Система стратегического планирования в ПАО "Мегафон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СВЯЗИ

1.1 Понятийно-терминологическая характеристика стратегического планирования

1.2 Методы и инструменты формирования стратегии управления предприятием

1.3 Методы формирования конкурентной стратегии

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «МЕГАФОН» за 2013 - 2015 ГОДЫ

2.1 Характеристика стратегии деятельности предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ПАО «Мегафон»

2.3 Формирование расширенной SWOT - матрицы

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПАО «МЕГАФОН» НА 2016-2017 ГОДЫ

3.1 Моделирование стратегии предприятия ПАО «Мегафон»

3.2 Разработка плана мероприятий по реализации стратегии предприятия ПАО «Мегафон»

3.3 Экономическое обоснование и оценка эффективности реализации стратегии предприятия ПАО «Мегафон»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что стратегический план предприятия придает определенность и индивидуальность, которые позволяют ему привлекать в дальнейшем необходимые типы ресурсов. Стратегический план должен быть разработан таким образом, чтобы оставаться целостным в течение длительного периода времени, однако, вместе с тем быть достаточно гибким, чтобы при необходимости его можно было переориентировать и модифицировать.

Общий стратегический план следует рассматривать как целенаправленную программу, определяющую деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени. При этом следует учитывать, что современная нестабильная рыночная ситуация делает постоянные корректировки стратегического плана неизбежными.

Стратегическое планирование является набором действий и решений, принятых руководством предприятия, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Процесс стратегического планирования выступает инструментом принятия управленческих решений, задачей которого является обеспечение в достаточной степени необходимых изменений на предприятии.

На сегодняшний день стратегическое планирование относится к функциям менеджмента. Наряду с количественными и формальными методами, стратегическое планирование активно применяет интуитивный, творческий подход. Таким образом, разработка стратегического плана создает прочную основу для успешной деятельности предприятия.

Предметом исследования в дипломном проекте является процесс эффективного стратегического планирования на предприятии, объектом исследования - разработка стратегического плана и оценка его эффективности в ПАО «Мегафон».

Основной целью исследования в дипломном проекте послужила система стратегического планирования в ПАО «Мегафон». В связи с поставленной целью был предложен ряд задач:

-предоставить понятийно-терминологическую характеристику стратегического планирования;

-изучить методы и инструменты формирования стратегии управления предприятием;

-осветить методы формирования конкурентной стратегии;

-охарактеризовать стратегию деятельности предприятия;

-проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ПАО «Мегафон»;

-сформировать расширенную SWOT - матрицу;

-исследовать моделирование стратегии ПАО «Мегафон»;

-разработать план мероприятий по реализации стратегии предприятия ПАО «Мегафон»;

-предложить экономическое обоснование и дать оценку эффективности реализации стратегии предприятия ПАО «Мегафон».

Методологическую основу исследования в дипломном проекте составляет система методов, включающая в себя общенаучные средства (системный, структурно-функциональный, логический, монографический методы).

Теоретической базой для написания дипломного проекта послужили труды таких отечественных и зарубежных авторов, как Аакер Дэвид А., Андрейчиков А.В., Ансофф И., Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Гертман М., Карминский А. М., Котлер Ф., Литвак Б.Г., Мескон М., Пинковская С. В., Романов Е.В, Ромат Е.В. и других, а также данные, представленные на официальном сайте ПАО «Мегафон».

В процессе написания дипломного проекта были рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегического плана развития предприятия связи, а также составлен примерный план и оценка эффективности стратегии развития ПАО «Мегафон» на примере реализации рекламного мероприятия.

Дипломный проект по структуре состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Первая глава дипломного проекта посвящена теоретическим основам разработки стратегии и развития предприятия связи.

Во второй главе дипломного проекта представлен стратегический анализ деятельности ПАО «Мегафон» за 2013-2015 годы.

В третьей главе дипломного проекта рассмотрено экономическое обоснование и оценка эффективности реализации стратегии предприятия ПАО «Мегафон».



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ И РАЗ-ВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СВЯЗИ

1.1 Понятийно-терминологическая характеристика стратегического планирования

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии, в котором отражены основные цели компании, такие как:

- рост прибыли;

-расширение доли рынка;

-проведение передовых научно-технических исследований и т.п.

Под стратегией предприятия в узком смысле понимают комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направленную на удовлетворение потребностей клиентов и достижение организационных целей.

Стратегией предприятия в широком смысле является обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей при помощи координации и распределения ресурсов компании. Иначе говоря, стратегия представляет собой определенный набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в течение осуществления своей деятельности Астахова Н.И. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2013. - 105 с..

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включающий определение целей и формулировку концепции долговременного развития предприятия. Данный процесс можно рассматривать и как элемент процесса управления, направленного на формирование и поддержание стратегического равновесия (баланса) между определенными целями предприятия, его потенциальными возможностями, а также вероятными перспективами развития. Таким образом, стратегический план обладает высоким уровнем гибкости и допускает как регулярные корректировки плановых заданий, так и пересмотр комплекса мер по выполнению данных плановых заданий на основании непрерывного контроля и регулярной оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Выделяют следующие концепции стратегического планирования в зависимости от постановки долгосрочных целей предприятия, а также его адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, представленные в таблице 1.1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 210 c.:

Таблица 1.1. - Концепции стратегического планирования

Концепции стратегического планирования	Характеристика
Концепция "управления по целям"	ориентация деятельности всех организационных уровней на достижение общефирменных целей
Концепция "ситуационного подхода"	анализ органической взаимосвязи предприятия и окружающей среды
Концепция обслуживающих среду организаций	проведение внутренней структурной перестройки в ответ на изменение внешней научно-технологической и экономической среды
Концепция маркетинга	определение в качестве целей деятельности предприятия достижение максимально возможного высокого потребления, максимального удовлетворения потребностей, максимально широкого выбора и др.

Таким образом, процесс разработки концепций стратегического планирования, представленных в таблице 1.1., является разноплановым управленческим процессом, помогающим сформулировать и выполнить эффективные стратегии предприятия, которые способствуют достижению баланса в отношениях между предприятием и внешней средой, а также успешному достижению поставленных целей. Рассмотрим задачи стратегического планирования в таблице 1.2 Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: КноРус, 2015. - 109 c..

Таблица 1.2. - Задачи стратегического планирования

Задача стратегического планирования	Характеристика
Анализ состояния и перспектив развития рынка	-определение отношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий; -определение целевых установок на основе маркетинговых исследований; -разработка дерева целей; -установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим подразделениям; -оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции
Разработка целевых программ по функциональным стратегиям	-установление контрольных цифр для достижения целей; -анализ возможностей диверсификации сфер деятельности с минимумом затрат; -формирование стратегического бюджета и источников финансирования; -финансирование текущего бюджета
Оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач	-оценка конкурентоспособности фирмы и продукции; -оценка и выбор маркетинговых программ; -оценка и анализ необходимого объема инвестиций; -оценка возможных воздействий внешней среды
Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов	-определение источников финансирования; -установление межхозяйственных связей; -формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.

Таким образом, стратегическое планирование на предприятии, решая задачи, представленные в таблице 1.2., позволяет разобраться в возможностях и проблемах лучше, чем в процессе повседневной оперативной работы. Объект стратегического планирования - любая проблема, связанная с глобальными целями предприятия и затрагивающая неконтролируемые внешние факторы результатов работы предприятия.

Стратегический план предусматривает обеспечение предприятия следующими видами ресурсов, представленных в таблице 1.4. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: КноРус, 2015. - 59 c.:

Таблица 1.3. - Ресурсы предприятия

Ресурсы предприятия	Характеристика
Финансовые ресурсы	участвуют в формирования капитальных и текущих активов, представлены такими источниками, как: -акционерный капитал; -банковские кредиты; -реализация облигаций
Человеческие ресурсы	представлены работниками, имеющими профессиональную подготовку, обеспечивающими увеличение прибыльности производимой продукции и осуществление процесса управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и др.) Источником данных ресурсов - рынок труда
Материальные ресурсы	земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и др.
Интеллектуальные ресурсы	ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и др.

Таким образом, ресурсы предприятия являются средствами в наличии предприятия, которые обеспечивают эффективное осуществление его деятельности. Ресурсный потенциал предприятия направлен на достижение поставленных целей, а также реализацию стратегических задач. Оптимальное распоряжение имеющимися ресурсами позволяет руководству предприятия принимать решения, которые в будущем могут привести к появлению возможностей получения дохода и развития предприятия. Следовательно, правильный подход к данной процедуре обеспечит эффективный рост на долгосрочную перспективу. Рассмотрим основные характерные особенности стратегического плана:

Рисунок 1.1 - Особенности стратегического плана Романов Е.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 53 c.

Таким образом, стратегический план является средством достижения результата деятельности предприятия, инструментом, объединяющим в единое целое всех части организации, а также итогом анализа слабых и сильных сторон предприятия и оценки возможностей развития предприятия в будущем. В современных рыночных условиях стратегическое планирование должно быть осуществлено с учетом влияния внешней среды, для которой свойственны быстрые изменения:



Рисунок 1.2 - Факторы внешней среды, оказывающие воздействие на стратегическое планирование Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2013. - 524 c.

Колебания внешней среды, представленные на рисунке 1.2, создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений, увеличивая тем самым возможные хозяйственные риски.

Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и эффективное управление ресурсами, минимизирующее возможные финансовые и материальные потери предприятия при достижении целей.

Таким образом, стратегическое планирование является обязательным элементом внутрифирменного планирования на предприятии, способствующем повышению финансовой устойчивости в будущем периоде в условиях неопределенности и динамики параметров внешней среды.

Сущностью стратегического планирования являются:

-стратегические цели, воздействующие факторы (внешние и внутренние);

-программы развития по принятым стратегиям (корпоративным, функциональным, специальным).

Система планирования должна предусматривать органическую взаимосвязь стратегического и тактического (текущего) планирования.



1.2 Методы и инструменты формирования стратегии управления предприятием

конкурентный стратегия управление экономический

На сегодняшний день выделяют следующие пять методов формирования стратегии управления предприятием:

-метод управления путем ранжирования стратегических задач;

-метод управления по слабым и сильным сигналам;

-метод управления в условиях стратегических неожиданностей;

-метод управления путем выбора стратегических позиций;

-метод управления стратегическим набором Александрова А.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 211 c..

Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных методов формирования стратегии управления предприятием.

Метод управления путем ранжирования стратегических задач заключается в заблаговременном диагностировании неожиданных изменений внутри и вне предприятия, а также быстрое реагирование на них. Данный метод является сравнительно простой системой анализа тенденций изменения внутренней и внешней среды предприятия с точки зрения практического применения.

В процессе управления путем ранжирования проводятся следующие мероприятия:



Рисунок 1.3 - Мероприятия при осуществлении управления путем ранжирования Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Проспект, 2014. - 81 c.

Ранжирование, производимое руководством и планово-экономической службой на последнем этапе мероприятий, представленных на рисунке 1.3, проводится по четырем категориям, представленным в таблице 1.4. Там же - 85 c.:

Таблица 1.4. - Категории ранжирования задач

Категории ранжирования задач	Характеристика
Наиболее срочные и важные задачи	требуют немедленного рассмотрения, поэтому отправляются на изучение, в ходе которого принимаются наиболее эффективные решения соответствующими подразделениями предприятия
Важные задачи средней срочности	решаются в пределах следующего планового периода
Важные, но несрочные задачи	являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего детального рассмотрения

Таким образом, руководство предприятия должно постоянно пересматривать и, соответственно, обновлять список разнообразных задач, представленных в таблице 1.4., и определять их приоритетность.

Метод управления по слабым и сильным сигналам основан на стратегическом анализе сильных и слабых реакций предприятия во внешней и внутренней среде.

Метод управления по слабым сигналам включает в себя следующие технологические операции:

Рисунок 1.4 - Этапы метода управления по слабым сигналам Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 205 c.

Метод управления по сильным сигналам - является распространенным методом в ситуациях, когда надвигающиеся угрозы давно известны, однако, решение о реакции на них принимается только тогда, когда ситуация становится очевидна всем сотрудникам предприятия различных уровней, потребителям, поставщикам, а также конкурентам.

Метод управления в условиях стратегических неожиданностей применим в следующих ситуациях:



Рисунок 1.5 - Основания для применения метода управления в условиях стратегических неожиданностей Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 182 c.

В случаях невозможности применения прежних стратегий инициатива, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Если предприятие предполагает, что уровень внешней нестабильности достаточно существенный, то ему следует сформировать систему чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Оперативные группы и связи между подразделениями системы заранее проходят испытания и обучаются быстро реагировать на новые проблемы, обеспечивая стратегическую гибкость предприятия. Метод управления путем выбора стратегических позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии предприятия осуществляется параллельно планированию ресурсов предприятия, что позволяет выделить неосуществимые стратегии на ранних этапах и, следовательно, выбрать стратегии, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база. Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. Метод управления стратегическим набором определяет стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) предприятия как часть внешней среды, которая обладает следующими характеристиками:

Рисунок 1.6 - Характеристики СЗХ предприятия Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 153 c.

Следует отметить, что при выработке основных принципов управления набором СЗХ на предприятии возникает ряд проблем, отраженных в таблице 1.5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 91 c.:

Таблица 1.5. - Проблемы при выработке основных принципов управления набором СЗХ

Проблема	Характеристика
Определение предпочтительных границ СЗХ	широта выбранных границ заранее предопределяет степень разнообразия товаров и услуг, на которые предъявляет спрос СЗХ. Границы СЗХ определяются величиной издержек, которые связаны с адаптацией комплекса ресурсов предприятия, к разнообразию и изменчивости требований СЗХ к обслуживающему предприятию
Определение состава стратегического набора	включение СЗХ в набор для получения максимальных и стабильных чистых дисконтированных денежных потоков предприятия в течение длительного периода времени по всем СЗХ
Оценка условий предпринимательской деятельности в исследуемой части внешней среды	данные условия отражены категорией предпринимательского климата. При неразвитости стабильных региональных факторов формируется неблагоприятный предпринимательский климат, в следствие чего предприятие не может эффективно функционировать

На основании установленных критериев формирования СЗХ с учетом решения проблем, представленных в таблице 1.5., разработан алгоритм процесса управления стратегическим набором предприятия:

Рисунок 1.7 - Алгоритм процесса управления стратегическим набором предприятия Ляско А.К. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: РАНХиГС, 2013. - 152 c.



Таким образом, анализ финансового состояния предприятия позволяет объективно ответить на вопрос, насколько выгодно предприятию принятие конкретного набора СЗХ. Следовательно, к процессу выбора СЗХ рекомендуется подходить на основе информации, отражающей существующее на данный момент и возможное в перспективе финансовое состояние предприятия. В свою очередь, комплексный анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия, дифференцированных по СЗХ, позволяет объективно оценить значение каждой отдельной СЗХ в стратегическом наборе предприятия.

К инструментам формирования стратегии управления предприятием относятся:

-SWOT-анализ;

-PEST - анализ;

-GAP-анализ;

-матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ);

-модель пяти сил М. Портера;

-матрица развития товара (рынка И. Ансоффа).

Рассмотрим каждый из инструментов формирования стратегии управления предприятием более подробно.

SWOT-анализ является это оценкой фактического состояния и стратегических перспектив (возможностей) предприятия, получаемой как итог изучения слабых и сильных сторон компании, а также ее рыночных возможностей и факторов риска. Так, SWOT-анализ отражает данные о том, насколько стратегия предприятия соответствует его внутренним ресурсам и рыночным возможностям.

Данный анализ обладает стратегической ценностью только в случае, если он сообщает о ресурсах, которые в будущем понадобятся предприятию для реагирования на возникающие условия внешней среды и поддержания уровня достаточной прибыли, а также есть ли пробелы в ресурсной базе предприятия. Таким образом, SWOT-анализ предоставляет полное и достоверное описание положения предприятия.

PEST - анализ из множества факторов, характеризующих влияние внешней среды на предприятие выделяет четыре группы факторов, а именно:

-политические;

-экономические;

-социальные;

-технологические.

Политические факторы регулируют власть, которая контролирует государственный механизм обращения денег, а также ряд других условий получения ресурсов для любого предприятия. В свою очередь, анализ экономических факторов внешней среды предприятия дает информацию о том, как на государственном уровне распределяются ключевые экономические ресурсы. Социальные факторы внешней среды предприятия связаны с формированием потребительского выбора населения, чем определяется их особая роль при анализе прогнозируемого спроса на продукты деятельности предприятия в стратегической перспективе. Целью исследования технологических факторов внешней среды предприятия является выявление общих тенденций технологического развития, являющихся основными причинами изменений рынка.

GAP-анализ или анализ разрывов представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих диагностировать несоответствие внешней среды маркетинга внутренней среде, основными причинами которого являются:

-несоответствие ассортимента предприятия структуре спроса;

-несоответствие продукции предприятия аналогичной продукции конкурентов;

-несоответствие восприятия продукции предприятия восприятию продукции конкурентов у населения Бобров Н.И. Анализ новых тенденций в развитии розничной торговли // Маркетинг. - 2015. - №2 - 54 с..

Таким образом, GAP-анализ представляет собой сравнение существующей ситуации в организационной структуре предприятия и ожидаемого положения дел в перспективе. После подробного описания ситуаций проводится разработка плана действий для достижения поставленных целей. Зачастую к GAP-анализу прибегают в том случае, если предприятие не справляется со своими стратегические целями, так как с ростом разрывов понижается уровень мотивации персонала, что долгосрочной перспективе негативно отражается на всей деятельности предприятия.

Суть матрица Бостонской Консалтинговой Группы (матрица БКГ) представляют два основных параметра, по которым проводится анализ продукции:

-относительная доля рынка (в сравнении с конкурентами);

-рост рынка.

Так, все предприятия в зависимости от их темпов роста и занимаемой ими доли рынка можно разделить на следующие группы, представленные в таблице 1.6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Магистр, 2014. - 180 c.:

Таблица 1.6. - Группы предприятий (согласно матрице БКГ)

Группа	Характеристика
«Трудные дети»	товары данной группы могут быть перспективными, так как рынок расширяется, однако, требуют больших средств для поддержания роста. Для данной группы надо выбрать между увеличением доли рынка или прекращением их финансирования. Данная группа может стать в перспективе «звездами» (дальнейшее инвестирование) или «собаками» (ликвидация)
«Звезды»	рыночные лидеры, приносящие значительную прибыль по причине своей конкурентоспособности. Однако, они требуют финансирования для поддержания высокого уровня доли рынка
«Дойные коровы»	товары, приносящие больше прибыли, чем это необходимо для обеспечения их роста. Они выступают основным источником финансовых средств для научных исследований диверсификации
«Собаки»	товары в невыгодном положении по издержкам и не имеющие перспектив роста, сохранение которых связано с дополнительными финансовыми затратами при маленьких шансах на улучшение ситуации. При этом наилучшей стратегией будет являться прекращение инвестиций.

Таким образом, для «трудных детей» характерны быстрый рост и малая доля, для «звезд» - быстрый рост и высокая доля, для «дойных коров» - медленный рост и высокая доля, для «собак» - медленный рост и малая доля.

Матрицу БКГ можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1.8 - Матрица БКГ Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Магистр, 2014. - 213 c.

Сбалансированный портфель предприятия, как правило, включает в себя 2-3 товара из группы «дойных коров», 1-2 товара из группы «звезд» и небольшое количество товаров из группы «собак». Следует отметить, что как избыток товаров - «собак» говорит об опасности спада, так и избыток новых товаров служит причиной финансовых затруднений.

Таким образом, матрица БКГ выполняет две основные функции:

-способствует принятию решения о запланированных позициях рынка;

-способствует распределению стратегических средств между различными СЗХ в будущем.

Модель пяти сил М. Портера позволяет оценить следующие ключевые силы, которые могут повлиять на работу предприятия (таблица 1.7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 110 c.):



Таблица 1.7. - Силы, влияющие на работу предприятия

Воздействующая сила	Характеристика
Соперничество предприятий в отрасли	проявляется под влиянием: -структуры отраслевой конкуренции; -условий спроса; -высоты барьеров входа в отрасль
Риск входа потенциальных конкурентов	возникновение опасности для прибыльности предприятия, зависящий от высоты барьеров входа в отрасль. Предприятие может повышать цену и увеличивать доходы, если данный риск мал
Угроза со стороны товаров-заменителей	цена, которую покупатели готовы платить за товар частично зависит от альтернатив, доступных на рынке. Если на рынке существуют схожие товары-заменители, то покупатель будет склоняться к покупке данных товаров при увеличении цен на оригинальные товары
Давление со стороны поставщиков	угроза поднятия поставщиками цен, вынуждающая предприятие снижать количество продукции и, соответственно, прибыль
Давление со стороны потребителей	угроза влияния на цены по причине возникающих потребностей в лучшем сервисе или качестве.

Таким образом, силы, которые могут повлиять на работу предприятия, представленные в таблице 1.7., необходимо регулярно отслеживать и влиять на их состояние.

Матрица развития товара (рынка И. Ансоффа) позволяет предприятию придерживаться нескольких стратегий одновременно. На одной оси рассматривается вид рынка, на другой оси - вид товара (новые или старые):



Рисунок 1.9 - Матрица И. Ансоффа Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Форум, 2014. - 41 c.

Матрица И. Ансоффа, представленная на рисунке 1.9, предлагает четыре альтернативные стратегии (таблица 1.8. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 109 c.):

Таблица 1.8. - Стратегии развития (по И. Ансоффу)

Стратегия развития	Характеристика
Стратегия проникновения на рынок	-анализ маркетинга уже имеющихся товаров на рынках; -изучение целевого рынка предприятия; -разработка мероприятий по продвижению продукции, а также увеличению эффективности деятельности предприятия на рынке
Стратегия развития продукта	разработка новых или совершенствование уже разработанных товаров в целях увеличения продаж. Предприятие может проводить данную стратегию на известном рынке, заполняя рыночные ниши. Она предпочтительна по причине минимизации риска, а доход при этом образуется за счет сохранения доли предприятия на рынке в будущем
Стратегия развития рынка	поиск нового рынка (сегмента) для освоенных товаров, связанный со значительными рисками и затратами. Доход при этом образуется благодаря расширению в пределах географического региона рынка сбыта
Стратегия диверсификации	разработка новых видов продукции параллельно с освоением новых рынков. Товары могут быть новыми как для предприятий целевого рынка, так и для данного хозяйствующего субъекта. Стратегия диверсификации обеспечивает стабильную прибыль и устойчивость предприятия на долгосрочную перспективу. Однако, является наиболее затратной и рискованной.



Таким образом, матрица И. Ансоффа основана на предпосылке, что решение о продаже товаров на рынке определяет наиболее подходящую стратегию интенсивного роста объема продаж.

К достоинствам применения матрицы И. Ансоффа можно отнести ее простоту применения и наглядность, а к недостаткам - ограничения в рамках двух характеристик (рынок-товар) и одностороннюю ориентацию на рост.

Таким образом, методы и инструменты формирования стратегии управления предприятием играют важнейшую роль в организации управленческой деятельности, так как с их помощью можно ориентироваться в разнообразных стратегиях, а также группировать и классифицировать их, разрабатывать схемы поиска, отбора и последующей реализации стратегий.

В современных условиях как в теории, так и в практике стратегического управления существует огромное количество методов и инструментов формирования стратегии управления предприятием, каждый из которых имеет свои характерные преимущества и существенные недостатки, а также специфические условия применения. Использование данных методов и инструментов стратегического управления направлено на достижение предприятием состояния, при котором оно эффективно функционирует и максимизирует собственную прибыль.

1.3 Методы формирования конкурентной стратегии

Конкурентной стратегией предприятия называют комплекс долгосрочных меры оборонительного или наступательного характера, нацеленных на укрепление положения предприятия и учитывающих факторы конкуренции. Таким образом, процесс формирования конкурентной стратегии предприятия направлен на достижение его конкурентных преимуществ.

На сегодняшний день в хозяйственной практике выделяются четыре уровня конкурентоспособности предприятий, представленные в таблице 1.9 Александрова А.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 105 c..

Таблица 1.9. - Уровни конкурентоспособности предприятий

Уровни конкурентоспособности	Характеристика
Первый уровень конкурентоспособности	небольшие предприятия, выпускающие продукцию определенного вида. Как только предприятие данного уровня начинает перерастать свою нишу рынка и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, то ему следует совершенствовать сравнительные преимущества. Наилучший вариант стратегии для предприятий этого уровня - поиск новых ниш рынка, т.е. обеспечение диверсификации производства и хозяйственной деятельности
Второй уровень конкурентоспособности	стремятся максимально заимствовать технические приемы методы организации производства ведущих предприятий. Однако, зачастую данные стереотипы делового поведения, основанные на заимствовании опыта, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям
Третий уровень конкурентоспособности	система управления предприятий на данном уровне активно содействует их развитию и совершенствованию, а успех в конкурентной борьбе становится функцией управления
Четвертый уровень конкурентоспособности	предприятия данного уровня находятся впереди конкурентов в течение длительного времени, т.е. являются компаниями мирового уровня, отличающиеся продукцией высочайшего качества.

На сегодняшний день выделяются три основные конкурентные стратегии, которые возможно применить по отношению к любой конкурентной силе, т.е. имеющие универсальный характер.



Рисунок 1.10 - Конкурентные стратегии

Раскроим сущность конкурентных стратегий, представленных на рисунке 1.10.

Конкурентная стратегия дифференциации означает создание предприятием товара или услуги, обладающих уникальными свойствами. Стратегия преимущества в издержках дает широкие возможности для свободы выбора действий предприятию как при определении уровня доходности, так и в ценовой политике. Конкурентная стратегия фокусирования представляет собой концентрацию внимания на определенном сегменте рынка, группе товаров, покупателей или секторе.

В современных рыночных условиях можно выделить два типа хозяйственных стратегий с точки зрения эффективности производства.

Рисунок 1.11 - Типы хозяйственных стратегий



Таким образом, стратегии первого типа нацелены на:

-получение прибыли в долгосрочной перспективе;

-повышение финансовой устойчивости предприятия;

-поддержание конкурентоспособности предприятия в течение длительного времени.

Рассмотрим подробнее стратегии первого типа, представленные в таблице 1.10 Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 124 c:

Таблица 1.10. - Стратегии первого типа

Стратегия	Характеристика
Минимизация издержек производства	рост прибыли за счет: -снижения затрат труда; -применение более производительного оборудования; -использование более экономичных видов сырья; -экономия на масштабах производства
Расширение доли рынка	повышение производственной эффективности за счет: -более высокой доли вновь создаваемой стоимости в общем объеме реализованной продукции; -ускорения оборачиваемости капитала предприятия
Инновационное программирование НИОКР	создание и следующее внедрение прогрессивных технологий, а также разработка принципиально новой продукции высокого качества, не имеющей аналогов на рынке.

Следует отметить, что стратегии первого типа на практике оказываются тесно взаимосвязаны между собой. Предприятиям, выпускающим инновационную продукцию, необходимо снижать издержки производства в целях увеличения доли рынка.

Стратегии второго типа (таблица 1.11 Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 250 c..) нацелены на оптимизацию текущих финансовых показателей предприятия, а также максимизацию краткосрочной прибыли.



Таблица 1.11. - Стратегии второго типа

Стратегия	Характеристика
Стратегия максимизации (искусственного завышения) издержек производства	рост издержек производства при слабой конкуренции внутри отрасли, который включается в цену, т.е. ложится на потребителя. Предприятие не заинтересовано в минимизации издержек производства
Имитационное программирование НИОКР	обновление ассортиментного ряда при помощи «косметических» преобразований продуктов, уже имеющихся на рынке (дизайн)
Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала»	-продажа или скупка действующих предприятий и активов; -слияние и поглощение предприятий При данной стратегии осуществляется непроизводственное отвлечение капитала, а главный акцент основан на стабильной выплате высоких дивидендов и оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, а не на росте стоимости акций предприятия.

Таким образом, отличительной чертой формирования конкурентных стратегий является их альтернативность, т.е. классификация и ранжирование проблем, сравнение данных с прогнозными показателями, выбор наиболее существенных факторов решения поставленных задач.

Наиболее популярными методами анализа альтернатив выступают STEP-анализ, GАР-анализ, SWOT-анализ и ситуационный анализ.

Методика STEP-анализа заключается в оценке изменений и тенденций во внешней среде предприятия, а также в определении степени их значимости для предприятия. В свою очередь, GAP-анализ представляет собой анализ стратегических «разрывов», которые определяют разницу между реальными и желаемыми результатами при осуществлении деятельности предприятия.

Основная суть методики SWOT-анализа заключается в выявлении и последующей оценке слабых и сильных сторон предприятия, а также дальнейшего соотношения их с угрозами и возможностями рынка. Данный анализ проводится по пяти функциональным зонам:

-финансы;

-маркетинг;

-персонал;

-производство;

-имидж и организационная культура.

Методы ситуационного анализа основаны на систематическом анализе элементов внутренней и внешней среды и последующей оценке влияния на возможности предприятия.

Таким образом, выбор метода формирования конкурентной стратегии напрямую зависит от:

-стадии жизненного цикла предприятия;

-особенностей внешней и внутренней среды предприятия;

-периода, на который разрабатывается стратегия предприятия и т.п.

Можно выделить две группы конкурентных стратегий предприятия по характеру взаимодействия с внешней средой:

-наступательная стратегия;

-оборонительная стратегия.

Как правило, наступательные конкурентные стратегии требуют значительных кредитных инвестиций, поэтому они находят широкое применение на предприятиях, которые располагают достаточно высоким финансовым потенциалом, а также высококвалифицированным составом кадров (стратегии роста).

Оборонительные конкурентные стратегии выражают реакцию предприятия на действия его конкурентов, а также на поведение и потребности потребителей (косвенно).

При выборе метода формирования конкурентной стратегии предприятия необходимо учитывать, что в любом процессе стратегического планирования важны последующие шаги ее реализации, такие как:

-применение конкурентной стратегии на практике

-анализ и контроль результатов внедрения конкурентной стратегии

-необходимая корректировка конкурентной стратегии для максимизации прибыли.

Подводя итог первой главе данного дипломного проекта, можно сделать следующие закономерные выводы о теоретических основах разработки стратегии и развития предприятия связи.

Стратегическое планирование представляет собой процесс моделирования будущего, включающий определение целей и формулировку концепции долговременного развития предприятия.

К задачам стратегического планирования относятся анализ состояния и перспектив развития рынка, разработка целевых программ по функциональным стратегиям, оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач, а также установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов

Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и эффективное управление ресурсами, минимизирующее воз-можные финансовые и материальные потери предприятия при достижении целей.

В свою очередь, стратегическое управление представляет собой управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует на запросы потребителей производственную деятельность, гибко реагирует и оперативно проводит необходимые изменения в организации, отвечающие вызовам со стороны окружения и позволяющие достигать конкурентных преимуществ, что в целом дает организации возможность успешно функционировать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

К инструментам формирования стратегии управления предприятием относятся SWOT-анализ, PEST - анализ, GAP-анализ, матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ), модель пяти сил М. Портера и матрица развития товара (рынка И. Ансоффа).

Конкурентной стратегией предприятия называют комплекс долгосрочных мер оборонительного или наступательного характера, нацеленных на укрепление положения предприятия и учитывающих факторы конкуренции. На сегодняшний день выделяют три основные конкурентные стратегии, а именно: преимущество в издержках, фокусирование и дифференциацию.

При выборе метода формирования конкурентной стратегии предприятия необходимо учитывать, что в любом процессе стратегического планирования важны последующие шаги ее реализации, такие как применение конкурентной стратегии на практике, анализ и контроль результатов внедрения конкурентной стратегии, а также необходимая корректировка конкурентной стратегии для максимизации прибыли.



2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «МЕГАФОН» ЗА 2013-2015 ГОДЫ

2.1 Характеристика стратегии деятельности предприятия

ПАО «Мегафон» является российской телекоммуникационной компанией, предоставляющей услуги сотовой связи (GSM, UMTS, LTE), местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения. На сегодняшний день ПАО «Мегафон» действует на территории 83 субъектов Российской Федерации, Таджикистане, частично признанных государствах Абхазии и Южной Осетии. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

Количество абонентов мобильной связи компании составляло 73, 8 млн человек на 30 июня 2015 года.

Предприятие было образовано в мае 2002 года.

Рисунок 2.1 - Логотип ПАО «Мегафон» Официальный сайт ПАО «Мегафон»: http://rostov.megafon.ru

Девиз ПАО «Мегафон» - «Будущее зависит от тебя».

На территории России ПАО «Мегафон» разделен на 8 филиалов, которые включают в себя областные подразделения, а также офисы продаж, обслуживания:

-столичный филиал;

-сибирский филиал;

-северо - западный филиал;

-дальневосточный филиал;

-поволжский филиал;

-кавказский филиал;

-центральный филиал;

-уральский филиал.

На сегодняшний день услуги ПАО «Мегафон» включают в себя:

Рисунок 2.2 - Услуги ПАО «Мегафон»

Таким образом, ПАО «Мегафон» предоставляет широкий спектр качественных услуг потребителям, представленным на рисунке



Рисунок 2.3 - Потребители ПАО «Мегафон»

Ценность для потребителей компании, представленных на рисунке 2.3, представляют следующие критерии:

Рисунок 2.4 - Критерии ценности ПАО «Мегафон» для потребителей



Стратегические планы ПАО «Мегафон» сводятся к следующим:

-увеличение доли компании на российском телекоммуникационном рынке;

-укрепление лидерства и поддержание высокой эффективности бизнеса;

-увеличение числа потребителей услуг компании;

-активное развитие инфраструктуры новых сетей, а также Интернет-сервисов (он-лайн сервисов);

-увеличение валовой прибыли компании и ее оборота;

-развитие инноваций в целях предоставления широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов абонентам компании;

-увеличение числа партнерских соглашений и активное сотрудничество с крупными дилерскими и дистрибьютерскими компаниями;

-расширение розничной сети продаж;

-увеличение числа салонов связи;

-развитие собственной транспортной сети Официальный сайт ПАО «Мегафон»: http://rostov.megafon.ru.

Таким образом, сегодня ПАО «МегаФон» является одним из крупнейших сотовых операторов Российской Федерации. В июне 2010 года ПАО «Мегафон» приобрел пакет акций компании «Синтерра», что значительно укрепило собственную сетевую инфраструктуру предприятия и существенно усилило позиции ПАО «Мегафон» на рынках связи и конвергентных услуг, а также фиксированного и мобильного широкополосного доступа в сеть Интернет. Число активных абонентов ПАО «Мегафон» достигает 70 миллионов. Компания с мощным брендом полностью оправдывает лозунг «Будущее зависит от тебя».



2.2 Анализ внешней и внутренней среды ПАО «Мегафон»

Все предприятия функционируют в рамках внутренней и внешней среды. Таким образом, на предприятие в рамках осуществления им деятельности влияет большое число факторов и условий, имеющих различную природу возникновения.

Одним из главных условий успешной реализации стратегии управления на предприятии выступает проведение мониторинга как внешней, так и внутренней среды предприятия с целью превентивного обнаружения характерных признаков кризисных явлений. Целью данного антикризисного мониторинга является предупреждение предприятия о возможной опасности путем проведения постоянной диагностики его деятельности.

Проведем анализ внутренней среды ПАО «Мегафон» на основе следующих факторов:

-маркетинг;

-менеджмент;

-исследования и разработки;

-организационная культура;

-персонал;

-конкурентоспособность Смирнова О.О. Оценка эффективности рекламной кампании. - СПб.: Петербургский институт печати, 2013 - 215 с..

Таблица 2.1. - Анализ внутренней среды ПАО «Мегафон»

Фактор	Сильные стороны	Оценка в баллах	Слабые стороны	Оценка в баллах
Маркетинг	Демонстрация своих возможностей на примере успешных проектов	3
	Отлаженная схема ориентации на изменения потребностей заказчика	3
Менеджмент	Использование собственных разработок управления проектами	5	Управление временем в ущерб времени сотрудников	2
	Индивидуальный подход к заказчику	5	Управление сосредоточено в головном офисе	3
	Ориентация на долгосрочное сотрудничество	3
	Развитие партнерских отношений	4
	Динамическое распределение разработчиков по проектам	3
	Наличие эффективных информационных систем управления предприятием	5
Исследования и разработки	Собственные лаборатории разработки и тестирования	5	Исследования ведутся только в филиалах с дешевой рабочей силой	2
	Тесное сотрудничество с ВУЗами	3
	Корпоративная база знаний	5
Организационная культура	Неформальное лидерство	2
	Развитая система информационной коммуникации	4
Персонал	Высокая квалификация разработчиков	5	Использование дешевого труда разработчиков	3
	Мотивация с помощью системы карьерного роста	4
	Сбор студенческих сливок, путем интеграции в учебные программы ВУЗов и организации дополнительных курсов	4
Конкурентоспособность	Развитая сеть партнеров	5	Зависимость от главного партнера	3
	Использование современных технологий разработки ПО	5
	Тесное сотрудничество с заказчиком	5
	Использование гибких технологий управления проектами	5
	Использование дешевого труда в регионах	3
	Тестовая лаборатория - как сканер идей конкурентов	4

К факторам внешней среды косвенного воздействия на предприятие относят:

Рисунок 2.5 - Факторы внешней среды косвенного воздействия на предприятие.

Также выделим основные элементы непосредственного окружения предприятия:



Рисунок 2.6 - Элементы непосредственного окружения предприятия

Таким образом, мониторинг внешней среды предприятия представляет собой комплексную оценку как факторов внешней среды косвенного воздействия на предприятие (рисунок 2.5.), так и элементов непосредственного окружения предприятия (рисунок 2.6.)

При анализе внешней среды ПАО «Мегафон» была использована методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на построении многоугольника конкурентоспособности. Данный анализ включает в себя нескольких этапов:



Рисунок 2.7 - Алгоритм комплексной оценки конкурентоспособности предприятия Пинковская С. В., Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2014. - 487 с.

Проанализируем влияние основных факторов внешней среды на ПАО «Мегафон» в таблице 2.2. Составлено автором:

Таблица 2.2. - Влияние внешней среды на ПАО «Мегафон»

Группа факторов	Фактор	Характер влияния на организацию (+/-)	Возможная реакция организации (балл.)
Экономические	Сокращение доходов	-	3	Уменьшение издержек за счет ухудшения качества конечного продукта путем изменений в цикле разработки ПО

Подобные документы

• Анализ среды предприятия ОАО "Мегафон" с использованием SWOT-анализа

  Понятие стратегического управления, его основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Мегафон". Оценка деловой среды организации с использованием SWOT-анализа. Мероприятия по совершенствованию стратегического управления фирмы.
  
  курсовая работа [138,2 K], добавлен 23.01.2014
  

• Разработка стратегии развития компании "Канцлер"

  Анализ непосредственного окружения, внешней и внутренней среды предприятия для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента. Построение SWOT-матрицы и матрицы выбора приоритетов Глайстера.
  
  курсовая работа [566,1 K], добавлен 15.10.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия "Мегафон"

  Анализ рынка сотовой связи, экономических показателей отрасли, конкуренции, потребителей товаров и услуг, факторов внешней среды предприятия "Мегафон", его применение в разработке стратегии роста и дальнейшего эффективного развития данной компании.
  
  курсовая работа [462,9 K], добавлен 13.03.2011
  

• Разработка финансовой стратегии предприятия и способы ее реализации

  Место стратегического анализа и планирования в управлении предприятием. Оценка действующей стратегии, внутренней и внешней среды. Финансовые показатели деятельности. Структура издержек по производству и реализации продукции. Пути и направления развития.
  
  курсовая работа [351,2 K], добавлен 14.04.2014
  

• Анализ системы управления ОАО "Мегафон-Ритейл"

  Анализ существующей на предприятии системы управления, её сильные и слабые стороны, элементы внешней среды. Результаты проведения SWOT–анализа деятельности ОАО "Мегафон-Ритейл". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием.
  
  курсовая работа [139,3 K], добавлен 10.11.2014
  

• Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм")

  Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 18.12.2013
  

• Стратегический анализ компании "Мегафон"

  Общая характеристика компании "МегаФон" – первого общероссийского оператора мобильной связи. Оценка конкурентоспособности компании и оценка предоставляемых услуг. Рассмотрение возможных вариантов стратегии при помощи моделей стратегического планирования.
  
  контрольная работа [182,6 K], добавлен 29.11.2011
  

• Стратегический анализ ИП Чащина

  Сущность и этапы стратегического менеджмента. Классификация и характеристика стратегий. SWOT–анализ, анализ внутренней и внешней среды гостиничного предприятия. Разработка и экономическое обоснование реализации конкурентной и маркетинговой стратегий.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 25.01.2013
  

• Стратегическое планирование. Этапы и документы

  Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010
  

• Стратегическое планирование организации: стратегический анализ

  Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
  
  лекция [35,0 K], добавлен 31.01.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам