Пути улучшения управления и использования трудовых ресурсов Филиала АО "Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик"

0 - 1

Коэффициент постоянства состава (вес -0,3)

Отношение числа работников, проработавших весь отчетный период к среднесписочной численности на конец периода

0 - 1

Уровень заработной платы (вес -0,3)

Прирост уровня средней зарплаты в течение года / 100

0 - 1

П р и м е ч а н и е - составлена автором на основе источника [23]

В настоящих условиях развития, характеризующейся ограниченностью ресурсов, необходимо максимально использовать возможности непосредственного учета всех пространственных и временных изменений основных компонентов трудового потенциала, оказывающих прямое воздействие на производительность труда, эффективность производства и многие другие результаты и затраты труда персонала. В качестве такого показателя предлагается использовать индекс развития трудового потенциала предприятия (ИРТПП), который дает возможность реально оценить уровень использования качественных и количественных характеристик персонала организации, перспективы развития трудовых ресурсов и выявить резервы устранения имеющихся диспропорций, а также учесть величину возможного синергетического эффекта.

За основу методики расчета ИРТПП предлагается взять метод расчета индекса развития человеческого потенциала (ИРЧП), предложенный в работе Басыровой Э.И., признанный как универсальный комплексный сопоставимый показатель и являющийся средством измерения имеющихся возможностей для удовлетворения материальных и духовных запросов и потребностей людей. Индекс развития ТП предприятия строится с помощью расчета индексов девяти предложенных компонентов трудового потенциала (.

Каждый их компонентов имеет от одного до трех характеризующих его показателей, которые имеют свое весовое значение (весовой коэффициент). Весовые коэффициенты могут быть изменены в процессе анализа в зависимости от значения того или иного показателя для результатов хозяйственной деятельности конкретного предприятия.

Для построения индекса каждого показателя устанавливаются фиксированные минимальные и максимальные значения его составляющих.

Расчет ИРТПП осуществляется в несколько этапов:

- Определение значений частных показателей, составляющих отдельные компоненты трудового потенциала.

- Подсчет частных индексов каждого компонента ().

- Если компонент состоит из нескольких показателей, то сначала необходимо рассчитать частные индексы для каждого показателя, затем определить их средневзвешенную величину, после чего провести расчет обобщающего частного индекса данного компонента.

Для любого компонента ИРТПП частные индексы рассчитываются по следующей общей формуле:

= (27)

Расчет совокупного индекса развития трудового потенциала предприятия по формуле:

ИРТПП = (28)

где - повышающий или понижающий коэффициент синергетического эффекта, определяемый экспертами.

Значения полученных индексов (как частных, так и интегрального) варьируются в пределе от 0 до 1, при этом, чем ближе она к 1, тем выше уровень развития трудового потенциала предприятия.

При значении ИРТПП ~ 0,85 - 0,9 можно определить уровень развития трудового потенциала как достаточно высокий, т.к. достигнуть максимального значения некоторых компонентов трудового потенциала очень сложно, а иногда и практически невозможно (например, образовательного, профессионально-квалификационного, творческого, социально-психологического потенциалов). Полученный индекс отражает уровень реализуемого (задействованного) трудового потенциала. Но для освоения ТП предприятия в полном мере этого не достаточно, поэтому, помимо построения ИРТПП, необходимо определить также величину инвестиционного трудового потенциала, т.е. уровень потенциальных трудовых возможностей персонала, который остается нереализованным при сложившихся социально-экономических условиях, но может и должен быть задействован для достижения наиболее оптимальных показателей экономической деятельности предприятия посредством инвестиционного развития по возможным направлениям:

. (29)

Предложенный алгоритм комплексной оценки трудового потенциала дает возможность оценить степень его использования с целью принятия соответствующих управленческих решений, направленных на дальнейшее повышение эффективности использования данного показателя, в соответствии с рисунком 2.



Рисунок 2. Уровни реализации компонентов трудовых ресурсов Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана

Комплексное исследование уровня развития трудового потенциала Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана показало, чтоимеются существенные резервы повышения уровня использования практически каждого компонента трудового потенциала предприятий, трудовой потенциал используется неэффективно - уровень нереализованного потенциала исследуемых предприятий равен 49% и 41% соответственно, вследствие недостаточной степени развития почти всех компонентов трудового потенциала. В первую очередь это касается творческого потенциала, который практически не используется (рисунок 2).

Освоение нереализованных трудовых возможностей персонала рассмотренных предприятий позволит, на наш взгляд существенно повысить показатели эффективности использования ТПП [24, с. 18].

Теперь более подробно рассмотрим методические рекомендации по активизиции использования трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 24. Методические рекомендации по активизации использования трудовых ресурсов Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана

Компоненты ТП	Методические рекомендации для данного компонента ТП
Психофизиологический потенциал	- совершенствование условий, охраны и безопасности труда; - регулярное проведение профилактических медосмотров; - пропаганда здорового образа жизни; - разработка оптимального режима труда и отдыха.
Половозрастной потенциал	- создание условий для закрепления на работе опытных работников среднего возраста и молодежи; - недопущение половой, возрастной или любой другой дискриминации.
Образовательный потенциал	-привлечение высококвалифицированных кадров с высшим профильным образованием; - разработка основных концепций политики отбора и найма работников, направленной на формирование высокопрофессионального и нравственного коллектива.
Организационно-нравственный потенциал	- внедрение способов и приемов сбалансированной кадровой политики; - формирование сферы обязанностей и ответственности работника; - рациональная организация рабочих мест.
Профессионально-квалификационный потенциал	- подбор и расстановка кадров в соответствии с их квалификац. уровнем; - максимальное использование способностей работников; - создание и реализация результативных программ обучения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников; - обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой; - создание эффективной системы наставничества, применение коучинга; - формирование системы эффективного кадрового аудита.
Компоненты ТП	Методические рекомендации для данного компонента ТП
Потенциал ресурсов рабочего времени	- создание системы мотивации труда с элементами соревнования, стимулирование рабочим временем; - создание оптимальной системы наказаний и поощрений; - применение мер, способствующих снижению потерь рабочего времени; - совершенствование нормирования труда.
Творческий потенциал	- стимулирование рационализаторских разработок, направленных на улучшение управленческих, технологических, технических условий производства; - разработка форм участия персонала в деятельности предприятия.
Лидерский потенциал	- стимулирование активной деятельности всех работников, направленное на повышение производственных и личных результатов труда; - поощрение инициативных сотрудников; - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров.
Социально-психологический потенциал	- создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; - обеспечение системы мероприятий, направленных на соблюдение норм действующего в стране трудового законодательства, прав и социальных гарантий сотрудников; - разработка методик регулирования производственных, социальных, межличностных отношений в организации; - формирование комфортной социально-психологической атмосферы в коллективе; - улучшение оснащения и расстановки рабочих мест; - выработка действенных мотивационных программ в соответствии с задачами организации, нормами законности и традиционными принципами справедливости; - обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы на предприятии; - проведение культурных мероприятий.
П р и м е ч а н и е - составлена автором на основе источника [24]

Для эффективного управления персоналом необходимо на основании механизмов действия каждого из компонентов трудового потенциала, разработать систему взаимосвязанных мер, позволяющих наиболее полно использовать его резервы.

Поэтому в рамках предложенной системы управления трудовым потенциалом, для поддержания значений компонентов трудового потенциала на высоком уровне и их дальнейшего развития, предлагается определить спектр возможных мероприятий по его повышению и рациональному использованию (таблица 24).

Рассмотрим показатели в результате внедрений мероприятий, представленных в приведенной ниже таблице 25.

Таблица 25. Изменение экономических показателей деятельности Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана после внедрения рекомендуемых мероприятий

	Показатели	Единица измерения	Факт (текущий год)	План (будущий год)	Изменения, в%
	Объем производства - в натуральном выражении - в стоимостном выражении	тонн тыс. тнг	30,50 288020,0	35,07 331223,0	115,0 115,0
	Объем реализации - в натуральном выражении - в стоимостном выражении	тонн тыс. тнг	30,50 259218,0	35,07 298101,0	115,0 115,0
	Себестоимость продукции	тыс. тнг.	269000,0	309350,0	115,0
	Доход от основной деятельности	тыс. тнг.	19020,0	21873,0	115,0
	Совокупный доход	тыс. тнг.	85230,0	98015,0	115,0
	Рентабельность продаж	%	6,6	7,6	115,0
	Рентабельность продукции	%	7,1	8,2	115,0
	Затраты на 1 т продукции	тенге	0,93	1,07	115,0
	Среднесписочная численность ППП, - в т.ч. рабочих	чел.	423	486	115,0
	Фонд заработной платы ППП, - в т.ч. рабочих	чел.	423	486	115,0
	Среднемесячная заработная плата ППП, - в т.ч. рабочих	тенге	60000,0	67500,0	115,0
	Выработка на 1 рабочего	тыс. тнг	612,80	704,72	115,0
	Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. тнг	210000,0	241500,0	115,0
	Фондоотдача	тенге	2,22	2,55	115,0
П р и м е ч а н и е - составлено автором на основе исследования

Из данной таблицы видно экономические показатели по плану на 2013 год увеличиваются на 15%.

Финансовый результат деятельности отеля в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Известно, что без получения прибыли отель не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

Анализ финансовых результатов деятельности отеля включает в качестве обязательных элементов исследование, во-первых, изменений каждого показателя за текущий анализируемый период.

В настоящее время потенциальные трудовые возможности персонала Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана используется неэффективно, чтобы говорит о необходимости решения целого ряда социально-экономических проблем.

Таким образом, одна из наиболее важных из них - проблема создания адекватной требованиям современной рыночной экономики системы управления трудовым потенциалом предприятия, основные цели которой должны заключаться в обеспечении, во-первых, потребностей предприятия в рабочей силе необходимого количества и качества, во-вторых, в эффективном использовании уже накопленного трудового потенциала и, в-третьих, в создании условий для профессионального роста и продвижения работников.

Следовательно, система управления трудовым потенциалом является, несомненно, одной из подсистем управления промышленным предприятием, между которыми существуют постоянные взаимосвязи, объединенные единым производственным процессом.

3.2 Стимулирование как фактор повышения эффективности использования трудовых ресурсов

Анализ деятельности Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана за 2010-2012 гг. выявил необходимость проведения совершенствования системы управления персоналом.

На основе проведенного анализа сложившейся на предприятии системы управления персоналом и выявленных недостатков, следует сформулировать задачи, которые необходимо решить.

К решаемым задачам, можно отнести:

– соединение целей развития производства с потребностями работников;

– увеличение роли службы управления персоналом в системе управления предприятием; повышение ответственности и заинтересованности работников, занятых управлением кадрами; устранение недостатков в техническом и информационном обеспечении процесса управления;

– рациональное использование и повышение трудового потенциала работников предприятия, создание условий для самореализации его как личности, реализации его профессиональных амбиций, повышения содержательности труда работников, а также гибкого использования работников в трудовом процессе;

– сокращение текучести кадров, обеспечение роста производительности труда;

– создание современной системы оплаты труда, ориентированной на конечный результат, обеспечивающей увеличение реального дохода работника; формирование и внедрение системы премирования.

Все вышеперечисленные задачи нашли свое отражение в плане мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом, ориентированном на выполнение поставленных задач, по следующим направлениям:

1. Разработка рекомендаций по мотивации персонала предприятия Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана и предотвращению текучести кадров;

2. Применение прикладного программного продукта 1-С предприятие для работы кадровой службы.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи

Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии. Подобрать персонал, направить его в нужное русло - это очень сложная задача для каждой фирмы, предприятия. Мало иметь высококвалифицированных работников. Надо, чтобы люди подошли и по характеру.

Увеличение заработной платы должно иметь прочную экономическую основу в виде роста производительности труда.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с современной экономической ситуации, в условиях мирового кризиса этой проблеме не уделяется достаточно внимания.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом.

Использование информационных систем для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Автоматизация позволит планировать потребность в персонале, управлять компетенциями и аттестацией работников, вести учет и анализ кадрового состава.

Для совершенствования кадровой политики Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана, а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

В результате анализа выявлена основные причины ухода персонала, несмотря на то, что руководитель мотивирует работников.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- низкая заработная плата;

- плохие условия труда;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- нарушение трудовой дисциплины.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

– возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

– квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

– место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

– стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Поэтому необходимо разработать программу мотивации.

Функциональные обязанности ответственного исполнителя по удержанию персонала:

– проводит тренинги, разрабатывает программы новых тренингов;

– координирует работу с тренинговыми компаниями;

– определяет необходимость в обучении и развитии персонала;

– проводит аттестации сотрудников;

– осуществляет оценку деятельности персонала;

– рассчитывает бюджеты на проведение тренингов;

– обеспечивает выполнение планов и соблюдения графиков;

– разрабатывает систему материальной и нематериальной мотивации персонала.

Основные профессиональные требования, которые предприятие должно предъявлять к новому сотруднику:

– опыт работы не менее 1 года по данному профилю;

– опыт тренерской работы и работы с персоналом;

– организаторские способности;

– умение работать в команде.

Исполнителю по удержанию персонала нужно сделать для сотрудников работу «напряженным удовольствием». Когда человек не только зарабатывает, но и имеет возможность реализовываться. Если люди работают среди единомышленников, чувствуют свою значимость для компании, из такой компании не хочется уходить. И если в компании создаются отношения понимания, поддержки, это позволяет собственнику удерживать в компании результативных людей [25, с. 198].

Для управления текучестью кадров на предприятии, разработана следующая программа управления текучестью кадров:

Раз в год необходимо поводить опрос всех сотрудников об их удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опроса анализируются и группируются по каждому отделу, цеху и предприятию в целом. Каждый начальник получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему понять, в каком направлении он должен работать, чтобы удовлетворить интересы работников

Каждый работник должен, по крайней мере, раз в месяц обстоятельно побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы и попытаться в них разобраться. Если работником не интересуются длительное время, то у него возникает ощущение ненужности, понижается результативность труда и, следовательно, увеличивается текучесть кадров. Если же такие встречи проводятся регулярно, то люди работают с более высокой результативностью, текучесть кадров снижается, так как они чувствуют свою необходимость и знают, что любая возникшая проблема будет рассмотрена руководством.

Руководство должно постоянно отслеживать уровень компенсаций и льгот, необходимый для конкурентной борьбы.

Все эти три метода целесообразно применять на предприятии и они принесут реальную пользу: снизится текучесть кадров и работники будут работать с большим энтузиазмом.

Для предотвращения высокой текучести кадров необходимо также осуществить ряд мероприятий:

– использовать эффективные формы кадрового отбора;

– максимально широко использовать способности работников;

– совершенствовать системы обучения без отрыва от производства и, прежде всего, на самом производстве;

– улучшать условия труда;

– усиление эффекта и получения удовлетворения от работы будут достигнуты путем моральной и материальной мотивации труда.

Мотивирующие условия труда способствуют удержанию сотрудников; и наоборот, если последние быстро покидают предприятие, виноваты, могут быть демотивирующее условия. Текучесть кадров по праву считается результатом нерешенных проблем мотивации. Деньги редко бывают единственной причиной, по которой сотрудник решается искать новое место работы. Часто увольнение дается сотрудникам тяжелее, чем принято думать.

Цель программ по удержанию кадров - специальными действиями привязать сотрудников (в особенности высокопроизводительных) к фирме. С помощью этих программ предприятие также реагирует на прозрачность рынка труда, когда у каждого есть возможность проверить, сколько он на самом деле стоит.

Удерживание - комплекс мероприятий, способствующих привязыванию сотрудников к предприятию.

Меры по усилению факторов, удерживающих сотрудников на предприятии представлены в таблице 26.

Таблица 26. Меры по усилению факторов, удерживающих сотрудников на предприятии

Фактор мотивации	Примеры возможных мер
Задачи	– увеличение разнообразия за счет чередования работ; – обогащение содержания работы за счёт усложнения задач
Карьерные перспективы	– рост профессионализма за счёт повышения квалификации
Осмысленность	– возможность идентификации собственной деятельности благодаря увеличению количества задач
Эмоциональная связь	– поручение особых задач; – включение в работу над проектом под собственную ответственность
Уверенность	– система согласования целей
Самооценка	– расширение властных полномочий за счёт права принятия решения
Оплата труда	– ориентация на тенденции системы оплаты труда, учитывающие гибкость рынка рабочей силы
Команда / Климат	– совместная деятельность вне работы
П р и м е ч а н и е - составлена автором на исследования

Таким образом, программы по закреплению охватывают три уровня:

- уровень предприятия;

- уровень руководства;

- уровень сотрудников (рисунок 3).

Уровень предприятия

Предприятие оказывает внутреннее и внешнее воздействие на работающих. Обе эти формы могут упрочивать связь сотрудника с фирмой. Следовательно, на этом уровне решают вопрос: как позиционировать предприятие в качестве привлекательного брэнда, чтобы усилить эмоциональную и деловую связанность сотрудников с фирмой.

Уровень руководства

На это уровне главными темами являются качество стимулов и непосредственная работа руководителей, так как они оказывают наибольшее воздействие на процесс мотивации.

Уровень сотрудников

Проводить программу по удержанию сотрудников прежде всего означает создавать на предприятии мотивирующую обстановку.

По мнению Райнера Нирмайера, хитрость состоит в том, чтобы не «выстреливать» одновременно всеми возможными мерами, устраивая грандиозный «фейерверк» (по принципу, чем больше, тем лучше); разве что Вы хотите посмотреть, как различные меры нейтрализуют друг друга и сеют беспокойство на предприятии.

Скорее, цель должна заключаться в том, чтобы понять, какие главные явления на предприятии тормозят мотивацию, а затем с помощью немногих, но тем более целенаправленных мер воздействовать на те участки, на которых существуют проблемы.

Вот почему люди, ответственные за проведение программы по удерживанию сотрудников, должны не только интуитивно следовать внезапно возникшим идеям, но и придавать большое значение, в частности, анализу ситуации, потому что без точного понимания причин увольнений весь комплекс удерживающих мер очень быстро станет «игрой втёмную».

Достижению высокого уровня мотивации работников концерна способствует удовлетворение их потребностей методами, представленными в таблице 27.

Таблица 27. Методы удовлетворения потребностей

Мотивация труда	Фактор, раскрывающий мотив труда
Социальная потребность	1 Обеспечение работников такой работой, которая позволила бы им общаться. 2 Создание на рабочих местах духа единой команды. 3 Возникновение неформальных групп, если они не наносят концерну реального ущерба. 4 Создание условий для социальной активности работников концерна вне его рамок.
Потребность в уважении	1 Предложение подчиненным более содержательной работы. 2 Обеспечение положительной обратной связи с достигнутыми результатами. 3 Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов. 4 Привлечение работников к формулировке целей и выработке решений. 5 Делегирование работникам дополнительных прав и полномочий. 6 Продвижение работников по служебной лестнице. 7 Обеспечение обучения и переподготовки, которые повышают уровень компетентности.
Потребность в самовыражении	1 Обеспечение работникам возможности обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2 Обеспечение работников сложной и важной работой требующей от них полной отдачи.
П р и м е ч а н и е - составлена автором на основе исследования

Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты невозможно. Поэтому в Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана рекомендуется применять различные премиальные положения, которые представлены в таблице 28.

Таблица 28. Премиальные положения

Наименование положений о премировании	% премирования	Результаты от премирования
1 Положение о премировании за результаты работы	выплачивается до двух окладов	Работник будет стремиться повышать качество своего труда, что повысит производительность труда
2 Положение о премировании за качество выполняемой работы	30-50%	Повысится качество выполняемых услуг
3 Положение о премировании за поиск новых заказов	200%	Появление новых заказов
4 Положение о премировании за изобретения и предложения	100%	Повысится конкурентоспособность фирмы на рынке строительных услуг
5 Положение о премировании за экономию ресурсов	50%	Увеличение прибыли
П р и м е ч а н и е - составлена автором на основе исследования

Из данной таблицы видно, что премиальные положения разработаны на должном уровне, что в результате чего повысится мотивация персонала и увеличения прибыли отеля.

В Филиале АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана можно порекомендовать применить следующие системы оплаты труда, представленные в таблице 29.

Делая выводы главы, можно утверждать, что каждый работник должен получить за проделанную работу от работодателя заработную плату, т.е. определенную сумму денежных средств, позволяющих ему обеспечить воспроизводство рабочей силы и удовлетворить потребности в повышении качества жизни. Однако следует учитывать, что возраст, пол, темперамент, здоровье - все эти личностные качества влияют на мотивацию труда.

В связи с этим, для повышения экономической эффективности использования трудовых ресурсов автором была предложена модель мотивации труда, которая заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника.

Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения.

Теперь рассмотрим системы оплаты труда в данном отеле.

Таблица 29. Системы оплаты труда

Категории работников	Рекомендуемые системы оплаты труда	Содержание системы оплаты
Основные и вспомогательные рабочие	Повременно-премиальная и сдельно-премиальная	Повременно-премиальная применяется за качественное ведение трудовой деятельности на рабочем месте при условии экономии сырья, материалов. Предусмотрено начисление премии в определенном проценте от тарифа. Сдельно-премиальная предусматривает выплату премии за каждый процент сокращения нормативного времени
Обслуживающие рабочие	Нормативно-сдельная и косвенно-сдельная	Нормативно-сдельная оплата труда применяется для слесарей-ремонтников и предполагает исчисление нормативного объема ремонтных работ на год. Косвенно-сдельная оплата труда применяется при оплате труда рабочих, обслуживающих рабочие места
Руководители и технические исполнители	Контрактная Окладная Бестарифная	Контрактная система оплаты труда предусматривает выплату заработной платы работникам по трудовому договору (контракту), установленную заранее. Окладная система оплаты труда предусматривает выплату денежной суммы работникам в одном и том же размере. Система бестарифной оплаты труда построена на основе коэффициентов, отражающих профессиональный уровень работающих.
П р и м е ч а н и е - составлена автором на основе исследования

Для управления текучестью кадров на предприятии, разработана следующая программа управления текучестью кадров:

Раз в год необходимо поводить опрос всех сотрудников об их удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опроса анализируются и группируются по каждому отделу, цеху и предприятию в целом. Каждый начальник получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему понять, в каком направлении он должен работать, чтобы удовлетворить интересы работников. Каждый работник должен, по крайней мере, раз в месяц обстоятельно побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы и попытаться в них разобраться. Если работником не интересуются длительное время, то у него возникает ощущение ненужности, понижается результативность труда и, следовательно, увеличивается текучесть кадров. Если же такие встречи проводятся регулярно, то люди работают с более высокой результативностью, текучесть кадров снижается, так как они чувствуют свою необходимость и знают, что любая возникшая проблема будет рассмотрена руководством.

На основании всего вышеизложенного необходимо сказать, что рекомендуемые в этом параграфе мероприятия, можно применить в Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана. Это поднимет не только качество труда и снизит текучесть кадров, но и поспособствует увеличению прибыли предприятия.

Заключение

Формирование рыночного механизма хозяйствования неизбежно ведет и к необходимости формирования рыночно обоснованной системы распределения трудовых ресурсов предприятия. В настоящее время казахстанский рынок труда не сбалансирован, о чем свидетельствуют серьезный дисбаланс в первую очередь со стороны спроса. Кризис в экономике, закрытие крупных промышленных предприятий ведут к безработице и одновременно к необходимости широкомасштабной переквалификации значительной части рабочей силы. Особенно трудно идут эти процессы из-за слабой мобильности рабочей силы - переезд из города в город остается крупной проблемой. С другой стороны, наблюдается увеличение доли занятости в тех отраслях, деловая активность в которых выросла в связи с рыночными преобразованиями. К таковым относится, главным образом, сфера услуг - сфера торговли и общественного питания, материально-технического снабжения и торгового посредничества, а также кредитно-финансовая и страховая сфера.

Процесс воспроизводства трудовых ресурсов многогранен. Ряд проведенных конкретных исследований позволил сформулировать основные положения концепции оптимального воспроизводства рабочей силы на предприятии:

– необходимость оптимального режима воспроизводства рабочей силы на предприятии. При этом важно знать состояние трудовых ресурсов на определенную календарную дату, а также выяснить тенденции и динамику изменений их численности и состава;

– обеспечение нормальных условий жизни и труда для женщин-матерей;

– осуществление комплекса мероприятий, направленных напредотвращение дальнейшего роста заболеваний и на увеличение средней продолжительности жизни;

– изучение миграционных процессов, их интенсивности для определения мер по их рационализации.

При оценке состояния рабочей силы на предприятии следует учитывать, что не все трудоспособные граждане в рабочем возрасте могут принимать участие в производстве в данный плановый период. Причины разные: учеба с отрывом от работы, военная служба, труд в личном подсобном хозяйстве, уход за ребенком, отсутствие работы, по состоянию здоровья и др.

В результате проведенного анализа финансового состояния можно сделать следующие выводы:

Баланс Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана не является абсолютно ликвидным в 2010 и 2011 годах, в 2012 году ликвидность баланса повысилась. В ближайшее время предприятия за счет денежных средств может погасить очень маленькую часть краткосрочной задолженности, но с каждым последующим годом она увеличивается, к 2012 году - на 95% ((0,039/0,020х100%) - 100%), по сравнению с 2011 годом. Если же предприятие соберет средства со всех счетов, то оно способно погасить краткосрочные обязательства практически немедленно.

В 2010 году 1,475 тенге выручки приходится на 1 тенге вложенного собственного капитала, в 2011 году этот показатель снижается на 0,583, а к 2012 году увеличивается на 0,238, то есть повышается эффективность использования собственного капитала. Это связано с тем, что стала использовать такую форму безналичных расчетов, как аккредитивы. В 2011 году без применения этой формы расчетов предприятие потерпело убытки от сделки с турецкой фирмой, которая не поставила оплаченный по предоплате товар. Кроме того, перешла к использованию платежных требований, что и дало указанный эффект в 2012 году. В 2011 году отель активно продолжает использовать аккредитивы в расчетах с иностранными партнерами и иногда прибегает к использованию в расчетах платежных требований. Скорость оборота всего капитала предприятия в 2010 году 0,714, в 2011 году - 0,500, то есть снизилась на 0,214, в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 0,104. Скорость оборота денежных средств очень высокая, но в динамике наблюдается снижение: в 2010 году она составляет 70,842, в 2011 - снижается на 17,574, в 2012 - на 11,989.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере управления Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана в данной работе были проанализированы общие принципы управления персоналом предприятия, классификация работников, анализ численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда.

В результате проведенного анализа в Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана была выявлена текучесть кадров. Основные и главные причины ухода персонала следующие: низкая заработная плата, плохие условия труда, продолжительные или неудобные часы работы, неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, нарушение трудовой дисциплины.

Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Для предприятия было рекомендовано в кадровую службу добавить ответственного исполнителя по удержанию персонала. Его сложная, творческая задача состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе собственной стратегии в данной области.

Из опыта политики Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана можно почерпнуть немало полезного и необычного для традиционной практики. Предприятие, контролируя меру труда и меру потребления (меру вознаграждения), первостепенное внимание уделяет установлению правильного соотношения между ростом заработной платы и повышением производительности труда. Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана является одним из лучших предприятий отрасли.

Несмотря на все проблемы, с которыми сталкивается предприятие, можно с уверенностью сказать, что на Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана сложился единый работоспособный коллектив, не боящийся трудностей, новых начинаний, уверенный, что будут выполнены все намеченные планы и воплощены в практические дела.

На основе проведенного анализа сложившейся на предприятии системы управления персоналом и выявленных недостатков, следует сформулировать задачи, которые необходимо решить.

К решаемым задачам, можно отнести:

– соединение целей развития производства с потребностями работников;

– увеличение роли службы управления персоналом в системе управления предприятием; повышение ответственности и заинтересованности работников, занятых управлением кадрами; устранение недостатков в техническом и информационном обеспечении процесса управления;

– рациональное использование и повышение трудового потенциала работников предприятия, создание условий для самореализации его как личности, реализации его профессиональных амбиций, повышения содержательности труда работников, а также гибкого использования работников в трудовом процессе;

– сокращение текучести кадров, обеспечение роста производительности труда;

– создание современной системы оплаты труда, ориентированной на конечный результат, обеспечивающей увеличение реального дохода работника; формирование и внедрение системы премирования.

Все вышеперечисленные задачи нашли свое отражение в плане мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом, ориентированном на выполнение поставленных задач, по следующим направлениям:

1. Разработка рекомендаций по мотивации персонала предприятия Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана и предотвращению текучести кадров;

2. Применение прикладного программного продукта 1-С предприятие для работы кадровой службы.

На основании всего вышеизложенного необходимо сказать, что рекомендуемые мероприятия, можно применить в Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана. Это поднимет не только качество труда и снизит текучесть кадров, но и поспособствует увеличению прибыли предприятия.

Список использованной литературы

1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

2 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

3 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно - практическое пособие. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

4 Токсанова А.Н. Основы предпринимательской деятельности. - Астана, 2007. - 480 с.

5 Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2007. - 200 с.

6 Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. - 536 с.

7 Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 285 с.

8 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 224 с.

9 Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 432 с.

10 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.

11 Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Кадровое Дело. - 2005.

12 Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

13 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416 с.

14 Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В. Нашивочниковой. // Управление персоналом. - 2004. - №18. - 68 с.

15 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 523 с.

16 Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 192 с.

17 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 386 с.

18 Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

19 Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.

20 Бухгалтерский баланс Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана за 2010-2012 гг.

21 Отчетные данные Филиала АО «Файн Отель Туризм Ишлетмеджилик» в г. Астана за 2010-2012 гг.

22 Нурсеит А. и др. Теория рыночной экономики: предпринимательский аспект: Учеб. пособие. - Алматы: ОФ «БИС», 2000. - 272 с.

23 Шипунов В.Г., Е.Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. -2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высш. Шк., 2004. - 327 с.

24 Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2007. №17. - 75 с.

25 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 720 с.

Размещено на Allbest.ru