Диагностика организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине

«Методология и методология социологического исследования»

на тему:

Диагностика организаций

Содержание

Введение

1. Диагностика организаций как исследовательская деятельность

1.1 Организационная диагностика: сущность и типология

1.2 Теоретические модели

1.3 Основные подходы в диагностике организаций

2. Методики организационной диагностики

2.1 Диагностическое интервью

2.2 Диагностическое анкетирование

2.3 Диагностическое наблюдение

2.4 Метод анализа документов в организации

2.5 Метод экспертных оценок в оргдиагностике

3. Разработка комплекса методик организационной диагностики

3.1 Программа прикладного исследования

3.2 Диагностическое интервью с руководителями структурных подразделений организации

3.3 Анкета для изучения мотивации к труду сотрудников

3.4 Сценарий экспертного опроса

Заключение

Библиографический список

Введение

Значимость выбранной темы для подготовки по дисциплине «Методика и методология социологического исследования» очевидна. Она заключается в том, что знания, полученные в ходе теоретического рассмотрения данного вопроса, необходимы студенту-социологу для приобретения профессиональных навыков.

Тема разработана не достаточно хорошо. Работы, посвященные рассмотрению организационной диагностики можно найти у таких отечественных ученых как Щербина В.В., Пригожин А.И., Липатов С.А. и др. Среди зарубежных исследователей можно назвать В. Френча, М. Харрисона и др.

Целью исследования настоящей КР является получить понятие о таком виде прикладной деятельности как диагностика организаций. Поставленную цель конкретизирует ряд задач:

1) выявить сущность организационной диагностики;

2) рассмотреть теоретические модели оргдиагностики;

3) выделить основные подходы в диагностики организаций;

4) изучить такие методы как анкетирование, интервью, анализ документов и экспертный метод применительно к оргдиагностике;

5) разработать программу прикладного исследования;

6) предложить комплекс методов организационной диагностики.

В качестве объекта данного исследовании можно назвать организационную диагностику. Предмет - возможности оргдиагностики как комплекса методов.

Теоретическое исследование по заданной теме предполагает использование аналитического, сравнительного, дедуктивного и др. методов.

Для написания ККР в качестве теоретико-методологической базы использовались работы следующих авторов: Щербины В.В. Щербина В.В. Проблемы технологизации социоинженерной деятельности// Социс, 1990, № 8. С. 78-85.; Липатова С.А. Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.М. Жукова. М.: Аспект Пресс, 2004. С. 48-68.; Некрасова С. И., Некрасовой Н. А., Бусыгина О. В. Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В. Факторы организационного развития предприятий. М.: Академия естествознания, 2009.

1. Диагностика организаций как исследовательская деятельность

1.1 Организационная диагностика: сущность, этапы, типология

С методологической точки зрения диагностика в любой сфере: в социологии и психологии, медицине и технике, -- определяется как установление взаимосвязи между определенными состояниями системы (отклонениями от нормы и их причинами) и тем множеством признаков (симптомов), которые им соответствуют. Различия же затрагивают в первую очередь объект диагностики (машины и механизмы, организмы, личность, протекающий процесс и др.), цели диагностики (постановка диагноза заболевания, выявление дефектов в машине, определение индивидуальных особенностей диагностируемого объекта и т.д.) и средства диагностики, что является отражением предметной специфики конкретной науки и особенностями практической сферы использования диагностических средств.

Однако, несмотря на указанные отличия, можно выделить общие моменты в определении диагностики в различных научных дисциплинах. Диагностика обычно понимается как:

1) процесс получения информации о состоянии объекта, выявление типа патологии (диагноз);

2) средство осуществления этого процесса (совокупность методов и средств деятельности по оценке состояния объекта);

3) специальное направление деятельности (научная дисциплина).

Российский социолог В.В. Щербина ключевым считает второе определение, трактующее диагностику как специфическое средство деятельности, так как два других выступают по отношению к нему как производные См.: Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. М., 1993. С. 29..

Нас интересует это понятие применительно к социологической науке. Здесь будет уместным привести точку зрения на организационную диагностику, которая рассматривает последнюю как разновидность социальной диагностики. Под социальной диагностикой в данном случае понимается деятельность по описанию состояния объекта (социальной системы) с целью выявления проблем (противоречий) его функционирования, а также определения породивших их причин и факторов.

Важно также отметить, что диагностическое исследование отличается от исследования научного вниманием к эмпирической целостности объекта и его индивидуальным различиям Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.М. Жукова. М.: Аспект Пресс, 2004. С. 50..

Из вышесказанного следует, что диагностика представляет собой комплексное социологическое исследование, целью которого является измерение текущего состояния объекта и перспективное видение развития ситуации (измерение социально-психологического климата групп, прогнозирование межгруппового взаимодействия и сопоставление возможных результатов процесса с целями функционирования данных групп) Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В. Факторы организационного развития предприятий. М.: Академия естествознания, 2009..

Еще одно определение организационной диагностики принадлежит Н.О. Токмаковой: «Организационная диагностика - это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и выявление главных направлений их решений» Токмакова Н.О., Андриянова М.В. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА. М.: 2004. С84..

Авторы сходятся в том, что главным объектом организационной диагностики являются проблемы, которые необходимо решить, а адекватность и эффективность прикладных мероприятий, предлагаемых консультантом, определяется, прежде всего, качеством проведенной диагностики.

В литературе приводится разделение оргдиагностики: по времени проведения -- на предварительную и текущую, и по широте охвата объекта -- на общую и специальную.

Предварительная диагностика, как правило, проводится еще до заключения договора о консультировании. Ее целью является определение «узких мест» организации и составление программы будущей работы. В настоящее время редко можно встретить предварительную диагностику как отдельный независимый этап. Обычно консультант проводит ее с руководством или собственниками фирмы на подготовительном этапе консультирования. Предварительная диагностика обычно бывает общей, т.е. охватывает всю организацию в целом. На этом этапе необходимо определить главные направления, по которым будут приниматься решения, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решение данных проблем, в какой последовательности их следует решать, чья помощь может понадобиться и т.п. В контексте предварительной диагностики консультантов интересуют не столько частные проблемы, сколько интегральные, которые имеют сильные внутренние и внешние связи, определяющие «лицо» организации (например, отсутствие четкой стратегии).

Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы. Текущая диагностика бывает специальной, охватывающей определенную подсистему или аспект деятельности организации, или общей.

Проведение организационной диагностики наиболее уместно в следующих случаях. Во-первых, когда необходимо провести оценку предприятия (структуру, взаимодействие, систему оплаты труда) перед покупкой его другой организацией. Во-вторых, когда в организации уже были проведены какие-то изменения и руководство хочет сравнить то, что было, с существующим положением дел (убедиться в эффективности произведенных изменений). В-третьих, перед началом работы консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом.

1.2 Теоретические модели

Несмотря на различие научного исследования и организационной диагностики, упомянутое выше, следует сказать о том, что они тесно связаны между собой и имеют много общего. Например, постановка диагноза требует достаточных теоретических знаний в сочетании с опытом анализа различного рода проблем. Рассмотрим теоретические модели, помогающие организовать сбор и анализ фактов в процессе диагностики.

В литературе существует довольно много таких моделей, которые могут быть использованы консультантами.

Диагностические модели можно разделить на ситуационные и нормативные. Ситуационные модели не указывают направления организационных изменений до постановки диагноза, в них нет описаний наиболее эффективных управленческих подходов, организационной структуры или моделей поведения. Нормативные утверждают, что существует один, наилучший путь организационных изменений (в направлении к наиболее эффективной модели организации).

К ситуационным моделям относятся, например, модель М. Вайсборда и конгруэнтная модель Д. Надлера и М. Ташмена. Основными нормативными моделями, которые активно используются консультантами, являются теории Р. Лайкерта и Р. Блейка и Дж. Мутон. В качестве примера приведем краткое описание первых двух моделей.

В модели М. Вайсборда организация представлена шестью основными параметрами цели, структура, система вознаграждений, поддерживающие механизмы, отношения (связи) и лидерство, - с помощью которых осуществляется диагностика. Причем каждый параметр должен рассматриваться в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «как это должно быть», а неформальная показывает сам процесс работы. Ключевым аспектом организационного диагноза является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров. Это говорит о соответствии индивида и организации. Другим вопросом является величина несоответствия между тем «что есть» и «что должно быть» (Это освещает соответствие между организацией и внешним окружением). Диагностическую модель Вайсборда рекомендуется использовать при отсутствии желательного для диагностики времени в организациях с несложной структурой.

Модель Д. Надлера и М. Ташмена является более сложной и базируется на системном подходе к организации - организация как «открытая система» находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Надлер и Ташмен среди факторов внешней среды, влияющих на организацию («входов»), выделяют ее окружение, ресурсы (капитал, материалы, работники), историю и стратегии организации. С другой стороны, результаты деятельности организации («выходы») оказывают свое воздействие на факторы окружающей среды. К ним относятся: организационное, групповое и индивидуальное поведение, а также межгрупповые отношения. Внутри самой организации выделяются «трансформирующие процессы»: задачи, люди, формальная и неформальная организации.

Рассмотренные выше, а также другие прагматические и теоретические модели, описывающие организации и анализирующие причины успехов или неудач в их работе могут являться концептуальной основой диагноза. Преимуществ в выборе тех или иных теорий нет. Наиболее сильными считаются модели, обладающие возможностями более точного прогноза и объясняющие область интереса консультанта с использованием самого небольшого числа переменных. Широкие и дорогостоящие исследования без такой основы - рискованное занятие. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение без опоры на теорию, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.

Кроме опоры на теорию, существует ряд важных направлений диагноза, которые необходимо учитывать при проведении оргдиагностики. Рассмотрим их.

1. Установление временных масштабов диагностики. Наиболее адекватные диагнозы естественно дает систематический сбор данных при условии, что члены организации готовы работать с ними. Иначе это будет пустая трата времени и ресурсов.

2. Установление степени участия членов организации в диагностике. Это вопрос о том, кто: отдельные лица, группы, отделы и т. п., вплоть до всей организации принимает участие в диагностике.

3. Конфиденциальность. Анонимность собранной информации должна быть адекватной степени доверия между членами организации для того, чтобы быть наиболее эффективной.

4. Степень структурирования диагностики. Диагностика может проводиться как с помощью опросников, структурированных по нескольким направлениям (например: лидерство, организационный климат и удовлетворенность, которые в свою очередь делятся на более узкие характеристики), так и в форме неструктурированного интервью.

5. Степень запланированности диагностики. Диагностика может быть частью долговременной стратегии развития, а может быть и “случайным событием”, когда, например, вышестоящее лицо хочет выяснить мнения и чувства подчиненных.

6. Природа исследуемой группы. Решение этого вопроса зависит от того, что хотят выяснить в ходе диагностики, и влияет на то, какие методы работы будут выбраны.

7. Технология диагностики. Это могут быть вопросники или интервью, индивидуальные или групповые методы и т.д.

8. Глубина диагностики. Диагностика сама по себе может быть мощным средством вмешательства в жизнь организации. Профессионал должен решить, как глубоко нужно проводить диагностику (в смысле близости к личности и доступности данных).

От рассмотрения теоретических моделей оргдиагностики перейдем к изучению основных подходов.

1.3 Основные подходы в диагностики организаций

В настоящее время наиболее распространены два методологически разных диагностических подхода, различающиеся пониманием природы объекта диагностики Чумакова Е. Организационная диагностика и развитие бизнеса/ Центр развития организаций: исследования, статьи, интервью. URL: http://www.ego-resource.ru/articles/?id=47:

1) предметный (диагностируемый объект рассматривается как объективно существующее квазиприродное образование, которое развивается по собственным законам). Здесь задача диагноста максимально объективно описать изучаемый объект на основе формальных показателей и исходных концептуальных схем; используются в основном количественные методы диагностики;

2) проблемный (объект рассматривается как спонтанно активный, обладающий свободой выбора). Диагност во многом полагается на интуицию, ситуация рассматривается как уникальная, и, соответственно, объект не сравнивается с каким-либо нормативным образцом; используются преимущественно качественные методы диагностики.

Для предметного подхода разработка эффективных средств диагностики базируется, как правило, на развитии концептуальных и эмпирических модельных представлений об изучаемой реальности. Это предусматривает логическое обоснование, проработку и проверку концептуальных схем, показателей, эмпирических индикаторов, а также введение эмпирических критериев проверки адекватности указанных представлений и схем. Уровень развития диагностических средств при таком подходе во многом рассматривается как производная от развития и состояния базовой фундаментальной науки.

Для развития диагностических средств в рамках указанного направления характерно стремление к максимальной алгоритмизации процесса получения информации и максимальной объективности полученной информации. Это возможно только за счет максимальной специализации решаемых задач.

Основными проблемами диагностики, опирающейся на положения предметного подхода, являются:

невозможность построения точных моделей изучаемого объекта, для объектов любого класса;

принципиально неустранимая проблема недостаточности исходных данных об объекте любого класса;

проблема перехода от теоретических представлений к частным показателям и эмпирическим индикаторам;

сложность концептуального и эмпирического описания целостного объекта с помощью отдельных показателей;

сложность выбора критериев адекватности концептуальных и эмпирических построений;

проблема перехода от умозрительных описаний к модели практической деятельности.

При использовании проблемного подхода диагност не только не дистанцируется от изучаемого объекта, но и вовлекает в этот процесс ключевые фигуры организации, стараясь при этом поставить их в активную позицию. Диагностические средства, которые использует диагност, не являются жесткими и формализованными технологиями.

Требования к объективности полученных в ходе диагностики результатов становятся просто бессмысленными, т.к. «естественный» сбор данных неконтролируем. Результаты диагностики при таком взгляде зависят от того, кто ее реализует. При этом большую роль играют установки, ориентации, квалификация исполнителя. Основным инструментом и источником получения информации об объекте становится интервью, игровые и «полевые» формы получения информации.

Отметим некоторые проблемы, возникающие при использовании данного диагностического подхода:

результаты диагностики субъективны и зависят от исследователя;

проблемы, в которых описывается состояние организации, не имеют онтологического статуса;

процедура диагностики слабо алгоритмизирована и плохо поддается формализации;

результаты диагностики часто не могут быть подтверждены при повторной диагностике.

Как явствует из сказанного, оба подхода имеют свои достоинства и в то же время порождают свои серьезные проблемы в организационной диагностике. Возможно, по этой причине в прикладных исследованиях организаций часто используют совокупность как количественных, так и качественных методов.

Итак, оргдиагностика как исследовательская деятельность включает в себя:

1) концептуальную модель объекта диагностики (интегральную или аспектно ориентированную),

2) диагностические методики (интервью, опросы, наблюдения и т.д.),

3) сам диагностический процесс.

Концептуальная модель направляет исследовательскую активность в определенном направлении и содержит различные компоненты объекта, существенные для диагностики, а также их взаимосвязи. Для использования концептуальной модели она должна быть операционализирована в эмпирические индикаторы, т.е. измерения, которые необходимы для диагностики состояния объекта и для интерпретации данных. Индикаторы должны быть измеряемы с помощью различных методик сбора информации (готовых или специально разработанных).

2. Методики организационной диагностики

Для получения достоверной информации в ходе диагностического исследования должно быть использовано не менее двух различных методик, т.к. это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с одним конкретным методом (например, из-за искажения результатов фактором социальной желательности).

Методические приемы должны давать достоверную и полезную информацию для диагноза. Это означает, что инструмент должен быть чувствительным (по отношению к разным ситуациям) и надежным (давать константную информацию в стабильных условиях. По меньшей мере, две техники в оценочном исследовании должны быть протестированы на валидность. Вместе с точной моделью они дают возможность консультанту точно описать функционирование организации.

При выборе подходящей методики внимание обращается на такие характеристики как низкая стоимость (сюда же включается простота и скорость заполнения методик), надежность, гибкость (адаптируемость к конкретной ситуации), способность давать качественные данные и т.д.

Перейдем к анализу основных методик диагностического исследования.

2.1 Диагностическое интервью

Интервью является наиболее популярным методом сбора первичной информации в практике диагностики организационных проблем. Выбор формы проведения интервью зависит от квалификации консультанта и характера диагностических задач. Консультант имеет либо заранее разработанный вопросник, которому он следует в процессе интервью (стандартизированное интервью), либо план интервью, который в ходе беседы с респондентом может меняться при сохранении общей цели опроса (нестандартизированное интервью). Обычно при первичной диагностике организации выбирают нестандартизированное интервью, которое может длиться от 30 минут до 1,5-2 часов. При этом беседа протекает в режиме диалога, т.е. равного обмена мнениями и суждениями.

Консультант может получать информацию не только из прямых ответов респондента, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают. Основной ошибкой при интервьюировании является повышенная активность консультанта.

Использование этого метода требует от проводящего интервью умения вступать в контакт, слушать, управлять беседой, импровизировать. Однако не имеет смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.

Интервью можно проводить не только с одним человеком, но и одновременно с небольшой группой людей. Однако группа может оказывать на людей сдерживающее воздействие, они могут быть менее откровенными в своих ответах, особенно в присутствии вышестоящих в служебной иерархии лиц.

Интервью (чаще индивидуальные, чем групповые) являются наиболее распространенным методом сбора диагностической информации. Преимущество интервью заключается в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан, что положительно сказывается на полноте, глубине и определенности получаемой информации. Однако проведение интервью требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств консультанта-интервьюера.

2.2 Диагностическое анкетирование

Анкетирование представляет собой процедуру работы с сотрудниками организации посредством опросного листа (вопросника).

Анкетирование в организациях может проводиться в двух формах:

Групповое обследование по месту работы. Организационно это наиболее доступная и оперативная форма опроса. Анкетер, работающий с группой опрашиваемых из 10-20 человек, объясняет цель обследования, правила заполнения анкеты и, в случае возникновения сложностей в ходе работы, индивидуально консультирует респондентов. При этом анкетер сразу может контролировать полноту и правильность их заполнения. Эта форма опроса обеспечивает 100%-ный возврат анкет и короткий срок сбора данных.

Индивидуальное обследование с помощью раздаточной анкеты. Анкетер либо вручает анкету респонденту, договариваясь о сроке возврата при повторной встрече, либо, объяснив правила заполнения и цели опроса, ожидает заполнения анкеты. При первом варианте у респондента больше времени на обдумывание ответов, однако, появляется возможность замены респондента, возникает проблема возврата анкеты.

После раздачи или рассылки анкет консультант практически теряет возможность непосредственно влиять на ход опроса, как, например, в интервью. Эта заочность общения предъявляет ряд требований к анкете как к инструменту сбора информации. Эти требования относятся к внешнему оформлению вопросника, формулировке вопросов, общей структуре (композиции) анкеты и ее содержанию.

Основными достоинствами анкетного опроса являются его экономичность и оперативность. С помощью анкетирования можно получить значительный объем информации в краткие сроки.

Вопросники, которые используются в диагностике организаций, бывают самых различных видов, размеров и форм. В качестве примера можно назвать популярный среди зарубежных оргконсультантов вопросник Р. Лайкерта «Профиль организационных характеристик» или вопросник Л. Константина «Шкалы организационных парадигм».

2.3 Диагностическое наблюдение

Наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч консультанта в организации. Тогда у него формируются первые впечатления, которые в дальнейшем подвергаются постоянной корректировке. Консультант может многое узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.

Применительно к оргдиагностике выделяют различные виды наблюдения.

1. Активное диагностическое наблюдение (консультант сам включается в какие-то процессы в клиентской организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы). Оно включает в себя следующие разновидности: включенное наблюдение (консультант принимает на себя какую-либо роль, предусмотренную порядком организации), участвующее (консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве) и проблематизирующее (Консультант намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентской организации, с тем, чтобы проследить за его реакцией).

2. Стороннее наблюдение имеет следующие подвиды: наблюдение за совещаниями, наблюдение за конкурентами.

Основными проблемами, осложняющими применение данного метода сбора первичной информации, являются субъективность наблюдателя и вероятность ошибиться при выборе объектов и явлений, на которые необходимо обратить внимание. Даже если консультант весьма наблюдателен, и он способен осознавать и контролировать собственные пристрастия к той или иной точке зрения на проблемы организации, одно его присутствие может вносить искажающий эффект в поведение людей, которые знают, что за ними наблюдают (на некоторых это действует угнетающе и мешает их работе). Поэтому иногда приходится маскировать наблюдение под другой вид деятельности.

Метод наблюдения дает возможность получить данные о реальном, естественном поведении, деятельности, общении людей, а не их мнения об этом. В то же время с помощью метода наблюдения трудно обследовать многих людей, а также понять мотивацию их действий.

2.4 Метод анализа документов в организации

Метод анализа документов в оргдиагностике может успешно использоваться как в своем традиционном (неформализованном) виде, так и в форме качественнно-количественного анализа содержания (контент-анализ). В социальной психологии документ рассматривается как звено в цепи коммуникаций, имеющее своих авторов и адресатов. К документам в организации могут относиться приказы, инструкции, протоколы, стенограммы совещаний, собраний, материалы внутрифирменных газет, радиовещания, стенной печати, документы отдела кадров и др.

Традиционный анализ документов есть не простое ознакомление с текстом, а интуитивно-качественный метод исследования, основанный на логических операциях анализа и синтеза, сравнения, оценивания, осмысления.

Контент-анализ -- это систематическая регистрация интересующих единиц содержания в документах, которые затем подвергаются количественной обработке, которая заключается в подсчете частоты появления единиц в совокупности однородных документов (не менее десятка) в абсолютных числах или в процентах распределения по документам. Анализ документов дает дополнительную информацию консультанту для, например, проведения интервью. Однако следует иметь в виду, что иногда документы отражают действительность в искаженном виде.

2.5 Метод экспертных оценок в оргдиагностике

В диагностике с успехом применяется и другой социологический метод - экспертный опрос.

Экспертный опрос -- разновидность социологического опроса, в ходе которого респондентами выступает особый тип людей -- экспертыДобреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 490.. Это компетентные лица, имеющие глубокие знания о предмете или объекте исследования.

Эксперт -- специалист, делающий заключение при рассмотрении какого-нибудь вопроса.

Применительно к диагностике организаций экспертами могут выступать как руководители структурных подразделений, так и рядовые сотрудники. Полезно в этом случае привлекать бывших сотрудников, ушедших на заслуженный отдых, так как они обладают бесценным опытом работы. Так же в качестве экспертов можно использовать специалистов извне.

Применительно к организационной диагностике могут использоваться все существующие виды коллективной экспертной работы. Это и метод «мозговая атака (штурм)», и обычная дискуссия, и дельфийская техника.

Существует мнение, что в случае проведения экспертного опроса в организации наибольшую результативность принесет работа исследователя в паре с групповым психологом Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. С. 567.. В этом случае распределение ролей осуществляется следующим образом:

- исследователь (консультант) предлагает участникам аналитические схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее перспективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п.

- психолог обеспечивает активизацию участников через стимулирование их ролевого распределения, обмен ролями, саморефлексию (переосмысление способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и проблем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей.

организационный диагностика методика

3. Прикладная часть.

Разработка методик организационной диагностики

3.1 Программа прикладного исследования

Проблемная ситуация. Руководитель транспортной компании N обратился за помощью к консультанту в связи с проблемами, возникшими в организации. В числе основных «жалоб» руководитель называет, отсутствие слаженности в работе подразделений, низкую инициативность у сотрудников, а, следовательно, снижение результативности труда и убытки компании.

Объект: транспортная компания N.

Предмет: управленческая сфера транспортной компании N.

Цель: провести диагностику организации для выявления проблем и предложения путей их решения.

Задача	Гипотеза	Метод
1) оценить степень понимания основных целей и задач компании руководителями разных уровней	отсутствие слаженности в работе подразделений компании напрямую зависит от степени понимания целей компании руководителями различного уровня	диагностическое интервью
2) оценить уровень мотивации сотрудников к труду	уровень мотивации сотрудников к труду на предприятии N крайне низок	анкета для изучения мотивации к труду
3) предложить меры воздействия на усиление мотивации сотрудников к труду	новая система оплаты труда повысит уровень мотивации сотрудников в 2 раза	метод экспертных оценок («мозговой штурм»)

Ход исследования. На начальном этапе проводится диагностическое интервью с руководителями всех структурных подразделений организации, выявляются причины разногласий в работе отделов. На втором этапе для заполнения свеем сотрудникам предприятия (84 человека) раздается «Анкета для изучения мотивации к труду». После анализа результатов анкетного опроса методом «мозгового штурма» выдвигаются предложения по внедрению нововведений, которые усилят мотивацию к труду сотрудников предприятия. В качестве экспертов предлагаются: руководители структурных подразделений (6 человек). Экспертный опрос длиться 5-6дней, его результатом является список наиболее успешных предложений по решению проблемы.

3.2. Диагностическое интервью с руководителями структурных подразделений

Здравствуйте, меня зовут Елена. Я консультант по управлению. Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, маркетингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленческим проблемам. Результатом нашего взаимодействия будет не просто список проблем вашей организации, но и выявленные взаимосвязи между ними.

Цель нашей сегодняшней встречи - это поведение интервью, которое поможет мне разобраться в проблемах вашей организации. Интервью будет проходить в форме диалога: на поставленные мной вопросы вы будете давать максимально полные ответы. Итак, приступим к работе.

1. Целевой блок (содержит вопросы, касающиеся целей организации).

Каковы основные цели вашей организации сегодня? Перечислите их.

Считаете ли вы получение прибыли основной целью вашей организации? Металлургическому заводу тоже нужна прибыль. Вы считаете, что у вас с ним одинаковые цели?

Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделении? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного вами?

В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат вашей работы для организации?

2. Конкретно проблемный блок

- Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными? Прежде чем вы станете отвечать на мой вопрос, я хочу вам предложить разделить проблемы на две категории: управляемые (т.е. те, которые зависят от нас) и неуправляемые (те, с которыми не ничего не можем сделать). Работать мы будем только с проблемами первой категории.

- Чем вызвана эта проблема? Какие факты подтверждают ваш вывод?

- Я правильно поняла вашу мысль? А как можно кратко записать ее?

- Что предпринималось для решения выделенной вами проблемы? Почему не удалось с ней справиться? Какие препятствия были?

- Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием (речь идет о вашей фирме). Как вы думаете, какие причины ее исчезновения он обнаружит?"

Мы достаточно четко очертили круг проблем организации, выработали их четкую формулировку. Наше интервью подошло к концу. Спасибо за участие. До свидания.

3.3 Анкета для изучения мотивации к труду сотрудников

Здравствуйте! Я провожу исследование на Вашем предприятии и прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты, а также мотивации вас как сотрудников предприятия. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Примети к сведению, что мнение каждого отдельного работника не будет оглашено.

Возможные варианты ответов в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1.К какой категории работников Вы относитесь?

а) водитель;

б) сотрудник управления;

в) руководитель подразделения и выше.

2. Ваш пол:

а) м;

б) ж.

3. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

Удовлетворены ли Вы	Удовлетворен	Неудовлетворен	Затрудняюсь ответить
	1	2	3
1. Размером заработка
2. Режимом работы
3. Разнообразием работы
4.Самостоятельностью в работе
5.Возможностью продвижения по службе
6.Санитарно-гигиеническими условиями
7. Отношениями с коллегами
8. Отношениями с непосредственным руководителем

4. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

5. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года, касающиеся данной организации?

а) продолжать работать на прежней должности;

б) перейти на следующую должность;

в) перейти работать в другое структурное подразделение;

г) перейти работать в другую организацию без смены специальности;

д) перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

е) свой вариант ответа_______________________________________

6. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (сделайте соответствующую пометку)?

	Снижает	Повышает	Не действует
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Трудовой настрой коллектива
4. Нововведения в компании

8. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Отметка
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Разнообразие работы
4. Высокая заработная плата
5. Самостоятельность в выполнении работ
6. Престиж профессии
7. Благоприятные условия труда
8. Благоприятный психологический климат (коллектив)
9. Возможность общения в процессе работы
10. Участие в развитии предприятия

9. Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь? Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Виды поощрений	Отметка
1. Доплаты (премия, бонусы)
2. Доплаты за стаж работы на предприятии
3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)
4. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)
5. Страхование (медицинское, пенсионное)
6. Обеды
7. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)
8. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города))
9. Бесплатная или частичная оплата путевок
10. Ссуды
11. Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)
12. Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно вас могло бы заинтересовать)

Спасибо за участие!

3.4 Сценарий экспертного опроса

Здравствуйте, уважаемые сотрудники предприятия N. Меня зовут Елена. Я консультант по управлению. Мы собрались сегодня, чтобы решить задачу, принципиально важную для Вашего предприятия. Мы должны предложить наиболее эффективные методы воздействия на мотивацию к труду сотрудников и пути их внедрения. Выработать нужное решение по данному вопросу мы сможем с помощью метода экспертных оценок.

Каждый из вас будет экспертом в своей области. Вам предлагается распределить между собой следующие роли: «генератор идей», «стимулятор», «регулятор», «селектор», «аналитик».

Вкратце расскажу о ходе работы, которая нам предстоит.

Мы будет работать в формате «мозгового штурма». Исследование будет проходить в несколько этапов. На первом этапе мы определим круг задач. На втором - проанализируем ситуацию. На третьем этапе - выявим конкретные проблемы. В ходе четвертого этапа мы разработаем конкретные решения. На заключительном этапе - предложим механизм реализации этих решений. После окончания каждого этапа самые удачные предложения будут записаны и проанализированы. Длительность исследования составит 5-6 дней.

Итак, начнем нашу работу.

Первый день. Определение круга задач.

. «Зачем мы здесь?» Чего мы ждем в конце данной работы? как мы понимаем поставленную задачу? Насколько важна поставленная задача? Действительно ли актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии? Можно ли было решить эту задачу традиционными методами (совещания, собрания, приказы и т. д.)?

. «Анализ ситуации вокруг поставленной задачи». Обмен сведениями о состоянии ситуации с мотивацией к труду на сегодняшний день. Какие противоречия существуют в анализируемом процессе? Какие трудности есть в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура проблем).

. «Разработка проекта изменений». Как можно решить этот комплекс проблем? Какие будут предложения? С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое решение? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения).

Второй день. Углубленный анализ ситуации.

Отталкиваясь от уроков первого дня, необходимо рассмотреть ситуацию с нововведением в следующей последовательности:

. Участники нововведения. Каково распределение участников нововведения по активности, влиянию. Кто из них в чем заинтересован?

. Управление нововведением. Как планируется управление нововведением? Какие стимулы вы можете предложить? Какие санкции за невыполнение?

. Характеристика нынешнего состояния нововведения. Представьте точки основных сбоев. Желательно схему "Намечено - сделано".

V. Управляемые и неуправляемые факторы. Что можно изменить в ситуации с мотивацией сотрудников к труду, что невозможно? Возможно ли расширить границы управляемости? При каких условиях и какие ныне не управляемые факторы могут стать управляемыми? И наоборот, какие из ныне управляемых могут стать неуправляемыми? Желательно представить графическое изображение.

Третий день. Выявление конкретных проблем.

. Реплексия предыдущего дня. Каковы основные расхождения в анализе ситуации? Чем они вызваны?

. Противоречия. Какие противоречия характерны для данного нововведения? Давайте разложим эти противоречия по средствам, целям, интересам и т. д. Давайте отделим объективные противоречия (вызванные положением участников в организационных и межорганизационных структурах) от субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стереотипы восприятия друг друга). Как это сказывается на ходе нововведения?

. Взаимосвязь проблем. Выделение корневой проблемы (наиболее важной, общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи между проблемами. Необходимо изобразить структуру проблемного поля.

Я предлагаю рассмотреть соотношение существующего и желаемого как проблему. Как можно определить идеальное состояние организации данного и других подобных нововведений? Что из этого идеального реализуемо на практике? В чем расхождения особенно велики?

Подведем итоги дня и назовем стартовые проблемы для решения. Распределим их по приоритетности.

Четвертый и пятый дни. Разработка проектов решений.

. Рефлексия предыдущего дня. Каковы основные расхождения в понимании проблем? Чем они вызваны?

. Сценарий изменений: что будет, если...? Давайте разработаем своеобразный сценарий изменений. Для этого нам необходимо ответить на вопрос «что будет, если…?» и предложить различные пути развития процесса при определенных условиях.

. Пути движения к желаемому состоянию. Нам необходимо отделить достижимое от нереального, набор промежуточных изменений, распределение последовательности.

. Ожидаемые препятствия и потери. Предположите, какие могут возникнуть новые трудности и неопределенности, возможный ущерб, минимизация потерь. Есть какие-либо контраргументы?

Шестой день. Разработка программы реализации.

. Рефлексия предыдущего дня. Каковы основные различия в предлагавшихся путях решения проблем? Какие позиции выявились в ходе дискуссий? В чем причины расхождений? Насколько удалось их преодолеть?

. Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив. Давайте ответим на вопрос, что будет способствовать успеху внедрения. Какие категории работников, лиц будут наиболее заинтересованы во внедрении данного проекта изменений? Что будет препятствовать его успеху? От каких категорий работников, лиц можно ожидать наибольшего сопротивления внедрению проекта? Как им компенсировать вероятные потери?

Подведение итогов работы. Давайте озвучим те решения, касаемо процесса нововведений, к которым нам удалось придти в ходе работы. Добились ли мы поставленных задач?

Спасибо за плодотворную работу!

Заключение

В заключении отметим, что в ходе работы были реализованы все поставленные задачи.

Итак, организационная диагностика рассматривается как разновидность социальной диагностики. Диагностическое исследование отличается от исследования научного вниманием к эмпирической целостности объекта и его индивидуальным различиям. Объектом организационной диагностики являются проблемы, которые необходимо решить, а адекватность и эффективность прикладных мероприятий, предлагаемых консультантом, определяется, прежде всего, качеством проведенной диагностики.

Исследованию в оргдиагностике способствует построение теоретических моделей. Диагностические модели были разработаны М. Вайсбордом, Д. Надлером, М. Ташменом и др.

Методики, применяемые в процессе оргдиагностики разнообразны. Для получения достоверной информации в ходе диагностического исследования должно быть использовано не менее двух различных методик, т.к. это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с одним конкретным методом. В работе были рассмотрены такие методы, как диагностическое интервью, диагностическое наблюдение, диагностическое анкетирование, метод анализа документов и метод экспертных оценок в оргдиагностике.

Итогом работы стало составление комплекса авторских методик диагностики организации на примере конкретной проблемы.

Библиографический список

1. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. М.: ИНФРА-М, 2004.

2. Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.М. Жукова. М.: Аспект Пресс, 2004.

3. Некрасов С.И., Некрасова Н.А., Бусыгин О.В. Факторы организационного развития предприятий. М.: Академия естествознания, 2009.

4. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

5. Токмакова Н.О., Андриянова М.В. Организационная диагностика. М.: 2004.

6. Чумакова Е. Организационная диагностика и развитие бизнеса/ Центр развития организаций: исследования, статьи, интервью. URL: http://www.ego-resource.ru/articles/?id=47 (Дата обращения: 11.09.11)

7. Щербина В.В. Проблемы технологизации социоинженерной деятельности// Социс, 1900.

8. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М., 1993.

Размещено на Allbest.ru