Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Ключевые слова: мотив, стимулирование, мотивация, потребности, методы мотивации, система управления персоналом.

Объектом исследования является ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41".

Предметом исследования явились система мотивации и стимулирования персонала ОГБОУ НПО "Профессиональное училище №41".

Цель дипломного проекта - на основе анализа сущности и методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала разработать рекомендации по совершенствованию мотивирования сотрудников ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41".

В процессе работы проводились исследования действующей системы мотивации предприятия и даны рекомендации по внедрению проекта мотивации персонала ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41".

Выпускная квалификационная работа выполнена в текстовом редакторе Мicrosoft Word 7.0 и представлена на дискете 3,5" (в конверте на обороте обложки).

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала
• 1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда
• 1.2 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении
• 1.3 Мотивационные стратегии и методы

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"

2.1 Краткая характеристика ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"

2.2 Анализ системы управления персоналом ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"

2.3 Анализ системы стимулирования и мотивации персонала ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность предприятия. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Проблема эффективной мотивации персонала является одной из центральных в построении эффективного обучающего процесса. Текучесть кадров высока, количество квалифицированных кадров ограничено, при этом наиболее успешные сотрудники не задерживаются долго на начальных должностях и либо растут вверх в данной компании, либо в чужой. Чем сильнее конкуренция, чем сложнее собственная система работы, тем более высококвалифицированные кадры нужны компании. А удержать как раз сложно именно тех, кто нужен в первую очередь. И в этом задача эффективной системы мотивации.

Задачи дипломного проекта:

дать характеристику современного состояния проблем мотивации и стимулирования персонала и путей ее решения;

охарактеризовать методы мотивации и стимулирования персонала;

дать общую характеристику ОГБОУ НПО "Профессиональное училище №41";

проанализировать состояние системы мотивации персонала в ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41";

разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала в ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41";

предложить мероприятия по внедрению проекта.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда

В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать целей, не всегда совпадающих с его личными целями, возник ряд мотивационных теорий.

Различают две группы таких теорий: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. [4; c. 213] Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие -- с характером работы. [11; c. 89]

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Таблица 1. Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Теория баланса Дж. Стейси Адамса.

Теория баланса основана на теории когнитивного диссонанса Л. Фестингера. Люди стремятся поддерживать соответствие между их представлениями, верованиями и пр. Рассогласование в сбалансированной системе представлений индивида вызывает у него чувство дискомфорта, внутреннего конфликта, которое человек старается снять различными способами.

В соответствии с теорией Дж. Стейси Адамса, взаимодействие нанимателя и наемного работника может быть описано как обмен с выделением в нем двух компонентов: вклад работника <=> исход

Работник выдвигает следующие требования к исходам: [11; c. 147]

- исходы должны соответствовать приложенным усилиям;

- исходы должны удовлетворять потребности работника;

- разные исходы должны быть различимы (гибкий график работы, льготный отпуск, квартира, удобный кабинет, персональная надбавка);

- вероятность получения желаемого вознаграждения должна быть достаточно высока.

Индивид проводит два ряда сравнения полученных исходов:

- сравнивает реальный исход с ожидаемым;

- сравнивает собственный исход с исходами значимых других - референтных групп или групп, выполняющих такую же работу.

Результатом сравнения соотношений вкладов и исходов может стать баланс или дисбаланс в представлениях индивида. Оценка ситуации: «У них за такие же усилия столько же платят» - означает воспринятый баланс соотношений и способствует воспроизводству работником прежней интенсивности усилий и настойчивости в решении поставленной задачи. Воспринимаемый дисбаланс может позитивным, когда результат социального сравнения в пользу сравнивающего, или негативным - если он не в пользу работника. Восприятие негативного дисбаланса означает, что работники рассматривают свою заработную плату как несправедливо заниженную, и вызывает соответствующие переживания.

Поведение человека, связанное с процессом восприятия, имеет следующие тенденции: [7; c. 63]

1) Индивиды стремятся максимизировать количество собственных позитивных исходов.

2) Они сопротивляются необходимости увеличить вклад, если это требует существенного увеличения усилий или увеличивает издержки.

3) Они сопротивляются необходимости поведенческих изменений, противоречащих их представлению о себе или самооценке.

4) Индивид скорее изменит представление о вкладах и исходах других, чем представление о себе.

Стремясь избавиться от внутреннего дискомфорта, вызванного восприятием несоответствия своего соотношения вкладов и исходов соотношению вкладов и исходов других значимых групп, индивиды прибегают к различным способам уменьшения этого дисбаланса. Наблюдения и специальные исследования выявили следующие способы уменьшения дисбаланса: [3; c. 68]

- работник может увеличить вклады (усилия, квалификацию и пр.);

- может уменьшить вклады (устраивать перекуры, чаепития и пр.);

- может стремиться увеличить исходы (обивать пороги с просьбами о повышении заработной платы и пр.);

- может стремиться уменьшить исход (просить понизить заработную плату, чтобы меньше требовали);

- может просто покинуть поле (прогулы);

- может искажать вклады и исходы других ("другие имеют больше опыта" и пр.);

- может искажать представление о собственных вкладах и исходах;

- может изменить уровень сравнения или референтную группу.

Помимо оценок возможности решения задачи, желательности возможных исходов и вероятности их наступления, на интенсивность и настойчивость произвольных целенаправленных действий индивида влияет совокупность разнообразных аспектов внутренней и внешней природы, активизирующих его:

- страхи (наказания, возможной аварии, неудачи и пр.);

- прием допингов (кофе, например);

- психическое состояние (усталость, раздраженность, взвинченность, окрыленность, радость и пр.);

- внешние воздействия (суета, шум, интенсивное движение людей, вскрики и т.п.);

- соревнование;

- чувства (зависть, ревность);

- увлеченность задачей и т.д.

На интенсивность и настойчивость произвольных целенаправленных действий индивида влияет и трудность задачи, стоящей перед исполнителем. Специалисты отмечают, что задачи разной трудности требуют разной интенсивности мотивации, проявляющейся в разной степени активации нервной системы. Максимальной результативности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации, которая тем больше, чем сложнее и труднее задача. Для каждой задачи существуют свои недостаточная и излишняя мотивация, отрицательно сказывающаяся на результатах ее решения.

Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.

Стимулирование - это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.

Мотивация - это внутреннее побуждение человека к определенным действиям. [2; c. 126]

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда - реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее - личность конкретного человека - может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага, которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.

Денежные: заработная плата, премии и т. д.

Не денежные: путевки, лечение, транспорт.

Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.

Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.

Творческие: возможности самосовершенствования и развития.

Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.

Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду. [8; c. 79]

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии - один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.

Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.

Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.

Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».

Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник - это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.

Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее - к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?».

1.2 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном - в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

1.3 Мотивационные стратегии и методы

• Как известно, без хорошего руководителя ни одна компания не сможет добиться успеха. В наше время наблюдается следующая тенденция: менеджер старается создать такую систему мотивации, которая не требует его постоянного вмешательства. Поэтому основным стимулированием остается денежное поощрение. Однако методы мотивации через материальные ресурсы любого предприятия ограничены, рано или поздно перед руководителем встанет вопрос о других методах мотивации персонала.
• В этом случае можно применить следующие методы мотивации работников: [28; c. 247]
• 1. Вознаграждение за необходимое качество и количество труда и санкции в случае его недостаточного качества или количества;
• 2. Организационно-административные методы мотивации, основанные на подчинении старшему по должности с возможным принуждением к выполнению указаний. Такие методы обеспечивают эффективную организационную деятельность на любом уровне;
• 3. Методы, подразумевающие вовлечение персонала в управление компанией, преимущественно применяются на малых предприятиях;
• 4. Методы устранения отрицательных стимулов, таких как несправедливость, неравные территории сбыта, и т.п.;
• 5. Методы мотивации персонала путем расширения и обогащения работы;
• 6. Целевой метод, это так называемая мотивация трудом.
• Сейчас множество тренинг-центров предлагают тренинги по мотивации и целеполаганию, которые учат менеджеров этому искусству, позволяющему увеличить эффективность работы сотрудников. В настоящее время целеполагание является одним из основных методов мотивации работников. Причина этому - ужесточившаяся конкуренция. И руководители, и сотрудники хотят научиться правильно ставить цели, не только цели компании, но и собственные. Данный метод помогает увидеть вклад каждого сотрудника в деятельность предприятия. Поэтому целеполагание получает все большее распространение среди ведущих фирм.
• Мотивация труда - стимулирование персонала к достижению цели через удовлетворение собственных потребностей. Работники должны воспринимать свой труд как источник самосовершенствования, как основу их профессионального роста. На сегодняшний день существует масса методов повышения мотивации. Вы, как руководитель можете: предоставить больше свободы и полномочий сотрудникам, улучшить условия труда, провести мероприятия по сплочению коллектива, привязать заработную плату к результатам труда, создать возможности профессионального и карьерного роста, сменить отдельных сотрудников, вручить грамоты наиболее результативным сотрудникам, и так далее.
• На сегодняшний день целью любой компании является нахождение и удерживание талантливых работников, грамотных специалистов. Правильная система мотивации работников поможет добиться от работников полной самоотдачи, и как результат - повышения производительности труда, максимальной продуктивности и эффективности.
• Не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы: [19; c. 248]
• 1. Цели, которые ставит перед собой организация;
• 2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.
• 3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;
• 4. Уже имеющуюся систему мотивации.
• Начнем с целей организации - ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация - организация не планирует расширение, ее цели - стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.
• Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.
• Как отмечает Т. П. Хохлова, мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру - например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется - ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.
• Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей. Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.
• Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.
• Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.
• Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам - элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т.д.
• Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.
• Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.
• И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать - не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем - сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.
• Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:
• - условия труда;
• - систему оплаты труда;
• - социальный пакет;
• - кадровую политику;
• - практику управления;
• - взаимоотношения в коллективе.
• С другой стороны, нам необходимо знать:
• - потребности, ценности и установки персонала;
• - их удовлетворенность своим трудом в организации;
• - приверженность сотрудников организации.
• Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).
• Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.
• Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:
• 1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;
• 2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;
• 3. Авторитаризм руководства, отсутствие внимания к мнению персонала;
• 4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;
• 5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.
• Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос - как? А если таких демотивированных много?
• С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.
• Успех бизнеса в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в регионах обеспечивает в последние годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного в 2009 году совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.
• К участию в проекте были привлечены сетевые кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий. [19; c. 153]
• Обобщение и анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и они мало отличаются от тех, что присущи рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту заработных плат были названы: кредитные специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства, о чем свидетельствует прирост зарплат в этой сфере в отдельных регионах до 74% в год.
• Региональная экспансия крупных федеральных компаний и приход западных производителей значительно усилили роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что имидж компании в глазах потенциальных сотрудников - один из сильнейших нематериальных активов компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. «В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - полагает она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий компании, удовлетворяющих эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так же важно стратегическое видение развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных зон развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, с другой - готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».
• Рис. 1. Самые популярные опции соцпакета
• «ДМС во всем мире составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена наличием большого числа западных компаний, - считает Сирма Готовац. - В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России. Однако исследования, рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы. Задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные компании предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и т.д.»
• Данные исследований кадровых агентств показывают, что одним из наиболее существенных факторов поддержания лояльности сотрудников является их обучение, карьерный и профессиональный рост.
• Рис. 2. Факторы удержания сотрудника
• Широкое распространение в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции». [34; c. 167]
• Заинтересовать работников в улучшении результатов деятельности компании можно, включив их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее число предприятий в регионах. Так, на Волгоградском семинаре директор по персоналу компании ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко рассказала, что в качестве мотивирующих факторов компания не только использует компенсационный пакет по оплате питания, ДМС, корпоративные праздники, номинации на лучшего специалиста, но и предлагает сотрудникам стать акционерами компании. По истечении трех лет с покупки акций их можно снова продать компании или хранить в качестве инвестиций. За счет таких решений «Реемтсма-Волга» достигает высокого уровня лояльности сотрудников и значительно снижает текучесть персонала. Средний срок работы сотрудников в компании достигает 5-7 лет.
• Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.
• Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум: [27; c. 188]
• 1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;
• 2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;
• 3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;
• 4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;
• 5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.
• Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит - нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.
• Выводы:
• Рассмотрев различные теории и методы мотивации, можно сказать, что построение эффективной системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.
• Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"
• 2.1 Краткая характеристика ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"
• персонал управление стимулирование мотивация
• Областное государственное бюджетное образовательное учреждение начального профессионального образования "Профессиональное училище № 41" (ОГБОУ НПО «Профессиональное училище № 41»).
• Директор: Чехов Сергей Викторович,
• Адрес: 636500, Томская область, Верхнекетский район, р.п.Белый Яр, ул.Советская, 1"А"
• Телефон для получения справочной информации: (38258) 2-24-42
• E-mail: pu4180@mail.ru
• Статус: государственное образовательное учреждение
• Тип: учреждение начального профессионального образования,
• Вид: Профессиональное училище.
• Лицензия на образовательную деятельность: серия РО № 001294, выданная 01 июля 201г., регистрационный № 183.
• В 2010-2011 учебном году в лицее обучалось 224 обучающихся, по сравнению с прошлым годом контингент обучающихся снизился на 3 человека. Было открыто 3 учебных группы первого курса. Переходящий контингент составлял 7 ученических групп, из них 1 без получения основного общего образования. Выпущено 72 человека, переведены на следующий курс обучения 143 обучающихся.
• В 2010-2011 учебном году образовательные потребности населения обеспечивали по следующим профессиям НПО :
• 1. «Мастер по лесному хозяйству», профессии по ОК: слесарь по ремонту автомобиля, тракторист категории «С», «Е», водитель автомобиля категории «В», «С», лесник, машинист трелевочных машин - срок обучения 4 года;
• 2. «Коммерсант на транспорте», профессии по ОК: агент коммерческий, экспедитор по перевозке грузов, водитель автомобиля категории «В», «С» - срок обучения 4 года;
• 3. «Повар, кондитер», профессии по ОК: повар, пекарь - срок обучения 3 года;
• 4. «Портной», профессия по ОК: портной - срок обучения 3 года.
• и на базе 7,8,10,11 классов со сроком обучения 2 года: Повар, пекарь.
• В учреждении создан педагогический совет, методические объединения, совет профилактики, которые решают поставленные задачи и наделены полномочиями. В учреждении создан Ресурсный центр в рамках социального партнерства с лесозаготовительными предприятиями района для организации подготовки высококвалифицированных рабочих кадров, для лесозаготовительной отрасли района.
• В учебном учреждении есть сайт образовательного учреждения, где постоянно освещаются все изменения, новости и события училищной жизни.
• Контактная информация: тел. (838258) 22442, тел/факс (838258) 22442, e-mail
• В училище обучаются по программам профессиональной подготовки с получением среднего (полного) общего образования и по программам профессиональной подготовки без получения среднего (полного) общего образования.
• Основные профессиональные образовательные программы включают в себя: Государственный образовательный стандарт по профессии, учебный план, график учебного процесса, пояснения к учебному плану, рабочие программы учебных дисциплин, производственного обучения и производственной практики, перечень выпускных квалификационных работ, перечень письменных экзаменационных работ, перечень учебных кабинетов и мастерских, другие методические материалы, обеспечивающие качество подготовки обучающихся и реализацию требований Государственного образовательного стандарта по профессии.
• Учебный процесс организуется согласно графикам учебного процесса, разрабатываемым до начала учебного года и утверждаемым директором. Графики учебного процесса составляются в соответствии с учебными планами.
• В учебных планах по профессиям НПО количество обязательной аудиторной нагрузки обучающихся 1, 2 и 3 курса в неделю не превышает 36 часов.
• В структуре рабочих учебных планов выделены инвариантная часть, обеспечивающая обязательный минимум содержания профессионального образования, и вариативная часть, содержание которой определено особенностями подготовки рабочих по данным профессиям в регионе и училище. В качестве регионального компонента реализуется программа предмета «Основы экологии и природоохранной деятельности Томской области».