Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства

1.2 Стратегія організації на сучасному етапі

1.3 Реалізація стратегії в процесі управління організацією

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА

ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ „АЛІСА”

2.1 Коротка характеристика та аналіз діяльності підприємства ТОВ „АЛІСА”

2.2 Розробка стратегічного плану підприємства ТОВ „АЛІСА”

2.3 Інформаційне забезпечення системи стратегічного управління

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

3.1 Посилення контролю за впровадженням системи управління

3.2 Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

стратегічне управління

ВСТУП

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючи потреби споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивними зрушеннями в економіці України, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку. Сучасний ринок дуже складне місце в діяльності організації, це результат взаємодії великої кількості факторів. Керівництво організації повинно приймати рішення в умовах, які формуються зовнішнім середовищем та використовувати сприятливі для діяльності можливості, що надаються факторами зовнішнього середовища. Ринок сьогодні є місцем динамічної конкуренції. Конкуренцію на ринку можна розглядати як особливу гру, в якій успіх залежить як від дій організації, так і від реакцій конкурентів, споживачів, партнерів та інших учасників. В умовах, коли дії конкурентів на ринку ускладнюються, досягти переваги стає дуже важко. Для того, щоб успішно діяти на конкурентному ринку, менеджменент організації повинен бути здатним передбачити дії конкурентів та адекватно на них реагувати.

В результаті формування ринкових відносин в Україні в діяльності підприємств виникають нові джерела конкуренції для багатьох галузей виробництва, ринки стають складними, де передбачувати дії конкурентів стає важко. В сучасних умовах вітчизняним підприємствам не можна дозволити собі діяти на ринку лише за рахунок виробництва нової продукції, Завтра конкуренти запропонують споживачеві таку новинку, яка зробить цю продукцію не конкурентноздатною. Тому необхідно передбачити дії конкурентів і працювати упереджуючи їх наміри

Умови, в яких працюють українські підприємства, різко змінилися при переході від економіки розподільчої до ринкової. Тепер підприємствам необхідно не лише визначити асортимент продукції чи послуг, встановлювати на них ціни, шукати постачальників ресурсів та домовлятися з ними, плідно працювати зі споживачами, задовольняючи їх вимоги, а найголовніше оцінювати та прогнозувати поведінку зовнішнього середовища та формувати довгострокові цілі та стратегії їх досягнення.

В Україні вітчизняним підприємствам важко застосувати стратегічне управління через складні умови господарювання, брак коштів для впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної боротьби. Разом з тим дуже важливо, що вже є перші досягнення з успішного впровадження стратегічного управління на таких українських підприємствах, як „Мотор - Січ”, „Дарниця”, „Світоч”, „Квазар - Мікро” вони мають чітко визначену цікаву місію, концепції , цілі , культуру, неординарний підхід до вирішення проблем, „ агресивність ” у конкурентній боротьбі . На жаль , таких компаній в Україні одиниці .

Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися , які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористатися. Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень. Звідси видно, що обрана тема для дипломної роботи є актуальною.

Існує тісний зв'язок між минулим і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства ? станом, який характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створення протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Сучасним менеджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити які зміни принесуть успіх компанії. Іншими словами, стратегічне управління є основою, сучасною парадигмою до управління всією компанією, аналогічними методами, тобто розробляючи та стратегію власної роботи в конкурентному середовищі .

Реакцією на зміну умов функціонування підприємств, що орієнтувались на виробництво, є нова система управління, яка поєднує в собі відоме тактичне та оперативне управління та новий елемент - стратегічне управління - з притаманними йому загальними та конкретними функціями, відповідним організаційними структурами, технологіями та ін.

Менеджерам потрібно думати стратегічно про те, в якому становищі перебуває підприємство, про вплив якій на нього здійснюють умови, що змінюються. Вони змушують досить ретельно аналізувати зовнішнє середовище, бути добре ознайомлені з діяльністю підприємства, щоб знати коли і які зміни вносити в стратегію.

В загальному суть концепції стратегічного менеджменту містися у відповіді на запитання: „Як необхідно здійснювати управління організацією в умовах динамічного, швидко змінюваного, і невизначеного середовища”. Відповідь на поставлене запитання передбачає не тільки необхідність проведення аналізу та оцінки і прогнозування того, як воно буде змінюватися з часом, й створення такої системи управління персоналом, яка б постійно підтримувала відповідність між середовищем і результатами діяльності організації.

Практика відповідних процедур, методів, дій та рішень щодо стратегічного управління широко застосовується за кордоном і підкріплена ґрунтовною теоретичною базою.

Ситуація ще більш ускладнюється, якщо звернутися до спроб практичної реалізації стратегії стратегічного управління. Як неадекватне сприйняття та незрозумілість, так і суто технічні перешкоди ( недостатність інформації, відсутність фахівців) демонструють важливість та актуальність розвитку власної теорії і практики стратегічного управління.

Провідну роль в новій системі управління повинно відігравати стратегічне управління, що визначається трьома елементами, що поєднують підприємство з зовнішнім середовищем: прогнозування майбутніх проблем та можливостей підприємства зовнішнього середовища ; прогнозування характеру можливостей підприємства, необхідних для успішної діяльності та управління ними; адаптація розвитку підприємства до непередбачених змін в зовнішньому середовищі

Метою дипломної роботи є удосконалення стратегічного управління підприємством. Головним завданням роботи є теоретичне дослідження питань стратегічного управління підприємством, аналіз результатів діяльності підприємства та розробка стратегічного плану.

Предметом дослідження в дипломній роботі є теоретичні та методологічні питання , пов'язані з стратегічним управлінням підприємства та його розвитком.

Об'єктом дослідження є процеси, які відбуваються на підприємстві ТОВ „АЛІСА.”

У першій частині даної роботи будуть розкриті теоретичні аспекти стратегії управління підприємством: стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства, стратегія організації, та її реалізація.

Другий розділ стосується аналізу існуючого стану стратегічного управління підприємством. В ньому розроблений стратегічний план підприємства, інформаційне забезпечення системи стратегічного управління.

У третьому розділі викладено ефективність впровадження системи стратегічного утворення.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства

Сучасний розвиток економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерції фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців.

Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок з обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюються лише час від часу, якщо назріла необхідність.[9, с 50]

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примуси його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявлені про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачив визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Дострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитися на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років [11, с 78].

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування. .[53, с 128]

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що ким, як, коли повинно бути зроблено [37, с 45].

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку. [37, с 278].

Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції менеджменту. Суть менеджменту можна сформулювати так: „Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцеві те, що вироблено”. Основна мета конкретної організації (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам. Діяльність будь якої організації відбувається в конкурентному середовищі. Для успішної роботи організація повинна пропонувати споживачеві не те, що вона може виробляти, і не те що вона уміє виробляти добре, а тільки те, що вона вміє виробляти краще за своїх конкурентів [46, с 58].

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо - збутової діяльності фірми.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. У табл. 1.1 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного управління.

Таблиця 1.1. Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього

Характеристика етапів	Основні орієнтири
Етап 1 Поточне управління «за відхиленнями»	Діяльність організації орієнтована на своєчасну реакцію на ситуацію, що складається. Планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів організації
Етап 2 Управління «від досягнутого», з елементами передбачення майбутнього	В діяльності організації застосовують елементи аналізу і контролю ситуації, що складається як у зовнішньому оточенні організації, так і в самій організації. При плануванні використовується екстраполяційне передбачення майбутнього
Етап 3 Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище	Діяльність організації націлена на урахування кон'юнктури ринку, опановується «стратегічне мислення персоналом». Планування має характер стратегічного, розробляються «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт - ринок»
Етап 4 Стратегічне управління	Діяльність націлена на активну підготовку майбутнього та створення ситуації, яка б була максимально наближена до поставлених цілей організації в майбутньому. Застосовується стратегічне планування, яке пронизує всі підсистеми діяльності фірми, використовуються всі досягнення зазначених вище етапів

Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які

досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління. Представимо сучасну модель організації, що відображає її системність та цілісність (рис 1.2).



Рисунок 1.1 - Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації [72, с 98]. Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

МІСІЯ
ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЙ
СТРАТЕГІЧНА КОНЦЕПЦІЯ
Стратегія ключових сфер діяльності організації товарно-продуктові стратегії; функціональні; ресурсні; операційні
Операційна модель:	Модель операційного менеджменту:
- оргструктури організації; - спеціалізація; - джерела влади; - розподіл управлінських задач; - розподіл повноважень	- системи конкретних бізнес-планів; - механізм реалізації бізнес-планів; - механізм оперативного управління

Рисунок 1.2 - Модель організації з точки зору концепції стратегічного управління

Стратегічне управління орієнтує діяльність організації на пошук та проведення змін споживачів та їх запитів. При цьому ключовими задачами організації є:

- удосконалення продукту чи підвищення якості послуги;

- розробка нових виробів чи послуг;

- робота зі споживачами;

- надання споживачам нових видів послуг та удосконалення існуючих [35, с318].

Для реалізації цих ключових задач стратегічне управління повинно концентрувати зусилля менеджерів, щоб реагувати на тиск конкурентів, що постійно наростає в ринковому середовищі, на швидку появу нових та удосконалених товарів та послуг, що покликані задовольнити запити споживачів, які постійно змінюються. Поняття "реагування на тиск конкурентів" визначає характер поведінки певної організації на конкурентному ринку. Група організацій, яка виробляє та продає одноманітні або однорідні продукти, що конкурують між собою, створюють господарчу галузь [22, с458].

Споживачі, що мають можливість вибирати той чи інший товар або послугу, є головним та визначальним елементом стратегічного управління. Споживач є не тільки об'єктом конкуренції на ринку товарів та послуг, але і важливим стратегічним активом організації - виробника. До них можна віднести:

- володіння інформацією про товар, що є на ринку. Для цього споживач використовує різні джерела інформування - прайси, виставки, ярмарки, рекламу, маркетингові комунікації та інше;

- знайомство з основними характеристиками і параметрами товару, що дають можливість його вибрати;

- віддання переваги товару, який має значення для повсякденного життя або іміджу споживача [31, с 391].

Ці характеристики організація може використовувати в своїх стратегічних рішеннях. Управління споживачами як стратегічним активом базується на чотирьох основних умовах :

1.Сьогоднішній споживач -- це стабільне та передбачуване джерело майбутніх покупок.

2.Окремі споживачі можуть бути ефективно розподілені за сегментами продаж, що очікує організація.

3.Споживачі можуть піддаватися амортизації, що впливає на їх спроможність купувати той чи інший товар.

4.Споживачів можна "купувати" та "продавати".

При вирішенні стратегічних задач управління, особливо при аналізуванні стратегічних та інвестиційних пріоритетів, необхідно враховувати вплив усіх конкурентів, для того, щоб відшукати нові можливості в галузях, де фактори конкуренції слабкі.



Конкуренція Конкуренція

за споживача за споживача

Конкуренція Конкуренція

за споживача за споживачів

Рисунок 1.3 - „П'ять сил” М. Портера

В практиці менеджменту широке застосування має конкурентна концепція під назвою „П'ять сил” М. Портера (рис 1.3). При створенні конкурентних переваг важливою задачею менеджерів організації є накопичення та підтримка рівня чи запасів кожного виду ресурсів. Напрям розвитку менеджменту, стратегічне управління на поточний час віддзеркалює різні методологічні та методичні підходи. Домінуючою сьогодні є концептуальна модель ієрархічного аналізу, планування, виконання та контролювання, що була запропонована Ф. Котлером, адаптований вид якої наведено на (рис. 1.4)

Згідно з цією моделлю основами стратегічного управління є:

- аналіз зовнішнього середовища організації;

- внутрішня діагностика організації;

- визначення місії та цілей організації;

- розробка, оцінка та вибір альтернативних стратегій по конкретним підсистемам організації;

- розробка та розгорнуте представлення корпоративної стратегії як програми конкретних дій;

- реалізація стратегії;

- оцінка результатів та зворотний зв'язок.

Головним призначенням стратегічного управління є досягнення синергічного ефекту, що може досягти організація шляхом визначення та реалізації стратегії успіху. Термін "синергетика" підкреслює принципову роль колективних взаємодій у виникненні та підтриманні процесів самоорганізації у різних відкритих системах, до яких належать організації. В стратегічному управлінні синергетика може стати основою для прийняття ефективних рішень в умовах, коли організація внаслідок своєї відкритості постійно знаходиться під впливом нестабільного та нелінійного зовнішнього середовища [ 26, с 117].

Стратегія яку вибирає організація, повинні відповідати її потенціалу.

Але відповідно до вимог принципу динамічної рівноваги [28,с13], зі зміною стратегії в процесі її реалізації відбувається зміна потенціалу організації.

До складу стратегічного управління слід віднести такі види



Концепція корпоративної стратегії

Рисунок 1.4 - Модель стратегічного управління функціональної діяльності, як стратегічне планування та перспективне аналізування. Це є складові відповідних функцій управління

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміку ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучи внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком. [ 41, с 417].

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій. [76, с 213].

Стратегія компанії, як правило, складається з:

- продуманих цілеспрямованих дій;

- реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що посилюється.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми.

Добре продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних змін для пристосування до нових умов.

Складові системи стратегічного управління є місія - головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування.

Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. [55, с 18].

Цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її основних ринків та основних технологій, тобто якою підприємницькою діяльністю займається фірма. Робочі принципи фірми по відношенню до зовнішнього середовища фірми, цінності, в які вірить організація. Культура організації. Який робочий клімат існує всередині фірми, яких людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Відомий фахівець у галузі менеджменту Віссема X. [27,с12] вважає, що існує взаємозалежність між стратегією організації, її структурою та корпоративною культурою , які визначаються місією організації.(рис 1.5) Місія організації розкладається на кредо та образ компанії

Зовнішнє

середовище

Рисунок 1.5 - Місія, кредо та образ компанії

У кредо організації сформульований загальний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, але й взаємини з клієнтами та акціонерами, її корпоративну культуру [30,с122].

1.2 Стратегія організації на сучасному етапі

Поняття «стратегія» увійшло до управлінських термінів у 50-х роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни у зовнішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку це поняття було незрозумілим. Словники не допомагали, бо наслідували застарілі традиції, коли слово «стратегія» застосовувалось виключно у військовій практиці і визначалось як «наука та мистецтво розгорнення військ до бою». В ті часи багато керівників компаніями та вчених ставили під сумнів корисність нового поняття: на їх очах протягом півсторіччя американська промисловість чудово розвивалась в умовах відсутності будь-яких «стратегій». Отже, поставало запитання: «Навіщо раптом вони стали потрібні і яка від них користь фірмі ? » [37,с 22].

Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способу дій.

Стратегію відрізняють довго строковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності [ 5, с 99].

Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес удосконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане нове [2,с13].

Розрізняють наступні види стратегій:

- загальні для всієї організації в цілому;

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами.

Чого не дає стратегія:

- негайного результату;

- 100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному

періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100% виконання всіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

- обов'язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання організації взагалі) [84, с.119]. Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самої організації [77,с 88].

Класифікація стратегій організації.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

- за стадією «життєвого циклу» підприємства;

- за характером поведінки на ринку;

- за позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого

- циклу» підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення;

- стратегія реструктуризації.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується;

- диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

- технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

- наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується;

- концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері;

- ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

- обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів [36,с113].

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо [23,с132].

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби [33,с32].

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях;

- корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

- ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

- функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

- операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому. Для вузько профільної компанії стратегія має вигляд (рис.1.6) [31,с139].

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються підходів, які використовують для управління справами компанії. Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія [15,с93].

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

- дії по досягненню диверсифікації;

- кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма;

- знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу;

- створення інвестиційних пріоритетів і перевівання ресурсів корпорації в найбільш перспективній області [64,с 31].

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління [74,с 93].

Рисунок 1.6 - Визначення стратегії для вузько профільної компанії

Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації [25,с103].

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу [43,с53]. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів;

- реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах;

- розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами;

- об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

- вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях[40,с19]. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

- вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

- розробка характеристик запропонованих послуг, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

- нейтралізація конкурентних заходів супротивників.

Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби [34 ,с 22].

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію [28 ,с 59].

Функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу [40,с 91].

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів [23,с 55].

Серед головних функціональних стратегій виділяють;

- стратегію маркетингової діяльності;

- інноваційну стратегію;

- стратегію виробництва;

- фінансову стратегію;

- соціальну стратегію;

- екологічну стратегію;

- стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх [28,с 39].

Бізнес стратегія позначають план управління окремою сферою діяльності фірми (підприємства). Бізнес стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом [31,с 69].

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним [41,с 19].

Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету

1.3 Реалізація стратегії в процесі управління організацією

Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності організації-станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності організації створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Зокрема, фінансовий стан організації є наслідком реалізації сформованих у попередніх періодах можливостей розвитку і занепаду [50,с 67]. А майбутні фінансові результати, їх рівень і якість закладаються за прогнозування «критичного шляху» організації на найближчі і більш віддалені перспективи, намічаються допустимі межі ризику та виявляється поріг можливостей організації. Безумовно, що впровадження системи стратегічного управління та переорієнтація системи управління не принесуть користь безпосередньо і одномоментное. Але в сучасній складній ситуації застосування системи стратегічного управління є життєвою необхідністю для переважної більшості вітчизняних підприємств [34,с 22].

Реалізація планів здійснюється завдяки виробленій політиці, процедурам та правилам, виконанню закріплених за кожним рівнем функцій.

Політика - це загальні орієнтири для дії та прийняття рішень, які забезпечують досягнення поставленої мети[44,с 89].

Процедури - це розпорядження щодо дій, які необхідно зробити в конкретній ситуації.

Правила - це точне визначення того, що має бути зроблено в конкретній ситуації. Слід зауважити, що навіть найкращі стратегії, реалізовані бездарно, не дадуть не тільки очікуваних результатів, а й зашкодять організації, і навпаки, і посередні стратегії можуть принести велику користь організації завдяки їх талановитому втіленню [24,с 61].

Процес стратегічного управління розробка стратегічного бачення і місії компанії, встановлення цілей і вибір стратегії - головні складові розвитку компанії [40,с19].

Стратегічний характер має придбання необхідних ресурсів: їх логістика (потоки, розподіл зберігання, доставка) функцій структурних ланок, ділові процеси і продуктивні проекти. Важливо бачити довготривалий як самої виробничо - господарської системи організації загалом, так і кожного її елемента.

Досвід роботи показує, що склався не систематизований належним чином порядок прийняття і реалізації стратегічних рішень, а фахівці і керівники слабо озброєні методологією і технологією управління.

До системи стратегічного управління входить штаб стратегічного розвитку при керівництві, яке повинно бути частиною цієї системи, та відповідні групи в основних структурних одиницях. Призначення цієї підсистеми - своєчасно формулювати мету розвитку, вирішувати задачі, знаходити способи і організовувати досягнення цілей. Існуючий на кожному підприємстві досвід вирішення стратегічних задач необхідно узагальнити, закріпити у вигляді ноу-хау, тобто перетворити його У своєрідну конкурентну перевагу.

Стратегічні рішення приймаються і реалізовуються в кілька етапів:

- постановка задачі;

- формування альтернативних рішень;

- вибір (прийняття) рішення, його реалізація.

Організація цього процесу вимагає чіткої технології, що передбачає постановку і вивчення середовища (це суть стратегічного аналізу), Розробку, прийняття і реалізацію стратегії [52,с 34].

Оптимізація організаційної структури підприємства. Наскільки структура підприємства оптимальна, чи потребує вона змін визначити дуже складно.

Керівникам можна порекомендувати три більш-менш ефективні способи визначення доцільності оптимізації [42,с 93].

На основі галузевих показників у конкурентів, що використовують аналогічні стратегії, визначаються затрати (через чисельність персоналу, середню заробітну плату, обсяг виробництва, величину націнки тощо) і валові надходження (через обсяг збуту) [26, с 42]. Такі дані можуть бути отримані підрозділами маркетингу підприємства та кадровою службою. Показники конкурентів та підприємства порівнюються. Значне відставання

Процес стратегічного управління складається з кількох взаємопов'язаних етапів, які схематично можна зобразити, як "оказано на (рис. 1.7).

Рисунок 1.7 - Етапи процесу стратегічного управління

Підприємства в ефективності передумова для проведення оптимізації. На жаль, цей метод показує лише відносну оптимальність: якщо підприємство-конкурент ефективне, непогані власні показники ні про що не говорять. Підприємство, що здійснює господарську діяльність та має налагоджений бухгалтерський облік, не обов'язково володіє фінансовою інформацією, придатною для управління [57,с 31].

Для побудови системи фінансової інформації необхідно врахувати таке.

1.Фінансове становище підприємства за кожний день -- інформація, необхідна для управління -- не характеризується одним показником, наприклад, величиною капіталу. Залишок грошових засобів на рахунку, кредиторська та дебіторська заборгованість, засоби в товарних запасах не можуть бути просто підсумовані. Тому виникає необхідність знання хоча б простих методів розрахунку чітких фінансових показників -- оборотність капіталу, ліквідність тощо, які дають більш-менш повну картину фінансово-майнового стану підприємства[75, с 13].

2.Для планування реальної ефективності діяльності підрозділів, що необхідно для управління, потрібне не менш реальне співвідношення витрат за місцем їх виникнення. Універсального способу «прив'язки» витрат не існує, тому менеджеру та бухгалтеру слід встановити найдоцільніший для даної галузі та виду діяльності метод віднесення витрат. При цьому величина розподілених витрат не порівнюється безпосередньо з прибутковістю підрозділу, тому що надходження засобів здійснюється в основному через службу збуту, але знання структури затрат дозволяє їх оптимізувати. Іноді вперше виконана «прив'язка» дає несподівану для керівництва картину, визначає стан справ, що далекий від очікуваного[13, с 42].

3. Можливий компроміс між точністю даних та швидкістю їх отримання. Для управління часто важливіша швидкість: дані тижневої давності, навіть і дуже точні, означають запізнення управлінського впливу саме на тижневий термін.

За наявності фінансово-економічної служби підготовка вищезгаданої інформації може бути розподілена таким чином: розробка та контроль виконання -- фінансовий директор, розподіл витрат -- економіст, введення даних -- бухгалтерія. Відсутність фінансового підрозділу змушує використовувати для всіх завдань бухгалтерію, що значно ускладнює збір та обробку управлінської фінансової інформації[22, с 39].

Інформація про учасників ринку -- постачальників, покупців та конкурентів-- в тому чи іншому обсязі використовується підприємством завжди. Навіть за відсутності підрозділу маркетингу, негативному ставленні до маркетингу підприємство так чи інакше вимушене збирати інформацію для свого функціонування. Найбільш затребуваною є інформація про конкурентів та постачальників: ціни та умови поставки. Рідше за все збирається та аналізується інформація про покупців [12,с 54].

Для оптимізації організаційної структури найбільш важливою є інформація про покупців (споживачів). Побудова стратегій здебільшого заснована на перевагах кінцевих споживачів, але тактичні цілі можуть бути досягнуті через постійну реалізацію. Вона, у свою чергу, залежить від переваг тих, хто сплачує гроші. Інформація про покупців структурується на підприємстві у відділі збуту. Торгові агенти і продавці постійно вислуховують прохання, рекомендації і претензії покупців. Значна частина інформації тут і губиться, тобто агент або продавець рідко можуть використовувати її у власній роботі. Суттєва, на думку продавця, інформація передається «вище», де менеджер фільтрує її і непотрібну відсіває. Далі інформаційний потік, що дуже змінився, досягає керівництва зі збуту, де знову відсівається інформація, яку збут використовувати не компетентний. Зворотний зв'язок (реакція на інформацію) при вертикальній організації наведений нижче ( 1.8).

Рисунок 1.8 - Вертикальна система інформації

Керівництву підприємства потрапляє дистильований інформаційний потік, із якого неможливо дістати користь. Таку інформаційну систему називають вертикальною і представляють схематично [12,с 33].

На практиці це означає самостійне прийняття агентами і продавцями рішень, що виходять за рамки їх компетенції. Накопичення інформації не відбувається[10,с 53].

Горизонтальна інформаційна система передбачає адресний розподіл інформації в процесі її надходження. Агенти і продавці адресують інформацію підрозділам, спроможним її використати. На схемі інформаційні потоки виглядають так ( рис 1.9).

Переваги горизонтальної системи: більш повне використання інформації і скорочення термінів прийняття рішень. Недоліки: агенти і продавці самостійно вирішують, кому і яка інформація може знадобитися. Адекватна реакція на інформацію не стимулюється, тобто, як для агента передача інформації зацікавленій службі є факультативним навантаженням, так і для зацікавленої служби не обов'язкова відповідь агентові. Накопичення інформації не відбувається. Регламентувати процедуру інформаційного обміну недоцільно [24,с 81].

Рисунок 1.9 - Горизонтальна система інформації

Централізована інформаційна система передбачає організацію інформаційного центру, у який інформація стікається в повному обсязі та накопичується [9 ,с 8]. Розподіл інформаційних потоків наведений на (рис 1.10).

Пасивний інформаційний центр будується на базі комп'ютерної автоматизованої системи, у яку інформація постійно заноситься і з якої розподіляється за запитами відповідних служб [19,с 82]. Головний недолік пасивного центру -- відсутність зворотного зв'язку і стимулювання використання інформації. Процедуру інформаційного обміну вже можна регламентувати, проте автоматичної підтримки його якості не відбувається [59,с 12].

Активна централізована інформаційна система виконує також функцію маркетингу: контролює, аналізує і розподіляє інформацію. Процедура інформаційного обміну регламентується. Інформація використовується найбільш повно й ефективно. Накопичення інформації істотно полегшує пошук нових ринкових можливостей підприємством у міру його розвитку. До недоліків системи можна віднести високу вартість її експлуатації[3, с42].

Рисунок 1.10 - Централізована інформаційна система

Вибір тієї або іншої системи підприємством визначається специфікою останнього. Для підприємства з обмеженими ресурсами, орієнтованого на роботу з одним сегментом ринку, достатньою є вертикальна інформаційна система. Якщо персонал підприємства утворює цілісну команду, може бути достатньо ефективною горизонтальна система. Централізована система необхідна підприємству, що збільшує частку ринку, яке застосовує диверсифікацію або іншу стратегію інтенсивного розвитку [29,с 58].

Виконання управлінської функції з метою реалізації стратегії:

планування - це управлінська функція може мати різну організацію залежно від специфіки діяльності підприємства. Основним правилом, що працює на практиці, є доручення розробки плану підрозділу, відповідальному за його виконання.

План збуту є основою для розробки плану закупівель, фінансового планування, планування діяльності виробничих підрозділів та витрат допоміжних служб.

Планування збуту здійснюється в двох основних варіантах на директивному затвердженні його «зверху» або розробці «знизу». Розробка плану «зверху» застосовується для розвинутої служби маркетингу на підприємстві. Збут у цьому випадку є функцією маркетингу та підпорядковується йому. Формування збутового плану починається з аналізу ринкової ситуації та планування маркетингових заходів для оптимізації захвату ринку [17,с 64]. Розробка плану «знизу» застосовується при «розмитій» або обмеженій функції маркетингу на підприємстві. В цьому випадку служба збуту є самостійним підрозділом, а служба маркетингу як підрозділ може бути відсутньою. Формування збутового плану починається з аналізу статистичної інформації та прогнозу збуту, при цьому маркетингові заходи плануються скоріше як підтримка досягнутого рівня збуту.

Планування закупівель призначене для досягнення головної мети підприємству необхідно підтримувати товарний запас на певному рівні, по можливості з мінімальним постійним відволіканням капіталу [72,с 64].

Одним з варіантів планування закупівель є дворівневе планування:

- на основі плану збуту та залишків товарів на складах з урахуванням можливостей постачальників та мінімальних партій відвантажень планується закупівля товарів на тривалий термін. При цьому збутом та закупівлею узгоджується графік постачання;

- в процесі збуту відхилення від плану компенсуються закупівлею та підтримуються мінімальні товарні запаси за обумовленим асортиментом. Зменшення запасів до нижньої межі служить підґрунтям додаткової закупівлі мінімальної партії товару [11,с 28].

В деяких випадках для стимулювання точності планування може бути застосована постановка частини премії збутового підрозділу в залежність від рівня виконання плану: якщо премія розраховується як процент від умовного прибутку, що приносить збут, то її величину можна прийняти не фіксованою (20 % від умовного прибутку), а «виделковою» (15-25 %).

Конкретний відсоток, що буде сплачений у межах «виделки» визначається на основі точності виконання плану[64,с 31]. Перевиконання збутового плану залишається вигідним, тому що збільшує абсолютну суму премії, одночасно стає вигідною точність планування, що збільшує процент премії.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ „АЛІСА”

2.1 Коротка характеристика та аналіз діяльності підприємства ТОВ „АЛІСА”

Згідно статутних документів метою діяльності ТОВ “Аліса” є здійснення виробничої, комерційної, господарської, фінансової та інших видів діяльності для задоволення суспільних потреб в послугах електрозв'язку та отримання прибутку з дотриманням вимог чинного законодавства. Майно Дирекції формується шляхом виділення їй в користування частини майна Товариства для досягнення мети діяльності і складається з основних засобів, обігових коштів, цінних паперів, а також інших цінностей. Дирекція здійснює свою фінансово-господарську діяльність відповідно до планів Товариства, затверджених його вищим органом. Дирекція сплачує податки та обов'язкові платежі відповідно до чинного законодавства та порядку, встановленого Товариством організаційна структура дирекції представлена нижче в (табл.2.1).

Всі структурні зміни на підприємстві спрямовані на поліпшення якості управління всіма видами ресурсів.

ТОВ „Аліса” - це приватне підприємство яке займається купівлею фасадних квартир в престижних районах міста, проводить їх реконструкцію, оформлює документи на переведення житла в не житловий фонд. Потім здає готові офісні приміщення в оренду. Кожний відділ виконує свої обов'язки та відповідає за них:

- рекламний відділ (менеджер відповідає за рекламу офісних приміщень);

- будівельний відділ відповідає за своєчасний якісний ремонт;

- реєлторський відділ підрозділяється на підрозділ покупок, який спеціалізується підбором приміщення які можна дешево купити; підрозділ оренди пропонує приміщення під магазини, аптеки та офіси ; підрозділ продажу займається реалізацією приміщення під ключ.

Таблиця 2.1. Організаційна структура дирекції ТОВ “Аліса”

Контроль за фінансово-господарською діяльністю дирекції здійснює правління і ревізійна комісія товариства.

Діяльність підприємства за останні два роки розглянемо за допомогою (табл.2.2).

В основному діяльність підприємства типу ТОВ (товариство з обмеженою відповідальністю), і в. т. ч. досліджуваного підприємства зосереджена на вирішені короткотермінових завдань. Нестратегічний підхід в управлінні полягає у аналізі внутрішніх можливостей та ресурсів. Проводження діяльності на основі аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей, їх раціонального використання без урахування інших чинників означає неможливість розроблення стратегії розвитку організації [73,с 197].

Таблиця 2.2. Основні показники діяльності ТОВ „Аліса”