Планирование потребности в карьере

Карьера (итал. carriera - бег, жизненный путь, поприще, от лат. carrus - телега, повозка) - успешное продвижение в области служебной, социальной, научной и другой деятельности; продвижение вверх по служебной лестнице.

В теории управления персоналом карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьера - цепь событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

При этом под должностным ростом подразумевается продвижение вверх по служебной лестнице, а под профессиональным - повышение квалификации, непрерывное совершенствование мастерства. При правильном построении карьеры первое (должностной рост) является закономерным итогом второго (профессионального роста). В зависимости от совокупности различных факторов можно выделить несколько типов карьеры.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Цели карьеры состоят в том, чтобы:

- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удостоверение;

- работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

- условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

- труд хорошо оплачивался или была возможность получать большие побочные доходы;

- работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

В современных компаниях деловая карьера является объектом управления. Она сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, которые позволяют работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих фирмах обязательным является планирование карьеры, то есть определение путей, ведущих к достижению ее целей.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне нее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Документ составляется на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Т.е. это своеобразный инструмент управления карьерой, описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организацию. Классический вариант «вертикальной карьеры», т.е. продвижения по служебной лестнице от рядовой до руководящей должности в пределах выбранной специализации и одного отдела. Однако зачастую на практике встречается смешанный (горизонтально-вертикальный) вариант построения карьеры. В этом примере прослеживается горизонтально-вертикальный карьерный путь, т.е. перемещение сотрудника из одного структурного подразделения в другое с последующим продвижением по служебной лестнице. Такой вариант встречается, когда в том или ином отделе нет перспектив для роста или сотрудник понимает, что выбранная первоначально специализация - не его призвание и хочет реализовать себя в другой сфере деятельности.

В указанных примерах представлена расширенная версия карьерограммы с последовательным прохождением всех возможных этапов построения карьеры. Однако на практике бывают случаи, когда некоторые промежуточные звенья выпадают из общей цепи карьерного продвижения. К примеру, в отделе неожиданно освобождается место главного специалиста (например, в результате внезапного увольнения сотрудника), а подходящие кандидатуры с соответствующей квалификацией и опытом работы в организации отсутствуют. В данной ситуации на вакантную должность может быть назначен наиболее перспективный работник отдела, даже если при этом он перескочит через одну или две должностные позиции, так как для учреждения культуры гораздо привлекательнее «вырастить» собственные кадры, чем пригласить на ответственный пост «человека с улицы» (скачкообразная или стремительная карьера).

С другой стороны, если сотрудник обладает всеми необходимыми профессиональными знаниями, умениями и опытом для карьерного роста, но в организации не находится для него подходящих вакансий, он «перерастает» свою должность, постепенно утрачивает интерес к работе и удовлетворение в ней (тупиковая карьера). Поэтому очень важно, чтобы процессы планирования карьеры были согласованы с перспективными и текущими планами формирования кадрового резерва и в итоге способствовали созданию профессиональной сплоченной команды.

Планирование карьеры - это одно из стратегических направлений работы по управлению персоналом организации, заключающееся в продвижении специалистов в целях развития самой организации, и предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей.

Эта работа выражается в составлении индивидуальных программ профессионального и должностного роста сотрудников, а ее результатом должна быть мобилизация внутренних ресурсов, повышение качества и эффективности труда, занятие ключевых должностей наиболее перспективными работниками. При планировании карьеры должны учитываться, с одной стороны, способности, потребности и цели самого сотрудника, а с другой - планы развития всей организации, ее перспективные цели и текущие задачи.

При планировании карьеры используются следующие основные методы:

1. Анализ листков по учету кадров. Данные статистически обрабатываются и выявляется срок занятия идентичных должностей. Недостатком этого метода является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

2. Социологический и экспертный опрос ученых и руководителей предприятий. Опрос касается рационального возраста и срока занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта.

3. Совмещение указанных методов и комплексная оценка кадров управления с помощью рейтинга. С помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

Основные мероприятия по планированию карьеры, характерные для разных субъектов данной деятельности, представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Мероприятия по планированию карьеры

При планировании карьеры необходимо учитывать ряд важных моментов. Во-первых, это возраст сотрудника. Краткое описание особенностей построения карьеры в зависимости от возраста представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Этапы построения карьеры (возрастная градация)

А.П. Егоршиным для определения рационального возраста руководителя был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (бригады). Результаты опроса в таблице 4.

Таблица 4 - Рациональный возраст руководителя

Материалы опроса показывают, что наиболее рациональный возраст для работы в должности руководителя предприятия - возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответствующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руководителя структурного подразделения предприятия рекомендуется возраст от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жизненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемлемым является возраст до 30 лет. Из данных таблицы видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель «лестница».

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сроках занятия выборной должности. Наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет (51% опрошенных), до 5 лет (33%). Не получил поддержку срок 15 лет и более (всего 9% опрошенных).

В развитых зарубежных странах накоплен огромный опыт управления служебно-профессионального продвижения персонала управленческих работников, который успешно используется в отечественных организациях. В японских компаниях вновь поступивший молодой специалист проходит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сдает экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится ряд дополнительных проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и при этом нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение.

Можно отметить положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, который накоплен в Германии. Он основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке:

- ранговых квалификационных характеристик рабочих мест;

- их квалификационных оценок;

- изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях.

В результате такой работы все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку).

Следующее, на что следует обратить внимание при планировании карьеры, ? это тип личности. Существуют различные подходы к типологии личности. Для целей планирования карьеры целесообразно использовать типологию, в основе которой лежат три характеристики, входящие в список критериев оценки персонала организации: самооценка; уровень притязаний; локус контроля (показатель ответственности человека). В данной типологии выделяют шесть типов личности. Для того чтобы определить, к какому из типов относится сотрудник, необходимо тщательно изучить и проанализировать его биографию (в т. ч. автобиографию, которая во многом позволяет раскрыть мотивы деятельности и карьерные ожидания), проследить профессиональный путь, провести соответствующее психологическое тестирование.

Помимо этого, на планирование карьеры оказывают влияние внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся семейное положение сотрудника, состояние его здоровья и здоровья членов его семьи, уровень образования сотрудника и его материальное положение. К внешним факторам относятся отношение с коллегами и начальством, общий психологический микроклимат в коллективе и ресурсы организации (что она может предложить работнику). Так, наличие маленьких детей и нуждающихся в постоянном уходе пожилых родителей существенно снижает уровень профессиональных амбиций. В таких жизненных обстоятельствах работник вряд ли сможет оставаться сверхурочно, принимать участие в реализации проектных заданий (детей нужно забирать из детского сада, родителей везти в больницу и т.д.).

Взаимоотношения с коллегами также играют не последнюю роль. Обстановка недоверия, взаимных претензий, интриги и склоки между членами трудового коллектива могут привести к полной деморализации сотрудников, отсутствию какого-либо желания развития в профессиональном плане (сотрудники будут тратить рабочее время не на решение производственных задач, а на выяснение личных отношений). Избежать этой проблемы можно, используя при формировании команды принципы психологической совместимости представителей различных типов личности (темперамента).