Україні характеризується відсутністю стабільної політичної позиції, оскільки постійні кадрові зміни та ротації в органах державної влади не призводять до встановлення конкретної стратегії розвитку економіки. Найбільш важливим з точки зору ДП «Завод ім. В.О. Малишева» є питання щодо державної політики в сфері приватизації. Оскільки підприємство має державну форму власності, то відсутність чіткосформульваної позиції Фонду держмайна України не сприяє стабільному розвитку підприємства в плані відносин з партнерами. Крім того державне регулювання машинобудівної галузі в сучасних умовах не сприяє подальшому і головне скорішому зростанню конкурентоспроможності підприємств взагалі та ДП «Завод ім. В.О. Малишева» зокрема.

Для узагальнення результатів роботи по аналізу стратегічних чинників зовнішнього середовища західні фахівці пропонують використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS). Дана форма є методом аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні чинники зовнішнього середовища з врахуванням передбачуваної значущості цих чинників для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення даної форми:

1. У першій колонці вказуються 5-10 можливостей і таке ж число погроз.

2. Кожному чиннику надається вагове значення від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне) на основі оцінки вірогідної дії даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума має дорівнювати одиниці, що може бути забезпечене нормуванням.

3. Потім дається оцінка кожного чинника за 5-бальною шкалою: «п'ять» - значний, «чотири» - вище середнього, «три» - середній, «два» - нижче середнього, «одиниця» - незначний. Оцінки засновані на специфічній реакції підприємства на чинник.

4. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його величини на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Таблиця 2.3 Форма EFAS ДП «завод ім. В.О. Малишева».

Зовнішні стратегічні фактори	Значущість	Оцінка	Зважена оцінка
Можливості
Економічна інтеграція до СОТ Економічний розвиток країн-імпортерів продукції Еконоиічний розвиток Європи Східноєвропейський ринок Розвиток мережі власних представництв	0,20 0,10 0,05 0,05 0,10	4 5 1 2 2	0,80 0,50 0,05 0,10 0,20
Загрози
Посилення державного регулювання Конкуренція на внутрішньому ринку Сильна глобальна позиція фірми General Electric Нова технологія ТНК Benatone Можливий спад попиту	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10	4 4 3 1 2	0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Сумарна оцінка	1,0		3,15

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) вказує на міру реакції підприємства на поточні і прогнозовані чинники зовнішнього середовища. В даному випадку оцінка 3,15 показує, що реакція підприємства знаходиться на середньому рівні. Отже як бачимо, серед можливостей позитивно оцінюється вступ до СОТ та рівень економічного розвитку країн-імпортерів від чого безпосередньо залежить збільшення обсягів виробництва продукції ДП «завод ім. В.О. Малишева». Найбільш загрозливими є посилення позицій фірми General Electric, як одного з найголовніших конкурентів особливо в сфері станкобудування та збільшення конкуренції на внутрішньому ринку, перш за все, в сфері ВПК.

2.2 Дослідження конкурентоспроможності підприємства та його конкурентних переваг

Однією з найважливіших задач розвитку підприємства і країни в цілому, нерозривно пов`язаною з ефективністю виробництва, є забезпечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на ринку.

Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.

Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш привабливі для споживачів, ніж товари конкурентів.

Проведемо аналіз діяльності ДП «Завод імені В.О. Малишева» з метою визначення його конкурентних переваг. Підприємство є головним виробником військово-гусеничних машин і дизельних двигунів в Україні.

У зв'язку із широким спектром видів діяльності й надаваних послуг, продукція підприємства встигла зарекомендувати себе в багатьох галузях промисловості, таких як: машинобудування тракторне й сільськогосподарське, машинобудування для легкої й харчової промисловості, підйомно-транспортного устаткування, важка й енергетична промисловість, хімічна й нафтогазова промисловість, промисловість електроенергетична, виробництво зварювального устаткування й матеріалів, промисловість автомобільна, вуглевидобувна, машинобудування будівельної й дорожньої комунальної техніки, промисловість лісова, деревообробна й целюлозно-паперова.

Підтвердженням високої конкурентоспроможності продукції, що випускається заводом, на світовому ринку з'явилася реалізація міждержавних контрактів:

в 1996-1999р. на поставку українських танків до Пакистану;

в 2002-2006р. на поставку МТО для танків «Аль-Халід» до Пакистану;

в 2004-2008р. на поставку бурошнекових комплексів для безлюдного видобутку вугілля до Китаю тощо.

За останні п'ять років підприємством разом з конструкторськими підрозділами виготовлена партія танків Т-84 для армії України, зроблений ще один крок у розвитку вітчизняного машинобудування - освоєне серійне виробництво зернозбирального комбайна «Обрій», створене встаткування для нафтогазової й вуглевидобувної промисловості, освоюється серійний випуск дизелів типу Д80.

Проведемо аналіз балансу ДП «Завод імені В.О. Малишева». Горизонтальний аналіз дозволяє з'ясувати, як змінилася вартість кожного розділу балансу, у вартісному й відносному вираженні. Показники горизонтального аналізу балансу ДП «Завод ім. В.О. Малишева» представлені у табл. 2.4.

З наведених показників горизонтального аналізу балансу підприємства видно, що валюта балансу зменшилася на 46162,5 тис. грн. На це вплинуло значне зменшення вартості основних фондів на 35793,7 тис. грн. (10,83%), а також зменшення оборотних активів на 10345,6тис.грн. (3,52%), та зменшення витрат майбутніх періодів на 23,2тис.грн. (16,07%).

Таблиця 2.4. Показники горизонтального аналізу балансу за 2007 рік

Показники	Абсолютне значення	Зміни
	На початок періоду	На кінець періоду	В абсолютному виразі	у % до початку періоду
Актив
І. Необоротні активи	330430,8	294637,1	-35793,7	10,83
II. Оборотні активи	294262,9	283917,3	-10345,6	3,52
III. Витрати майбутніх періодів	144,4	121,2	-23,2	16,07
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39
Пасив
І. Власний капітал	359954,6	325543,4	-34411,2	9,56
ІІ. Розрахунки та інші пасиви
а) довгострокові позики	25162,2	18366,1	-6796,1	27,1
б) короткострокові кредити	45451,2	34825,7	-10625,5	23,38
в) розрахунки з кредиторами та інші розрахунки	194208	199878,3	5670,3	2,92
ІІІ. Доходи майбутніх періодів	62,1	62,1	0	0
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39

Зміни в пасиві відбулися за рахунок зменшення власного капіталу на 34411,2 тис.грн. (9,56%)та зменшення короткострокових кредитів на 10625,5 тис.грн. (23,38%). Також зменшилися і довгострокові позики на 6796,1тис.грн. (27,1%).

Вертикальний аналіз більш зручний, інформативний і динамічний, дає інформацію про структуру балансу. Показники вертикального аналізу балансу ДП «Завод ім. В.О. Малишева» представлені у табл. 2..5

Таблиця 2.5. Дані вертикального аналізу балансу за 2007рік

Актив	На початок періоду	На кінець періоду	Пасив	На початок періоду	На кінець періоду
Всього активів	100%	100%	Всього зобов'язань в т. ч.	100%	100%
І. Необоротні активи	52,9	50,9	І. Власний капітал	57,6	56,3
II. Оборотні активи	47,1	49,1	ІІ. Довгострокові зобов'язання	4,0	3,2
III. Витрати майбутніх періодів	0,023	0,021	ІІІ. Короткострокові кредити	36,2	38,5
			ІV. Доходи майбутніх періодів	0,010	0,011

Аналізуючи дані таблиці можна зробити наступні висновки про зміни фінансового стану ДП «Завод ім. В.О. Малишева»:

- протягом 2007 року відбулися зміни в структурі активу балансу: зменшилась питома вага основних засобів на 2%, однак збільшилась питома вага оборотних активів на 2%;

- у структурі пасиву відбулися наступні зміни: зменшилась питома вага власного капіталу на 1,3%, довгострокові зобов'язання теж зменшилися, а короткострокові кредити збільшилися.

При проведенні фінансово-економічного аналізу, важливе значення має розрахунок показників ліквідності й платоспроможності підприємства. Ліквідність підприємства показує можливість погасити свою заборгованість. Коефіцієнти ліквідності визначаються відношенням величини ліквідного майна, що може бути використане для оплати боргів до поточних зобов'язань. По суті, ліквідність підприємстві - це ліквідність його активів.

Платоспроможність - це можливість підприємства вчасно задовольняти платіжні вимоги постачальників, повертати кредити й позички, видавати заробітну плату, вносити платежі в бюджет. Підприємство вважається платоспроможним, якщо сума поточних активів більше або дорівнює його зовнішнім поточним зобов'язанням.

Залежно від того, якими платіжними засобами підприємство має можливість здійснити оплату своїх зобов'язань, розраховують три рівні платоспроможності: загальний коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності й коефіцієнт абсолютної ліквідності

Дані таблиці 2.6 характеризують стан ліквідності ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

Таблиця 2.6. Дані, що характеризують стан ліквідності підприємства

Показники ліквідності підприємства	Нормативне значення	2005 р.	2006 р.	2007 р.	Відхилення 2007 р. від 2005 р.	Відхилення 2007 р. від 2006 р.
Коефіцієнт покриття	більше 1	1,439	1,301	1,273	-0,166	-0,028
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,6…0,8	0,489	0,473	0,345	-0,144	-0,128
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	збільшення (більше нуля)	0,028	0,015	0,017	-0,011	0,002
Чистий оборотний капітал (тис.грн.)	збільшення (більше нуля)	99429,7	67997,6	60889,0	-38540,7	-7108,6

Показники ліквідності підприємства, наведені в таблиці 2.6. дозволяють визначити здатність підприємства оплачувати свої поточні зобов'язання.

Коефіцієнт покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення коефіцієнта має тенденцію до зменшення з 1,439 в 2005 р. до 1,273 в 2007 році, однак всеж вище нормативного значення, що дорівнює 1.

Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує можливість підприємства оплачувати поточні зобов'язання за умови своєчасних розрахунків з дебіторами. Значення показника по ДП «Завод ім. В.О. Малишева» в 2007 році - 0,345, що критично нижче нормативного значення від 0,6 до 0,8.

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності, що показує яка частина боргу може бути оплачена негайно, має вкрай низьке значення 0,017, але цей коефіцієнт порівняно з попереднім роком дещо зростає.

Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними активами й поточними зобов'язаннями. Позитивне значення зазначеного показника (60889,0 тис. грн. в 2007 р.) свідчить про добру можливість у сформованих умовах оплачувати свої поточні зобов'язання й розширювати подальшу діяльність. Варто врахувати, що цей показник має тенденцію зменшення, що має негативний вплив на стан підприємства. В цілому, показники ліквідності підприємства свідчать про нестабільне фінансове становище ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

Аналіз фінансової стійкості підприємства характеризує структуру джерел фінансування його діяльності, ступінь фінансової стійкості й незалежності від зовнішніх джерел. Показники коефіцієнтів фінансової стійкості підприємства за 2005-2007 року наведені в табл. 2.4.

Фінансова стабільність підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства. Вона залежить від структури зобов'язань підприємства й характеризується співвідношенням власного й позикового капіталу.

Фінансова стійкість припускає, що ресурси, вкладені в підприємницьку діяльність, повинні окупиться за рахунок грошових надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечувати самофінансування й незалежність підприємства від зовнішніх залучених джерел формування майна.

Фінансово стійким можна вважати таке підприємство, яке за рахунок власних активів здатно забезпечити необхідний обсяг запасів, не допустити необґрунтованої кредиторської заборгованості, вчасно розрахуватися по своїм зобов'язанням.

Аналіз фінансової стійкості підприємства здійснюється за наступними показниками (таблиця 2.7.).

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність підприємства від позикових коштів, і склав в 2007 році 0,685 відповідаючи при цьому нормативному значенню (менше 1). Але цей показник у 2007 році покращився.

Негативний приріст значення коефіцієнта забезпеченості власними оборотними коштами свідчить про фінансову нестабільність, що може негативно вплинути на стан розрахунків по поточних зобов'язаннях.

Таблиця 2.7. Показники платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства

Показники платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства	Нормативне значення	2005р.	2006р.	2007р.	Відхилення 2007 р. від 2005 р.	Відхилення 2007 р. від 2006 р.
Коефіцієнт платоспроможності	більше 0,5	0,681	0,575	0,563	-0,118	-0,012
Коефіцієнт фінансування	зменшення (менше 1,0)	0,624	0,739	0,685	0,061	-0,054
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами	більше 0,1	0,439	0,301	0,273	-0,166	-0,028
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	збільшення (більше нуля)	0,234	0,190	0,187	-0,047	-0,003

Зменшення значення коефіцієнта маневреності власного капіталу за період 2005-2007 рр. свідчить про відсутність власних оборотних коштів для фінансування поточної діяльності.

Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю оборотності наявних фінансових ресурсів.

Основними показниками ділової активності є: коефіцієнт оборотності активів, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, коефіцієнт оборотності матеріальних запасів, коефіцієнт оборотності основних засобів, коефіцієнт оборотності власного капіталу.

Показники ділової активності ДП «Завод ім. В.О. Малишева» за 2006-2007 роки наведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8. Коефіцієнти ділової активності підприємства за 2005-2007 рр.

Показники ділової активності підприємства	Нормативне значення	2005р.	2006р.	2007р.	Відхилення 2007 р. Від 2005р.	Відхилення 2007р від 2006р.
Коефіцієнт оборотності активів	збільшення	0,263	0,293	0,242	-0,021	-0,051
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	збільшення	0,733	0,769	0,654	-0,079	-0,115
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	збільшення	1,917	2,311	2,464	0,347	0,153
Строк погашення дебіторської заборгованості (днів)	зменшення	190,42	157,94	148,14	-42,28	-9,8
Строк погашення кредиторської заборгованості(днів)	зменшення	497,85	474,78	558,51	60,66	83,73
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів	збільшення	0,837	1,020	0,694	-0,143	-0,326
Коефіцієнт оборотності основних засобів(фондовіддача)	збільшення	0,187	0,200	0,155	-0,032	-0,045
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	збільшення	0,430	0,493	0,425	-0,005	-0,068

Аналізуючи показники таблиці 2.8. можна зробити наступні висновки:

- коефіцієнт оборотності активів характеризує ефективність використання всіх наявних у підприємства ресурсів, незалежно від їх джерел. За 2007 рік значення коефіцієнта в порівнянні з 2006 роком зменшилося на -0,021, а в порівнянні з 2005 роком на -0,051, тобто має негативну динаміку змін;

- коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості в 2007 році зменшився у порівнянні з 2006 роком на -0,115, у зв'язку із чим відбулося зростання строків погашення такої заборгованості, що може негативно вплинути на темпи діяльності підприємства;

- коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості в 2007 році виріс у порівнянні з 2005 роком на 0,347, відповідно зменшився й строк погашення дебіторської заборгованості;

- коефіцієнт оборотності матеріальних запасів протягом 2005-2007 років коливався і має негативну тенденцію до зменшення, це може вказувати на зменшення темпів виробництва;

- коефіцієнт оборотності власного капіталу в 2007 році не набагато зменшився на 0,068 до 2006 року;

- негативно позначається на фінансовому становищі підприємства зменшення фондовіддачі на 0,045в 2007 році в порівнянні з 2006 роком, але цей показник має нестабільний характер, він обумовлений змінами у складі використовуваних фондів підприємства.

Для завершення аналізу аналізу основних фінансових показників необхідно проаналізувати показники рентабельності підприємства, які мають особливо важливу роль в умовах запланованих змін і реструктуризації підприємства.

Таблиця 2.9. Показники рентабельності підприємства за 2005-2007 роки

Показники рентабельності підприємства	Нормативне значення	2005р	2006р.	2007р.	Відхилення 2007р. від 2005р.	Відхилення 2007р.від 2006р.
Коефіцієнт рентабельності активів	збільшення	0,066	0,061	0,057	-0,009	-0,004
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	збільшення	0,111	0,107	0,191	0,08	0,084
Коефіцієнт рентабельності діяльності	збільшення	0,225	0,251	0,363	0,138	0,112
Коефіцієнт рентабельності продукції	збільшення	0,479	0,340	0,395	-0,084	0,055

Аналізуючи дані таблиці та приймаючи до уваги те, що всі показники рентабельності для успішного функціонування підприємства повинні мати тенденцію збільшення, можемо визначити позитивні зміни в показниках рентабельності.

У 2007 році дещо зменшилася рентабельність активів (-0,009) та рентабельність продукції порівняно з 2005 роком (-0,084). Це можна пояснити нестабільністю діяльності підприємства у світлі санації та плануємої реструктуризації активів.

Загалом, рентабельність діяльності підприємства зросла порівняно з попередніми роками та склала на 2007 рік 36,3%.

Підсумовуючи вищенаведені дані можна зробити висновки що до діяльності ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

Слабкими сторонами підприємства є: обмеженість грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності, а також велика заборгованість, особливо короткострокова. Сформована ситуація спричинена наявністю великої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв'язку із чим рівень собівартості деяких виробів вище, ніж у закордонних конкурентів. Негативно відбилося на діяльності підприємства втрата старих зв'язків з підприємствами країн колишнього СРСР. Хоча ці зв'язки поступово відновлюються, але на даному етапі вони ще не вийшли на належний рівень. Оскільки попит на продукцію, що випускається, знизився, а на деяку - платоспроможний попит слабкий, то у підприємства низька прибутковість.

У випадку поліпшення господарської діяльності в підприємства існує потенційна можливість розширення проміжних асортиментів продукції, що випускається, а отже, виходу на нові сегменти ринку даної галузі. Також реальною можливістю підприємства є розробка нових технологій виробництва, наприклад технології, спрямовані на зниження собівартості продукції, що приведе до росту її конкурентоспроможності як на внутрішньому так і на світовому рівні.

Як вже зазначалося вище конкурентоспроможність продукції - це комплекс споживчих та вартісних характеристик, які визначають його успіх на ринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників.

Тепер після аналізу діяльності підприємства розглянемо його конкурентоспроможність через призму кокурентоспроможності його продукції на прикладі виробництва бурошнекового комплексу для безлюдної виїмки вугілля БШК 2ДМ.

Фахівці ДП «Завод ім. Малишева» - основного виробника бронетехніки в Україні - створили машину, що дозволяє видобувати вугілля з тонких шарів без присутності гірників у зоні видобування.

Аналіз розміщення вугільних шарів показує, що 68% запасів вугілля зосереджено в шарах потужністю 0,9 м., а 33% у шарах потужністю 0,7 м. При цьому в зазначених шарах зосереджений, в основному, високоякісне коксівне (40%) і енергетично коштовне вугілля. Заповнити необхідні обсяги видобутку вугілля із шарів з потужністю більш ніж 0,9 м, неможливо, тому що найбільш продуктивні шари цього діапазону, загалом, видобуті, а інші запаси, на думку фахівців, будуть вичерпані в найближчі 10 - 15 років. Розробка шарів потужністю 0,7 - 0,9 м з використанням традиційних технологій і техніки супроводжується низькою ефективністю використання засобів механізації, докладанням важкої ручної праці (до 70%), високим рівнем травматизму й профзахворювань і, як наслідок, низькими техніко-економічні показниками видобутку вугілля. Проведені дослідження показали, що найбільш перспективним рішенням проблем вироблення тонких шарів є технологія буравлення вугілля бурошнековими комплексами. Із цією метою розроблена конструкторська документація бурошнекового комплексу БШК 2ДМ для виїмки вугільних шарів потужністю 0,5 - 0,9 м.

Наведемо розрахунок окупності бурошнекового комплексу БШК 2ДМ:

Ок = Ммаш + Ц + ФПВ , (2.1)

де: Ммаш - виробнича потужність машини (140 тонн);

Ц -ціна за тонну вугілля на світовому ринку (10 дол. США);

ФПЗ - фонд корисного часу (на вуглевидобувних підприємствах дорівнює 300 днів у році)

У такий спосіб маємо:

140 х 10 х 300 = 420000 (доларів у рік).

Тобто менше, ніж за рік придбання комплексу буде виправдано при існуючій ціні 387492 доларів. Нижче наведена калькуляція витрат на виробництво бурошнекового комплексу і його ціна.

Таблиця 2.10. Калькуляція витрат на виробництво БШК 2ДМ

№№	Найменування калькуляційних статей	Сума, грн.
1	2	3
1	Сировина й матеріали	234 801.46
2	Покупні вироби	596 662.14
3	Транспортно-заготівельні витрати	58 202.45
4	Разом матеріальних витрат	889 666.05
5	Основна заробітна плата виробн. робітників	77 890.00
6	Додаткова заробітна плата	27 261.50
7	Відрахування на соц. страхування	40 262.51
8	Зношування інструментів і пристосувань цільового призн. та ін.	4 673.40
9	Загальновиробничі витрати	440 857.40
10	Інші витрати	-
11	Разом виробнича собівартість	1 480 610.86
12	Адміністративні витрати	124 624.00
13	Витрати на збут	110 000.00
14	Разом повна собівартість виробу	1 715 234.86
15	Прибуток	115 908.14
16	Оптова ціна без ПДВ	1 831 143.00
17	Оптова ціна без ПДВ, дол. США	-
18	Гарантійне обслуговування	234 190.00
19	Шефмонтажні роботи,дол.США	-
20	Усього, грн	2 065 333.00
21	Усього, дол.США	387 492.00

Виробництво комплексу БШК-2ДМ освоєно на ДП «Завод імені В.О. Малишева» в 1999 році. Експлуатація БШК показала зростання продуктивності праці на 40%, у порівнянні із традиційною технологією, зниження травматизму, можливість використання схованих запасів вугілля в шарах малої потужності без скріплення виробленого простору й присутності в ньому робітників.

Зважаючи на те, що товар, запропонований для реалізації на закордонному ринку (бурошнековий комплекс БШК 2ДМ), є свого роду революційною знахідкою в області вуглевидобутку, для підприємства складається найбільш сприятлива конкурентна ситуація. На даний момент існує лише єдиний конкурент із аналогічною продукцією - партнер американської компанії BryDet підприємство WESLO, Іnk, що працює в штаті Іллінойс (США) відносно недавно (з 1985 року). Підприємство спеціалізується на випуску устаткування для електроенергетичного комплексу.

Технічні характеристики товару-конкурента аналогічні, крім незначних розходжень у габаритах українського БШК 2ДМ і американського BUA 600. Однак продукція ДП «Завод ім. В.О. Малишева» має значну конкурентну перевагу, що полягає в ціні товару (387492,00 дол. США).

У конкурентів трохи інший спосіб установлення ціни на свій виріб, ніж в українських виробників. Він полягає в тому, що за однин кілограм установки зафіксована вартість від 12 до 15 доларів США (залежно від інших супутніх умов), що в середньому становить 742500 доларів за одиницю продукції, з огляду на вагу, яка дорівнює 55 т. Це на 52.18% вище, ніж на заводі імені Малишева.

Також при продажі БШК 2ДМ, Завод ім. В.О. Малишева надає такі послуги, як навчання фахівців клієнтів на українських шахтах із встановлення та експлуатації цього устаткування і післяпродажне обслуговування на місці роботи майстрами заводу.

Що стосується, так званих, товарів-замінників для альтернативних способів видобутку вугілля, то такими вважаються автоматизовані стругові системи для шарів середніх і малих потужностей. Основним виробником цього устаткування у світі є «DBT GmbH» - німецька фірма, заснована в 1995 році в місті Люнені.

Стругова система являє собою набір із трьох складових: стругового комплексу, механізованого кріплення й електрогідравлічної системи із кріпленням. Вона теж дозволяє управляти виробничим процесом автоматично, без участі людини у забої - з виносом пульта на комп'ютер центральної диспетчерської, розташованої на поверхні. Донедавна така система була найкращим варіантом видобутку вугілля, що підходить для шахт із різними геологічними умовами. Але виробництво бурошнекових комплексів дозволило до мінімуму знизити строки окупності й основний недолік стругових комплексів - необхідність додаткового збагачення вугілля. Так, якщо БШК 2ДМ окупається менш, ніж за рік, то тільки один елемент системи - струговий комплекс - за 1,5 - 2,5 роки. Тому, якщо врахувати ще й витрати на кріплення, систему керування, а також додаткове збагачення, можна зробити висновок про те, що пропонований спосіб видобутку вугілля за допомогою бурошнекових комплексів набагато ефективніше й вигідніше.

Бурошнековий комплекс для безлюдної виїмки вугілля відповідає всім вимогам існуючих в Україні стандартів (Держстандарту України - ДСТУ, галузевому стандарту - ДСТУ й стандарту підприємства - СТП), а також міжнародному стандарту ІSO, встановленому міжнародною організацією стандартів; має довідку про включення товару в українське СЕПРО - реєстр сертифікованої продукції й сертифікат ІSO.

Підсумовуючи вищенаведене, конкурентоспроможність продукції, що виготовляється на заводі слід віднести до сильних сторін організації. В поєднані з тим, що «Завод ім. Малишева» має досить широкий асортимент продукції і велику номенклатуру, можна зазначити, що конкурентоздатність продукції заводу може суттєво впливати на просування на зовнішньому ринку. До того ж, на внутрішньому ринку «Завод ім. В.О. Малишева» є монополістом з виробництва багатьох видів продукції.

2.3 Використання оцінювання конкурентних переваг підприємства, галузі, країни в стратегічному управлінні підприємством

Одним з найпоширеніших методів оцінки конкурентноздатності в наш час є методика порівняльного аналізу конкурентів.

Аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку допускає з'язування його сильних і слабких сторін, а також тих факторів, що у тому або іншому ступені впливають на відношення покупців до підприємства і, як результат, на зміну його частки в продажу на конкретному товарному ринку. Зіштовхуючись з міжнародною і внутрішньою конкуренцією, на думку французьких економістів А.Олів`є, А.Дайана і Р.Урсе, воно повинно забезпечити собі рівень конкурентноздатності з восьми факторів. Це:

концепція товару і послуг, на якій базується діяльність підприємства;

якість, що виражається у відповідності продукту високому рівню товарів - лідерів і з`ясовано шляхом опитувань і порівняльних тестів;

ціна товару з можливою націнкою;

фінанси - як власні, так і запозиченї;

торгівля - з погляду маркетингових методів і засобів діяльності;

післяпродажне обслуговування, що забезпечує підприємству постійних клієнтів;

зовнішня торгівля підприємства, яка дозволяє позитивно керувати відносинами з владою, пресою і суспільною думкою;

передпродажна підготовка, що свідчить про його здатності не тільки передбачати запити майбутніх споживачів, але і переконати їх у виняткових можливостях підприємства задовольнити ці потреби [12].

Досить подібну точку зору висловлюють і вітчизняні економісти. Зокрема, до «ключових факторів ринкового успіху» відносять:

фінансове становище підприємства;

наявність передової технології;

забезпеченість висококваліфікованими кадрами;

здатність до продуктового (і цінового) маневрування;

наявність збутової мережі і досвідчених кадрів відділу збуту;

стан технічного обслуговування;

дієвість реклами і системи зв'язків із громадськістю;

кредитоспроможність основних покупців [22].

Аналіз відібраних факторів полягає у виявленні сильних і слабких сторін як у своїй діяльності, так і в роботі конкурентів, що може дозволити, з одного боку, уникнути найбільш гострих форм конкуренції, а з іншого боку - використовувати свої переваги і слабкості конкурента.

Вивчення конкурентів дає уявлення про положення підприємства на ринку.

Контроль за конкурентами дозволяє задовольнити специфічні запити покупця і споживача раніше і краще за інші фірми. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал і мету, дійсну і майбутню стратегії. Це дозволить фірмі стратегічно точно сконцентрувати свою увагу на тому напрямку, де конкурент більш уразливий. Таким чином, можна розширити свої власні переваги в конкурентній боротьбі[12].

Аналіз конкуренції - важливий напрямок маркетингових досліджень, що мають за мету уточнення питань привабливості ринків і використовуються для розробки стратегії фірми в області виробництва і збуту [14].

Аналіз діяльності конкурентів - це один із обов'язків фахівців з маркетингу, який здійснюється з метою:

виявлення існуючих і можливих конкурентів;

визначення дійсних і потенційних конкурентів;

дослідження слабких і сильних сторін усіх конкурентів;

розробки прогнозів ймовірної тактики і стратегії конкурентів.

На основі державних регістрів і власних спостережень складається конкурентний лист - список конкурентів, тобто фірм, які випускають або продають товари, аналогічні товарам нашої фірми. Виявлені конкуруючі підприємства можуть бути згруповані за декількома ознаками (за розміром, типом, видом ринку і товарної спеціалізації).

Формуючи базу відомостей про конкуруючі товари і фірми, підприємцю необхідно спиратися на чотири основних групи питань, навколо яких будована структура системи спостереження за конкуренцією[38]:

Які основні цілі конкурента?

Які поточні стратегії досягнення цих цілей?

Які засоби мають конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?

Які їх ймовірні майбутні стратегії?

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити вихідні дані для передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності зведень за зазначеними чотирма областями дає досить повну картину дій конкурентів.

Процес аналізу конкурентноздатності підприємства починається з визначення основних конкурентів.

Для цього використовують різні засоби вибору конкурентів[20]:

Вибір найближчих конкурентів. До списку входять конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію, обсяг реалізації якої в натуральному і вартісному виразі ближче усього до відповідних значень розглянутого підприємства. Такий підхід найбільш продуктивний при великій кількості конкурентів, коли на ринку панує переважно монополістична конкуренція. У цьому випадку висновки будуть стосуватися поточних, позиційних переваг. Їх не можна поширювати на окрему перспективу і тим більше будувати на їх основі стратегічні плани.

Вибір більш могутніх конкурентів. Обираються підприємства більш могутні у фінансовому відношенні, ринкова частка яких вище. Звичайно це підприємства, що визначають характер конкурентної боротьби і мають наявні конкурентні переваги. Вивчення даних конкурентів дозволяє будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поводження на ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.)

Вибір конкурентів, які володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька частина підприємств (сумарна частка ринку більш 50%), що визначають основні тенденції і традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш ширший і трудомісткий, ніж у другому випадку. Він дозволяє деталізувати висновки щодо конкурентних переваг для різних кон'юнктурних ситуацій і розробляти широкий спектр дій як атакуючого, так і оборонного характеру.

Вибір усіх діючих конкурентів, у рамках географічних границь ринку дає можливість провести системний аналіз конкуренції в галузі за рахунок повноти складу розглянутих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися для визначення стратегічних конкурентних переваг.

Вибір усіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств до цієї групи входять і потенційні конкуренти, що можуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку.