Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

Таблиця 2.14.

Зведена оцінка рівня конкурентного статусу (КС) ТОВ “Колір-Плюс”

Етапи ЖЦКПФ (z)	Оцінка рівня КС, що формується	Узагальнююча оцінка КС
	стратегічним потенціалом	Детермінантами “національного ромбу”
1. народження	0,83	0,22	0,43
2. прискорене зростання	0,84	0,2	0,41
3.уповільнене зростання	0,84	0,18	0,39
4.зрілість	0,84	0,14	0,34
5.занепад	0,68	0,1	0,26
Підсумкова оцінка по сфері формування КС	0,81	0,2	0,4

Підсумовуючи проведене дослідження щодо застосування різних методик оцінки стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”, порівняємо отримані показники (табл.2.15.).

Таблиця 2.15.

Результати аналізу оцінки стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”

Автор методики	Отримане значення СПП
1. І. Ансофф	0,21
2. С.В. Близнюк	0,64
3. А.П. Градов	0,4

Як видно, найменший показник стратегічного потенціалу був розрахований за методикою І. Ансоффа, при цьому вплив на потенціал факторів зовнішнього по відношенню до фірми характеру не враховувався. Виходячи з розрахунків незначний рівень стратегічного потенціалу обумовлений недостатнім обсягом капіталовкладень підприємства, а стратегія та можливості мають відносну оптимальність.

Оцінка стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс” за методом С.В. Близнюка дала результат 0,64. Така величина потенціалу фірми обумовлена, насамперед, ресурсним підходом в розрахунках, де недостатньо враховувались фактори зовнішнього середовища та характеристики конкурентної переваги, на формування якої саме і спрямований стратегічний потенціал підприємства.

На фоні вище розглянутих методик оцінки стратегічного потенціалу, мабуть, найбільшої уваги заслуговує підхід А.П. Градова. Він дозволяє комплексно підійти до оцінки, врахувавши якомога більше можливостей підприємства, що існують як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.



РОЗДІЛ 3. Формування програми вдосконалення управління стратегічним потенціалом ТОВ “Колір-Плюс”

3.1 Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління

Управління підприємством - це процес, пов'язаний з використанням значних обсягів різноманітної їнформації, яка характеризується постійною зміною параметрів і показників, що відображають зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства. Ця інформація слугує основою для розробки стратегії і тактики фірми, подальшого контролю, за їх реалізацію, прийняття обгрунтованих рішень.

Доведено, що обсяг економічної їнформації зростає у квадраті по відношенню до росту обсягів виробництва [5]. Це є потенційною основою збільшення чисельності управлінського потенціалу.

Застосування автоматизованої системи управління (АСУ) стримує це збільшення, чим забезпечує прямий економічний ефект, сприяє вдосконаленню організації управлінських робіт, підвищення оперативності і культури управління, завдяки прискоренню процесів передачі і обробки даних, підвищення їх достовірності, якості і уніфікації первинних документів; приводить до інтеграції всіх видів обліку, аналізу і планування господарської діяльності за рахунок інтеграції обробки даних.

Виникає можливість вирішувати такі економічні завдання, як багатоваріантні планові розрахунки, облік і аналіз реалізації товарів в асортименті та ін.; розширення аналітичності необхідних показників. Це, в кінцевому підсумку, сприяє прискоренню обертання товарів, росту товарообігу, зниженню витрат обігу, більш повному вивченню і задоволенню попиту населення на товари, поліпшенню використання товарних, трудових і фінансових ресурсів за рахунок підвищення оперативності управління, тобто, поліпшенню показників господарської діяльності, а отже і стратегічного потенціалу підприємства.

Ефективність автоматизованої обробки даних в значному ступені залежить від обраних методів організації інформаційної бази. Враховуючи особливості вирішення завдань в області стратегічного управління, на підприємстві, зокрема ТОВ ”Колір-Плюс” доцільним буде формування інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних (БЗД), що представляють собою не лише нагромадження інформації, а й стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовнішнього середовища підприємства, допущень та прогнозів. Така БСД може застосовуватись, як при визначенні прояву процесів у майбутньому та при прийнятті стратегічних рішень, так і для оцінки поточного становища оточення.

У БСД повинна міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень .

БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

Сруктуру БСД, тобто склад записів, полів в них і елементи, що їх зв'язують (ключові реквізити) визначає користувач. Саме кінцевий користувач у своїй роботі приймає рішення з урахуванням одержуваної в результаті доступу до бази даних інформації. Від оперативності і якості цієї інформації буде залежати ефективність роботи організації. Дані, що складають базу даних, також надає кінцевий користувач.

При розгляді вимог кінцевих користувачів необхідно брати до уваги наступне:

База даних повинна задовольняти актуальним інформаційним потребам організації. Одержувана інформація повинна за структурою й змістом відповідати вирішуваним задачам.

База даних повинна забезпечувати одержання необхідних даних за прийнятний час, тобто відповідати заданим вимогам продуктивності.

База даних повинна задовольняти виявленим і знову виникаючим вимогам кінцевих користувачів.

База даних повинна легко розширюватися при реорганізації і розширенні предметної області.

База даних повинна легко змінюватися при зміні програмного й апаратного середовища.

Завантажені в базу даних коректні дані повинні залишатися коректними. Дані до включення в базу даних повинні перевірятися на достовірність.

Доступ до даних, розміщуваним у базі даних, повинні мати тільки особи з відповідними повноваженнями.

База даних повинна мати дружній інтерфейс до користування.

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках і т.д.

Допущення та прогнози дадуть змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо “стиснути“ інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси .

БСД, добре сформовані та постійно поновлювальні, є основою для стратегічного планування та управління. У таблиці 3.1. наведено загальну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. БСД також можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (таблиця 3.2.).

Таблиця 3.2.

Приклад картотеки стратегічної інформації ТОВ “Колір-Плюс“.

Назва розділу	Причини введення розділу
Тенденції по країнах - потенційних імпортерах сировини	розвиток економіки; традиції у кондитерському виробництві
Технології	сировина та нові рецепти; виробничі технології
Партнери (в тому числі і батьківська компанія)	економічне та соціальне становище; бюджет НДДКР і його розділ; кадрові зміни
Конкуренти (в тому числі потенційні)	виробники сировини, обладнання; торговий оборот (оцінка здатності проникнення на новий ринок); кадрові зміни в керівництві; об'єднання з іншими організаціями
Споживачі	доходи та соціальний статус; вік та образ життя, звички

Для управління БСД використовується комплекс взаємозв'язаних програм, що призначені для вирішення визначених завдань, тобто пакет прикладних програм, відносно незалежний від конкретної організації даних. Програмна система, яка складається з набору мовних і програмних засобів, що забезпечують функціонування БСД, має назву “система управління базою стратегічних даних” (СУБСД). СУБСД забезпечує і визначення (опис) даних, що підлягають збереженню в базі, логічну структуру, яка відповідає уяві користувачів, фізичну організацію збереження, створення БСД, оновлення (актуалізацію) даних, доступ до даних по запрошенню користувача, відбір та здобуття їх деякої частини, редактування або модифікацію, видачу їх користувачу; захист даних. БСД працює під наглядом людини, яка контролює її проектування, використання та стан на протязі її життєвого циклу.

Для сортування даних в пропонуємій БСД застосовується так зване індексування. Сутність його полягає в тому, що СУБСД створює для кожного файла окрему таблицю, яка містить тільки номера записів, що впорядковані по зростанню та зменшенню значень ключей сортирування, пов'язаних з кожним ключем. Таким чином, вихідна таблиця (файл даних) не змінюється, а індексна таблиця (індексний файл) дозволяє працювати з вихідним файлом так, якби він був сортированим.

Індексна таблиця приєднується під час роботи до таблиці БСД та забезпечує їх швидкий пошук в останній по заданому ключу. Вона автоматично змінюється слід за будь-якими змінами ключових ознак у вихідній таблиці. Тому не має необхідності заново індексувати таблицю, коли коригуються в ній дані (рис.3.1.)

Для однієї і тієї ж БСД можна створювати і підтримувати декілька індексних файлів, оскільки останні не є частиною першої, а лише пов'язані з нею.

Таблиця вихідних даних має назву файлами БСД, і мають розширення -- dbf (data base file), а індексні файли - idx.

В залежності від частоти формування в технологічному процесі рішення завдань файли інформаційної бази поділяють на 2 види: динамічні і статичні.

Динамічні файли містять дані про поточне становище господарських процесів та їх компонентів, їх, в свою чергу, розділяють на вхідні, робочі, накопичувальні та вихідні.

Статистичні файли містять умовно-постійні дані, тобто такі, які відносно рідко змінюються: відомості про товари, ціни, постачальниках, покупцях, тарифах, договірні, планові і т.д. Вони складають більшу частину загальносистемної інформаційної бази, яку використовують всі або велика чисельність АРМ. Тому при створенні АРМ базі умовно-постійних даних приділяють особливу увагу, а її формування і ведення часто здійснюється в місцях розміщення центральних ЕОМ.

Створення розподілених БД і раціональне їх розміщення по обчислювальній мережі дозволяє оптимізувати інформаційну базу автоматизованих систем, а отже і інформаційну базу АРМ, підвищити достовірність і знизити надмірність даних.

Для створення БСД необхідними є ряд компонентів, серед яких важливе місце займає програмне забезпечення. Загальне програмне забезпечення включає операційну систему, інструментальні засоби програмування (мова програмування, мовні процесори, СУБД, сервісні програми, що розширюють можливості операційної системи, в тому числі транслятори, генератори звітів і т.д.), програмне забезпечення управління обчислювальною мережею та ін.

Програмні засоби, що забезпечують роботу з електронними таблицями і дозволяють легко формувати інформацію у вигляді різних таблиць, входять до складу таких інтегрованих пакетів, як Excel Access, SQL Server, Visual Basic, Visual C++ і Visual FoxPro. Ці засоби можуть бути використані, так по окремості - для вирішення конкретно поставленої задачі, як і в якості інтегрованого набору, кожний компонент якого може бути застосований при розробці великих проектів масштабу підприємства.

В останній час, найбільш загально визнаними програмними засобами, які забезпечують роботу з електронними таблицями є EССESS та EXСEL. В даній ситуації аналіз стратегічного потенціалу та рівня конкурентного статусу підприємства пропонується здійснювати за допомогою EXCEL.

Важливими компонентами системи управління БСД є лінгвістичне та математичне забезпечення.

Лінгвістичне забезпечення представляє собою сукупність торгово-економічних термінів, та інших мовних засобів, що використовуються в процесі створення та функціонування АРМ. На автоматизованих робочих місцях керівників підприємства і інших працівників організаційно-економічного управління використовують тількі ті мовні засоби, які надають можливість ведення діалогу з ПЕОМ і роботи з її прикладними програмами (мови запитів, мови - посередники, інформаційно-пошукові та ін.). Всі вони грунтуються на елементах і конструкціях природної мови, використовують систему підказок і запрошень за допомогою багаторівневих меню. Мови програмування відносяться до системи програмного забезпечення: користувачі АРМ з ними не стикаються.

Математичне забезпечення - це сукцпність алгоритмів, математичних методів і моделей для вирішення завдань і обробки даних за допомогою технічних засобів АРМ.

В кожному випадку, наприклад, здійснюючи зведену оцінку конкурентного статусу за методом А.П. Градова, вводимо:

Di = КОРЕНЬ(Bi*Ci) , (3.1.), де

Di відповідає узагальнюючій оцінці КСП; Ві - стратегічному потенціалу; Сі - детермінантам національного ромбу.

При вдосконаленні або впровадженні нової системи інформаційно-аналітичного забезпечення необхідною умовою є оптимізація організаційної структури та розподіл функціональних обов'язків працівників АУ. Ця потреба обумовлена тим, що створення АРМ та з'єднання їх в локальні обчислювальні мережі здійснюють обсяг, характер і технологію праці всіх спеціалістів. Наприклад, при аналізі конкурентоспроможності підприємства показників його господарської діяльності, керівник працює не з документами фінансової та бухгалтерської звітності, а з файлами бази умовно-постійних даних, що записані безпосередньо на комп'ютері. Операції порівняння, виявлення відхилень здійснює машина.

На рис. 3.1. представлена пропонуєма інформаційна модель АРМ у керівника ТОВ “Колір-Плюс”. Ця модель являє собою комплексну інтегровану автоматизовану систему управління підприємством, тому що АРМ директора пов'язано з усіма існуючими АРМами на підприємстві, а саме АРМ бухгалтера, АРМ менеджера з персоналу і т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru

Мал. 3.2. Модель АРМ керівника ТОВ “Колір-Плюс”.

Всі необхідні дані для оперативного управління не вводяться окремо, а надходять автоматично з єдиних баз даних, які використовуються при функціонуванні автоматизованої системи. Таким чином, керівник підприємства має у своєму розпорядженні оперативну стислу і точну інформацію для прийняття управлінських рішень.

На останок, зазначимо, що формування запропонованої системи інформаційно-аналітичного забезпечення на ТОВ ”Колір-Плюс” є цілком можливим. Наявність комп'ютерних технологій та необхідних навичок у персоналу полегшує їх створення. Введення такої автоматизованої інформаційно-аналітичної системи дозволить досить просто, а головно швидко збирати, опрацьовувати і аналізувати існуючу інформацію, істотно полегшити і процес прийняття стратегічно важливих рішень. Але також при цьому постає питання, хто буде займатися цією діяльністю на підприємстві, адже потрібно постійно оновлювати інформаційні матеріали, приводити їх в стан, який відповідав би їнформаційним потребам користувачів. Вирішенню цієї проблеми присвячене наступне питання даного розділу.

3.2 Побудова моделі стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс”

Визначення напрямку стратегічного розвитку підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій воно знаходиться, зокрема, це торкається того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма намагається задіяти, які традиції в області стратегічного управління існують на підприємстві і т. д. Фактично можна сказати, що скільки існує підприємств, стільки ж існує конкретних стратегій. Варіанти стратегій можуть відрізнятися цілями, часовим параметрами, та іншими характеристиками, залежно від конкретних перспективних завдань, але в кожному випадку їх головна мета полягає у забезпеченні підприємства певними ринковими перевагами над конкурентами.

Як зазначалось раніше, конкурентною стратегією ТОВ“Колір-Плюс” є зосереджена диференціація, характерними ознаками якої є вичерпний асортимент, імідж підприємства, висока якість продукції, високий рівень індивідуального обслуговування і т.д. Досвід господарювання фірми показав, що обрання такої стратегії було правильним рішенням, хоча під впливом значних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації необхідно постійно проводити певні коригування, що не завжди мало місце на підприємстві.

Враховуючи цілі підприємства, його конкурентні переваги, та характеристику ринкової структури (монополістична конкуренція) подальший розвиток ТОВ “Колір-Плюс”, необхідно пов'язувати з так званим концентрованим зростанням. Напрямком такого зростання може бути оптимальне поєднання стратегії розвитку продукту, що передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нових конфігурацій продукту, який буде реалізуватись на освоєному ринку, та посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Ринковий успіх при додержанні даного стратегічного курсу з врахуванням конкурентної стратегії значною мірою залежить від своєчасного та ефективного маркетингу. Тому, необхідним постає проведення певних змін у організаційній структурі шляхом введення посади маркетолога, який би безпосередньо підпорядковувався генеральному директору ТОВ “Колір-Плюс”. Проект пропонуємої організаційної структури показаний на рис.3.3.



Мал. 3.3. Проект організаційної структури ТОВ “Колір-Плюс”.

Згідно з розробленою посадовою інструкцією (додаток 6) основними функціями маркетолога є:

Аналіз ситуації:

аналіз можливостей підприємства, його СПП;

комплексні дослідження ринку;

вибір і дослідження цільового ринку.

Планування маркетингової діяльності:

вибір концепцій і визначення цілей підприємства;

розробка стратегії маркетингу;

розробка планів маркетингу.

Реалізація планів комплексу маркетингу:

встановлення і регулювання цін;

вибір методу розподілу;

рішення про просування товару.

Маркетинговий контроль:

контроль за виконанням річних планів;

контроль за рентабельністю;

стратегічний контроль.

У зв'язку з цим, маркетинг на підприємстві виконує в стратегічному управлінні дві функції:

засіб здійснення стратегії підприємства;

засіб збору і обробки інформації для розробки і визначення стратегії фірми.

Враховуючи це, можна вирішити і проблему формування баз стратегічних даних, поклавши такі обов'язки на спеціаліста з маркетингу.

Залучення спеціаліста з маркетингу на підприємство обумовить вибір та розробку маркетингової стратегії. Для цього в даній ситуації, що склалась на ТОВ “Колір-Плюс”, маркетологу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яке б дозволило відповісти на питання:

чому одні покупці купують продукцію фірми, а інші не купують її, купляючи при цьому продукт конкурентів;

що саме подобається споживачам у продукті фірми, її обслуговуванні, а що ні;

як часто споживачі здійснюють купівлю продукту фірми;

які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фірми;

які групи покупців взагалі не споживають даний продукт і чому.

Після отримання інформації по цим питанням маркетолог може зробити пропозицію по маркетинговому набору, які і будуть засобами виконання маркетингових стратегій.

Традиційно базовим документом маркетингової стратегії є програма (план) маркетингу, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства. Пропонується така структура програми маркетингу:

Загальний огляд (коротко): огляд поточної ситуації, цілей та стратегій маркетингу; фінансовий прогноз витрат на маркетинг.

Аналіз ситуації.

1.1. Оцінка найважливіших тенденцій минулого періоду: ринок, ринкова діяльність, продаж витрати на прибуток по товару.

1.2. Товар: історія товару, особливості продажу, динаміка продажу, частка ринку.

1.3. Ринок товару: сегменти ринку, особливості потреб споживачів, типові способи та моделі здійснення покупок, визначення цільових груп споживачів, ефективність залучення покупців (їх точка зору), результати маркетингових досліджень стосовно ринку та споживачів.

1.4. Стратегія розповсюдження товару: тип розподільної мережі, оцінка дій з удосконалення розповсюдження, оцінка дій учасників каналів розповсюдження, співробітництво у просуванні з учасниками каналів розповсюдження.

1.5. Політика ціноутворення: історія ціни товару, цілі та політика ціноутворення, стратегія минулого періоду.

1.6. Стратегія просування товару: минула стратегія, потужність продажу, програми реклами, загальна оцінка ефективності зусиль щодо просування товару.

1.7. Цілі та стратегії товарної групи: загальний прибуток від продажу, зниження витрат (оптимізація витрат), прибуток на інвестований капітал (ROI), імідж компанії з-поміж споживачів, нові товари.

1.8. Потенційні маркетингові проблеми.

1.9. Потенційні маркетингові переваги.

1.10. Висновки для формування орієнтирів плану маркетингу (в тому числі прогнозні розробки).

Цілі маркетингу.

2.1. Основні цілі маркетингу: цілі щодо задоволення основних потреб ринку, потреб споживачів, потреб компанії та її партнерів.

2.2. Цілі продажу: обсяг продажу, доля ринку, експансія та розповсюдження товару та ін.

Стратегія маркетингу.

3.1. Загальна стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку, стратегія позиціонування, рішення з товарного асортименту та номенклатури, варіації в системі “ціна\якість”.

Програма дій.

4.1. Плани по товару.

4.2. Плани ціноутворення та варіювання ціни.

4.3. Плани розподілу та розповсюдження товару.

4.4. Плани ФОПСТИЗ: плани продажу, плани рекламної діяльності, плани стимулювання продажу, плани побудови стосунків з громадкістю.

Моніторинг, контроль, корекція маркетингу.

5.1. Функції моніторингу та контролю, відповідальність.

5.2. База внутрішніх даних моніторингу (звіти про продаж, замовлення та ін.).

5.3. База зовнішніх даних моніторингу (матеріали консультативних фірм, публікацій, дискусій із споживачами, статистики).

Бюджет маркетингу.

6.1. Метод розподілу грошових ресурсів на проведення робіт і утримання підсистеми маркетингу.

6.2. Розподіл за підфункціями маркетингу: планування, дослідження, закупівля, ціни, реклама і publik relations.

Додаткові матеріали.

7.1. Тактичні дії в разі непередбачуваних обставин.

7.2. Альтернативні стратегії.

7.3. Звіти маркетингових досліджень.

Довідкові та інші матеріали.

Найважливішими складовими маркетингової стратегії в даному випадку будуть підтримуючі елементи - реклама та рекламні заходи.

Не для кого не секрет, що реклама - це дорогий захід, тим більш для вітчизняних підприємств. По даним проведених досліджень (29) зараз найбільш ефективною є не пряма реклама, а так звана прихована реклама.

Сутність даної рекламної стратегії полягає у нестандартних рішеннях, тобто, в пресі необхідно давати не сухі і стандартні рекламні блоки, з періодичністю в декілька тижнів, а добрі, грамотні і цікаві статті та інтерв'ю з провідними спеціалістами підприємства. З результатів досліджень виходить, що читачі більше довіряють не рекламі, а цікавій пізнавальній статті. Ще одна перевага такого методу реклами полягає в тому, що в статті можна докладно розповісти про новинки продукції, нові технології і т. д.

Такої ж стратегії варто дотримуватись при розміщенні реклами на телебаченні і радіо. Розповсюджений метод реклами на радіо - міні-інтерв'ю з продовженням і так зване спонсорство конкурсів, коли приз вигравшому надає підприємство. Можливо також створення тематичних передач з продовженням і вікторинами (відповіді на питання підприємства). Це дешевше прямої реклами і можна більше розповісти про підприємство і продукцію.

Спонсорська участь в різних заходах обумовлює визначені позитивні результати: по-перше в свідомості людей формується імідж стійкого підприємства; по-друге, продукцію, що надають, зазвичай не продають, а використовують як прикрасу, приз і т.і., що також можна розцінювати як дегустацію; по-третє, спонсора згадують при будь-якій зручній нагоді, а якщо присутніми є ЗМІ, то згадування в них забезпечене.

Особливу увагу при підготовці рекламної програми слід приділити промоушен-акціям. По проведеним спостереженням (29), зростання продажу під час презентації і після неї на протязі декількох тижнів досягає в середньому 5-10%. Для ефективного проведення дегустацій необхідно перш за все забезпечити місце проведення дегустації поліграфічною рекламно-інформаційною продукцією - буклетами, листівками, для того щоб споживачі могли ознайомитися з інформацією вдома. В цьому випадку закріплення інформації у свідомості покупця відбувається більш ефективно. Інформація повинна бути цікавою і містити опис якої-небудь корисної властивості тістечка, наприклад, розповідь про те, що продукт сприяє виведенню шкідливих речовин з організму людини або є малокалорійними.

Враховуючи доповнення до “стратегічного набору” ТОВ “Колір-Плюс” постає необхідність пов'язання та приведення до відповідності цілей окремих функціональних стратегій та загальних стратегічних цілей підприємства (табл.3.3.).

Побудова такої взаємопов'язаної системи стратегічних і функціональних цілей є підгрунтям для розробки стратегічних поточних планів. Для підвищення ефективності стратегічного управління ТОВ”Колір-Плюс” на підприємстві доцільним є формування “плану послідовності розробки стратегічного плану”. У такому плані встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окремим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. Основною перевагою наявності “плану розробки стратегічного плану” є те, що він дає змогу значною мірою уникнути випадковостей та свідомо сформувати плани

Таблиця 3.3.

Співвідношення стратегічних цілей ТОВ “Колір-Плюс” з цілями “нового стратегічного набору”

Цілі підприємства	Складові “стратегічного набору”	Цілі функціональних стратегій
1. Розвиток підприємства, збільшення частки ринку	Виробництво	розширення виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів; формування гнучких адаптивних технологій виробництва
	Маркетинг	збільшення частки товарів на ринку; ефективне просуваннятовару; дослідження ринку
	Управління персоналом	формування чисельності та складу працівників підприємства, які відповідають специфіці його діяльності та здатні забезпечити реалізацію завдань його розвитку
	Фінанси	забезпечення формування достатнього обсягу оборотних активів
2. Підвищення прибутковості	Виробництво	пошук способів зниження витрат; використання економних технологій
	Маркетинг	забезпечення безперевного збільшення прибутковості підприємства в результаті ефективного об'єднання життєвих циклів товарів, попиту і технології; освоєння нової конфігурації товару; підвищення обсягів продажу
	Управління персоналом	вдосконалення системи оплати та стимулювання праці; мінімізація витрат підприємства на формування і утримання персоналу та максимізація результатів від його використання
	Фінанси	забезпечення максимізації прибутку при рівні фінансового ризику, що передбачається
3. Підтримання конкурентного статусу	Виробництво	вдосконалення та уніфікація виробництва; спеціалізація; високий рівень технології; використання екологічно чистої сировини
	Маркетинг	формування і стимулювання попиту на екологічно чисту продукцію; торгові знаки; реклама
	Управління персоналом	забезпечення високої кваліфікації кадрів, високих та сталих темпів зростання продуктивності та ефективності праці
	Фінанси	забезпечення ефективності використання майна; оптимізація грошового обороту; забезпечення постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку

подальшої діяльності підприємства. В таблиці 3.4. наведено фрагмент можливого “плану розробки стратегічного плану”, в якому в загальному вигляді представлені деякі види робіт.

Таблиця 3.4.

Послідовність розробки стратегічного плану ТОВ “Колір-Плюс”

Термін надання інформації	Зміст інформації, яка надається	Виконавець, що надає інформацію
Січень-березень	Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх та внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу)	Маркетолог
Травень-червень	Показники зовнішніх та внутрішніх економічних умов функціонування підприємства	Бухгалтерія
Червень-липень	Прогноз продажу по кожній товарній групі	Маркетолог
Червень-липень	Кошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння…)	Бухгалтерія спільно з директором з виробництва
Серпень-вересень	Аналіз джерел фінансування; розробка прогнозного бюджету	Бухгалтерія
Жовтень-листопад	Зведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників; розробка поточних планів на наступний рік	Збори учасників товариства
Листопад-грудень	Затвердження стратегічних і поточних планів	Збори учасників товариства

Узагальнюючи сказане, зазначимо, що врахування вище перелічених заходів в рамках моделі стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс” робить можливим орієнтацію фірми на попит споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке і адаптивне включення фірми в оточуюче середовище. Це в свою чергу сприятиме успішній діяльності підприємства. ефективності господарювання та покращення використання всіх видів ресурсів.

3.3 Обгрунтування джерел та напрямків фінансування стратегічних перетворень

Програма стратегічних перетворень завжди пов'язана з певними витратами ресурсів організації в обмін на визначений бажаний результат. Тому поряд із стратегічними змінами важливим завданням, яке доводиться вирішувати керівництву організації на стадії виконання стратегії, є формування та розподіл фінансових ресурсів. Для цього встановлюють стратегічні орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватись витрати, і те, куди кошти не слід вкладати. При цьому авторитети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.

Виходячи з розроблених пропозицій щодо підвищення рівня стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс” та ефективності системи стратегічного менеджменту в цілому, стратегічно необхідним постає проведення заходів стимулювання попиту, а саме, рекламних заходів, та впровадження системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління, яка б відповідала потребам підприємства та враховувала особливості його діяльності.

Вочевидь, що дуже важливим є питання про розмір передбачених витрат. В таблиці 3.5. наведено кошторис необхідних капіталовкладень у реалізацію запропонованих заходів, який визначений шляхом техніко-економічних розрахунків.

На основі виявленої потреби підприємства в капіталовкладеннях (21,9 тис. грн.) в подальшому здійснено обгрунтування відповідних джерел фінансування за кожним окремим напрямком.

Щодо фінансового забезпечення рекламних заходів, то в номенклатурі витрат обігу передбачена відповідна стаття витрат на рекламу. Включення витрат на рекламу до загального обсягу витрат обігу підприємства збільшить його в середньому на 0,5 %, що в кінцевому підсумку приведе до неможливості отримання прибутку і збитковості діяльності так як рівень рентабельності товарообігу ТОВ “Колір-Плюс”за 2010 рік склав всього 0,2 %.



Таблиця 3.5.

Сума необхідних капіталовкладень

Заходи	Сума витрат, тис. грн.
Рекламні заходи Спонсорство Промоушн акції Тематичні передачі Загальна сума	1,8 6,0 3,4 11,2
2.Інформаційно-аналітичне забезпечення	10,68
Всього	21,9

В такій ситуації бачиться доцільним введення на підприємстві режиму жорсткої економії на накладних витратах та фонду оплати праці (ФОП). Слід відмітити, що цей напрямок економії є найбільш “болісним”, однак часто він є і найдієвішим. Успіх в проведенні таких заходів багато в чому залежить від морального клімату в колективі підприємства, його готовності поступитися благами теперішніми заради благ майбутніх.

Так, якщо знизити розмір середньої заробітної плати з 652 грн. до 500 грн., планова сума фонду оплати праці складе 64(63 + 1 чол. маркетолог) х 0,5 тс. грн. х 9 міс. = 288,0 тис. грн. відповідно обсяг витрат на соціальні заходи складе 109,5 тис. грн. Виходячи з цього, економія витрат за рахунок скорочення фонду оплати праці у плановому періоді на 22% становитиме 116,2 тис. грн.

Щоб визначити суму витрат обігу на плановий період, розрахуємо плановий обсяг товарообігу. Для більш точних розрахунків цього показника використаємо дві методики: планування товарообігу на основі середнього темпу росту та виходячи з його еластичності (чутливості).

Середній темп росту товарообігу = 1,16

Товарообіг плановий = 2387,0 тис. грн.;

К-т еластичності = 1,16/1,05 = 1,1.

Можливий темп приросту товарообігу ТОВ “Колір-Плюс” = 1,21

Товарообіг плановий = 2490,0 тис. грн.

Провівши розрахунки, встановлюємо остаточний плановий обсяг товарообігу (приблизне середнє значення за двома методиками). Він становить 2438,5 тис. грн.

Виходячи з проведених розрахунків, обгрунтуємо плановий розмір та рівень витрат обігу ТОВ “Колір-Плюс” (табл. 3.6.).

Таблиця 3.6.

Обгрунтування планового розміру та рівня витрат обігу ТОВ “Колір-Плюс”.

Показники	Сума тис. грн.
1. Товарообіг звітного періоду	2057,8
Витрати обігу звітного періоду: сума в % до товарообігу	1065,0 51,5 %
3. Товарообіг планового періоду	2438,5
4. Витрати на плановий період, виходячи з умов звітного періоду: сума в % до товарообігу	1301,3 51,0
5. Зміна витрат обігу на період, що очікується під впливом різних факторів: скорочення ваги умовно- постійних витрат економія витрат у зв'язку з нормалізацією товарних запасів витрати на рекламу витрати на поточний ремонт додаткові витрати за договором з стороннім підприємством адміністративно-управлінські витрати	-116,2 -4,0 +11,2 +1,0 +0,5 0,6
6. Витрати обігу на плановий період з урахуванням змін: сума втрат обігу в % до товарообігу	958,1 39,3%

Як видно з таблиці 3.6., економія витрат на оплату праці з урахуванням включення витрат на рекламу (+11,2 тис. грн.) дозволить знизити загальний рівень витрат обігу до 39,3% (на 12,4%). Це в свою чергу позитивно вплине на зростання обсягу можливого прибутку. Розрахуємо його величину за допомогою методу прямого розрахунку:

Валовий доход пл. = 2438,5 х (0,69 + 0,1) = 1706,95 тис. грн.;

ПДВ = 406,4 тис. грн.;

Валовий доход без врахування ПДВ = 1706,95 - 406,4 = 1300,1 тис. грн.;

Прибуток до оподаткування = 1300,1 - 958,1 = 342,0 тис. грн.;

Чистий прибуток = 239,4 тис. грн.

Графічне співвідношення планових плказників ТОВ “Колір-Плюс” представлене на рис. 3.3.

Як видно з розрахунків, скорочення витрат на фонд оплати праці на 22% приведе до значного зростання суми чистого прибутку підприємства. У зв'язку з цим у ТОВ “Колір-Плюс” з'являється можливість фінансування і проекту вдосконалення системи інформаційно-аналітичного забезпечення за рахунок чистого прибутку.

Залишок чистого прибутку підприємства, що залишиться після зазначених стратегічних заходів доцільно спрямувати на реструктуризацію обігових активів, шляхом збільшення в загальному їх обсязі частки власних обігових активів. Це позитивно відіб'ється на фінансовій стійкості та платоспроможності ТОВ “Колір-Плюс”.

Ефективним бачиться і створення системи стимулювання персоналу на основі участі в прибутку, згідно з якою працівникам підприємства виплачувався б певний процент планового прибутку. Так, наприклад, при виконанні плану по прибутку на 100 - 110 % зверх плановий прибуток розподіляється у співвідношенні 30/70 (30 % працівникам, 70 % підприємству); при виконанні плану на 111 - 130 % співвідношення стає 40/60, прибуток більше 131 % розподіляється 50/50. Впровадження такої системи мотивації працівників дозволить компенсувати проведене скорочення обсягу фонду оплати праці та повинно сприяти загальній результативності підприємства.

Тож, здійснене обгрунтування джерел фінансування стратегічних заходів дозволило шляхом мобілізації та маневрування фінансовими ресурсами виявити резерви для підвищення ефективності діяльності підприємства та рівня його стратегічного потенціалу.



ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

В умовах лібералізації ринкових відносин та посилення внутрішньої та зовнішньої конкуренції, ледве не єдиним діючим важелем, що надає можливість оптимального вибору напрямку розвитку, є стратегічний менеджмент. Цей потужній інструмент в наслідок специфіки сучасного стану економіки України набуває особливої актуальності для розкриття резервів у використанні стратегічного потенціалу.

Закладаючи вже сьогодні можливості та здатності формувати конкурентну перевагу, організація працює на майбутній успіх. Управління стратегічним потенціалом підприємства є необхідною умовою успішного функціонування підприємства оскільки саме такий раціональний розподіл та маневрування обмеженими ресурсами фірми між елементами стратегічного потенціалу забезпечить максимальну ефективність його діяльності та стійке фінансове становище.

З історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного, важливість поєднання яких підкреслюється в контексті його формування. Інтеграція ринкового і ресурсного підходів повинна сприйматися лише як перший шлях до створення стратегічного потенціалу. Які критерії співвідношення між внутрішньою і зовнішньою орієнтацією виявляються вирішальними, можна визначити лише в кожному конкретному випадку і в залежності від ситуації зовні і в середині підприємства.

Згідно з ресурсною концепцією, стратегічний потенціал підприємства являє собою систему взаємопов'язаних елементів системи ресурсів фірми, які повинні бути так розподілені між напрямками досягнення стратегічних цілей, щоб цей процес здійснювався з мінімальними витратами за означений термін. Виходячи з цього, однією з найважливіших цілей стратегічного управління є раціональний розподіл обмежених ресурсів підприємства між складовими його потенціалу. Тобто необхідно визначити, куди вигідніше спрямувати ресурси, в розвиток яких можливостей підприємства, щоб забезпечити високий рівень конкурентних переваг.

Узагальнюючи розглянуті методики, визначили слідуючі принципи кількісної оцінки стратегічного потенціалу та конкурентного статусу підприємства:

оцінки повинні відбуватися з точки зору досягнення стратегічних цілей організації;

оцінки повинні враховувати ступінь значущості кожного фактора (детермінантів “національного ромбу”) зовнішнього середовища у формуванні СПП;

оцінки повинні враховувати структуру стратегічного потенціалу по його елементам, видам і ступеня відповідності ресурсів принципу Паретто-ефективності;

оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього та зовнішнього середовища, так і сукупний вплив всіх умов на створення відповідного рівня стратегічного потенціалу фірми (узагальнюючий показник).

Крім обгрунтування теоретичних положень системи управління стратегічним потенціалом в роботі проведено дослідження практичних підходів до її побудови на прикладі ТОВ “Колір-Плюс”, та з врахуванням цього, розроблені пропозиції щодо вдосконалення системи цієї області упарвління.

В процесі аналізу фінансово-економічних показників діяльності ТОВ Колір-Плюс” виявлено, що підприємство має низьку рентабельність. Так, за 2010 р. чистий прибуток підприємства склав 4,7 тис. грн. (0,2% рентабельність обороту). Загалом фінансовий стан ТОВ “Колір-Плюс” можна охарактеризувати як незадовільний, про що говорить поступове зниження показників рентабельності та ліквідності, а також висока частка в структурі капіталу фірми позикових коштів.

Проведений аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс” дозволив побачити головні стратегічні цілі та напрямки їх досягнення, процес формування та реалізації стратегії. Визначили, що головними стратегічними цілями фірми є зростання частки ринку та підвищення конкурентної позиції. Для забезпечення реалізації цих цілей підприємство обрало курс зосередження на певному сегменті ринку на основі диференціації продукції. На думку керівництва ТОВ “Колір-Плюс” першочергового значення для успішної реалізації стратегії має сфера виробництва, тому побудова організаційної структури орієнтована саме на цю область. І хоча в цілому вона відповідає наміченим цілям даного підприємства, все ж таки потребує деякого вдосконалення.

Застосування різних методик для комплексної оцінки стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”, дало такі результати:

найменший показник стратегічного потенціалу (0,21) був розрахований за методикою І. Ансоффа, при цьому вплив на потенціал факторів зовнішнього по відношенню до фірми характеру не враховувався. Виходячи з розрахунків незначний рівень стратегічного потенціалу обумовлений недостатнім обсягом капіталовкладень підприємства, а стратегія та можливості мають відносну оптимальність;

оцінка стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс” за методом С.В. Близнюка дала результат 0,64. Така величина потенціалу фірми обумовлена, насамперед, ресурсним підходом в розрахунках, де недостатньо враховувались фактори зовнішнього середовища та характеристики конкурентної переваги, на формування якої саме і спрямований стратегічний потенціал підприємства.

На фоні вище розглянутих методик оцінки стратегічного потенціалу, мабуть, найбільшої уваги заслуговує підхід А.П. Градова (результат 0,4). Він дозволяє комплексно підійти до оцінки, врахувавши якомога більше можливостей підприємства, що існують як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.

Відштовхуючись від виявлених в ході дослідження недоліків, в роботі запропоновані заходи щодо їх усунення і тим самим поліпшення процесу стратегічного менеджменту на підприємстві.

Так, для забезпечення ефективного стратегічного управління на ТОВ “Колір-Плюс” потрібно формувати підсистему стратегічної та прогнозної інформації. В роботі рекомендовано розробляти таку підсистему у вигляді баз стратегічних даних, що представляють собою стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, допущень та прогнозів їх динаміки.

Програмне забезпечення БСД можна здійснювати за допомогою офісного пакету Excel. В роботі також пропонується інформаційна модель АРМ керівника ТОВ “Колір-Плюс”, яка являє собою комплексну інтегровану автоматизовану систему управління, пов'язуючи АРМ генерального директора з усіма існуючими АРМами на підприємстві.

Для того, щоб вцілому поліпшити процес стратегічного менеджменту на ТОВ “Колір-Плюс”, в роботі розроблені певні рекомендації щодо включення в стратегічне управління організацією системи маркетингу. Зокрема, розроблені заходи просування продукції, порядок та методику розробки маркетингової стратегії, та на основі цього запропонована послідовність складання загального стратегічного плану ТОВ “Колір-плюс”.

Крім цього здійснене обгрунтування фінансового забезпечення стратегічних заходів. Запропоновані в роботі шляхи мобілізації та маневрування фінансовими ресурсами дозволили виявити резерви для підвищення ефективності діяльності підприємства та рівня його стратегічного потенціалу.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Закон України “Про підприємства в Україні” від 27.03.1998 р.

Закон України “Про підприємництво” від 7.02.1998 р.

Закон України “Про власність” від 7.02.1996р.

Закон України “Про господарські товариства” від 19.09.1991 р.

Автоматизированое рабочее место товароведа, руководителя торгового предприятия. Ч. 1. Копспект лекций. Составитель: Р.М. Космина.-К.: КТЭИ, 2006 г.

Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. Пер. с англ.- М.: Экономика, 2004.- 519 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер ком ., 2005.-703 с.

Багиев Г. Л. и др. Маркетинг.- М.: ОАО “Изд-во “Экономика”, 2004.

Баранчев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблеми теории и практики управления.-20099.-№5.-С.85-90.

Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. - К.: Абсолют-В, 2007.- 352 с.

Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми. - К.: Логос,2008 - 150 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 175 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.- 160 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы ( Предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2006.-228 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2005.-252 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. - 2-е издание.,перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 292 с.

Герасимчук В. Г. Маркетинг: теорія і практика. - К.: Вища школа, 2004. - 327 с.

Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища шк., 2008. - 268 с.

Герасимчук В. Г. Стратегічне управління: Методичне забезпечення курсу. - К.: НТУУ “КПІ”, 2009. - 70 с.

Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. - М., 2007 г.

Глухов В.В. Основы менеджмента. СПт.: Специальная литература, 2005.

Гюнтер Х. Томас Й. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // Проблемы теории и практики управления.-2010.-№1.-С.110-115.

Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2010 г.

Джонсон М., Херрманн А. Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления.-2010.- №2.-С.. 96-100.

Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. - М.: Информационный центр «Маркетинг», 2008. - 195 с.

Йеннер Томас. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления.-2010.-№2.-С. 83-88.

Йеннер Томас, Хендрих Гюнтер. Стратегические факторы успеха на рынке потребительских товаров// Проблемы теории и практики управления.-2010.-№1.-С. 111-115.

Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2004.- 239 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2006. - 264 с.

Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг. - К.: КНЕУ, 2009. - 152 с.

Лагода Т. Вплив макросередовища на функціонування ринку кондитерських виробів України //Економіка підприємств.-2009.-№12.-С.56-59.

Ламбен Жак-Жан. Стратегический маркетинг.Европейская перспектива.-СПб.: Наука, 2006. Ламбен Жак-Жан. Стратегический маркетинг.Европейская перспектива.-СПб.: Наука, 2006.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.-М.: ИНФРА-М,2007. - 288 с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело,2004. - 701 с.

Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления.-2011.-№4.-с. 80-86.

Основы менеджмента / Под ред. В. С. Верлоки, И. Д. Михайлова.- Харьков: Основа, 2006. - 352 с

Пастухова В. В. Визначення стртегічних альтернатив розвитку підприємства на підставі кількісної оцінки впливу маркетингового середовища // Вісник КНТЕУ. - 2009. - №3. - с. 57-64.

Пастухова В. В. Стратегічне планування на підприємстві // Економіка України. - 2010. - №11.- с. 37 - 43.

Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - Харків: Основа, 2006. - 620 с.

Попов С.А. Стратегическое урпавление. - М.: Инфра-М, 2009 г.

Портер М. Стратегія конкуренції. - К.: Основи, 2007 р.

Пярнитс Ю. Э., Савенкова Т. И. Стратегия и тактика гибкого управления. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 193 с.

Раппопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 2006, - 127 с.

Скибінський С. В. Маркетинг. - К.: ІЗМН, 2007. - 328 с.

Теория и практика антикризисного управления / Под. Ред. С. Г. Беляева, В. И. Коппеина - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006. - 469 с.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, 2008. - 576 с.

Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления.-2011.-№4.-С. 104-109.

Уткин Э. А. Управление фирмой. - М.:Акалис, 2006. - 516 с.

Ушакова Н.М. та ін. Економіка торговельного підприємства. - К.: Хрещатик, 2009.-- 800 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 304 с.

Хміль Ф. І. Менеджмент. - К.: Вища шк., 2005. - 340 с.

Шегда А. В. Основы менеджмента . - К.: Знання, 2008. - 512 с.

Шершньова З. С., Оборська С. В. Стратегічне управління. - К.: КНЕУ , 2007. - 384 с.

Щелкунов В.И. Производственный потенциал Украины: стратегия формирования и использования. - К.: Наукова думка, 2005 г.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2008. - 414 с.

Размещено на www.allbest.